組織溝通對(duì)企業(yè)員工 績(jī)效的影響

李夢(mèng)溪

摘 要：近年來(lái)，由于信息技術(shù)的高速發(fā)展，使得組織中的交流更多地采用了電子通信手段，而忽視了面對(duì)面交流。本文首先指出了因組織缺乏溝通，而容易產(chǎn)生的一系列問(wèn)題。其次提出了有效溝通如何轉(zhuǎn)變員工態(tài)度和行為，以及溝通對(duì)員工自身的影響。再次，研究了倫理型領(lǐng)導(dǎo)和家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)管理人員與員工溝通過(guò)程的影響，以及這種影響會(huì)導(dǎo)致的后果。最后提出了合理化建議，就如何進(jìn)行有針對(duì)性的干預(yù)，以期實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的最大化。

關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)溝通 績(jī)效 職工激勵(lì) 上下屬關(guān)系

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）05（c）-090-02

現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，組織內(nèi)部成員肩負(fù)著更多更高的工作要求，工作場(chǎng)所的人際關(guān)系和信息溝通也就尤為重要了。與此同時(shí)，信息技術(shù)的高速發(fā)展和應(yīng)用，促使組織更多地采用電子通信手段，而大大地減少了面對(duì)面的交流，組織溝通過(guò)程中越發(fā)容易產(chǎn)生角色沖突、工作職責(zé)不清晰、人際關(guān)系沖突等負(fù)面情況，導(dǎo)致組織難以形成輕松愉悅的工作條件與環(huán)境。對(duì)于組織管理層來(lái)說(shuō)，有效溝通能轉(zhuǎn)變員工態(tài)度和行為，使員工保持良好的精神和心理狀態(tài)，促使整個(gè)工作氛圍向積極的方面發(fā)展。其次，進(jìn)行組織溝通的有關(guān)研究，也有利于對(duì)組織目前工作狀況、員工內(nèi)部關(guān)系進(jìn)行一個(gè)深入的了解，從而進(jìn)行有針對(duì)性的干預(yù)。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，人力資本不僅包括管理層，也包括組織的普通職工。一個(gè)成功的組織的建立和發(fā)展是包括管理層和員工在內(nèi)的多方共同努力的結(jié)果。管理人員和員工都是組織重要的價(jià)值創(chuàng)造者，其目標(biāo)為有力的增強(qiáng)組織整體競(jìng)爭(zhēng)力，所以雙方雙向的溝通就顯得尤為重要了。

1 溝通

傳播學(xué)把溝通分為三種類(lèi)型：人際溝通、大眾溝通、組織溝通。Greenbaum（1982）指出組織溝通主要是對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部溝通進(jìn)行的研究，它強(qiáng)調(diào)的是組織中所產(chǎn)生的溝通過(guò)程，一般來(lái)說(shuō)，組織溝通包含組織內(nèi)部與對(duì)外的溝通。Simon（1976）指出，“組織溝通是組織中的某一成員，將其思想傳達(dá)給另一成員的任何的一段過(guò)程?！盙reenbaum（1982）認(rèn)為，“組織溝通是指組織內(nèi)部員工在其工作崗位上，為達(dá)到組織目標(biāo)，所發(fā)送與接收的信息。”總而言之，組織溝通可被看作是組織成員以工作需要為前提，與其他成員之間相互傳遞信息、交換觀點(diǎn)，進(jìn)而達(dá)到組織目標(biāo)的全過(guò)程。

隨著工作壓力不斷增大，工作壓力成為了影響個(gè)體身心健康的重要問(wèn)題，長(zhǎng)期處于高壓力行業(yè)的從業(yè)人群中，大多數(shù)人存在著各種心理問(wèn)題，例如職業(yè)倦怠或者抑郁癥。這些問(wèn)題有的直接導(dǎo)致員工工作滿意度下降，工作績(jī)效不理想，甚至身心嚴(yán)重傷害。有效溝通，可改善員工態(tài)度和行為，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，對(duì)組織加強(qiáng)管理、提高組織工作績(jī)效有一定的意義。

2 領(lǐng)導(dǎo)

在當(dāng)今社會(huì)，各個(gè)組織為了應(yīng)對(duì)來(lái)自商業(yè)環(huán)境的極速變化以及各種復(fù)雜的工作，紛紛采用了高效率的團(tuán)隊(duì)合作。Hackman（1987）認(rèn)為團(tuán)隊(duì)工作方式之所以如此盛行，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)合作是整團(tuán)隊(duì)員工智慧的結(jié)晶，使得團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體績(jī)效的總和，我們中國(guó)的俗語(yǔ)稱(chēng)這種工作方式為“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，一個(gè)有能力的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)疑是至關(guān)重要的。首先，領(lǐng)導(dǎo)者需要為團(tuán)隊(duì)設(shè)定工作目標(biāo)；其次，在工作開(kāi)始前，需要分配工作任務(wù)；在工作過(guò)程中，需要解決工作中遇到的問(wèn)題，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾予以引導(dǎo)、在員工受挫，士氣低迷時(shí)，鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣等。反之，如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為不當(dāng)， 他們對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，就可能會(huì)成為組織高績(jī)效的絆腳石（Druskat & Wheeler，2003）。

Brown等（2005）最早定義了倫理型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)自身的行為與下屬進(jìn)行互動(dòng)，向下屬進(jìn)行示范恰當(dāng)?shù)男袨?，并通過(guò)有效溝通，使他們改變之前的行為方式。給予下屬參與決策的機(jī)會(huì)，并且勇于為團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果負(fù)責(zé)（Brown，Trevi？o，2006）。由上可知，當(dāng)上級(jí)是一位倫理型領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，員工們更加容易受其良性影響，也就是我們常說(shuō)的“近朱者赤”。下屬會(huì)潛移默化地學(xué)會(huì)應(yīng)當(dāng)如何在組織中與人相處，如何做事。此外，在日常工作過(guò)程中，通過(guò)與上級(jí)經(jīng)常性的溝通，也更容易順利完成工作。

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為是中國(guó)特定歷史發(fā)展以及傳統(tǒng)文化的產(chǎn)物。我們可以簡(jiǎn)單看成“過(guò)家家”的游戲，領(lǐng)導(dǎo)者扮演父親的角色，在平時(shí)的工作過(guò)程中，對(duì)待下屬，時(shí)常像父親與兒子的相處方式，強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)威是不可挑戰(zhàn)、不可僭越的。同時(shí)，即使占領(lǐng)權(quán)力制高點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出了關(guān)心下屬的工作以及生活情況的仁慈行為，也只是希望自己的“仁慈”行為能夠使下屬表現(xiàn)得更加忠誠(chéng)以及順從。因此，在強(qiáng)調(diào)人人平等的西方文化中，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為是難以成為主流模式（謝貴枝，2000）。

3 溝通與績(jī)效

組織溝通可視為組織成員基于工作需要，與其他成員間發(fā)送接收訊息、交換意見(jiàn)，進(jìn)而達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，緩解員工工作壓力，從而加強(qiáng)組織管理，提高組織工作績(jī)效。前文所提到的倫理型領(lǐng)導(dǎo)便主要關(guān)注員工利益，注重互動(dòng)過(guò)程，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在溝通中表現(xiàn)出對(duì)下屬的支持時(shí)，員工們的焦慮狀態(tài)便能夠得到有效緩解，并會(huì)更加積極、主動(dòng)地投入工作（Kalshoven，Den Hartog和De Hoogh，2011）。Knight等（1999）在76家美國(guó)高科技公司內(nèi)的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，在那些依靠達(dá)成共識(shí)進(jìn)行決策的組織中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有更高的滿意度和團(tuán)隊(duì)效率。因此，員工們?cè)趥惱硇皖I(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)下，能夠接受到恰當(dāng)好處的工作要求，進(jìn)而全身心地投入工作，極大的提高團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效。其次，倫理型領(lǐng)導(dǎo)善于聽(tīng)取員工們對(duì)于工作的看法，這促使員工能夠及時(shí)地反饋工作進(jìn)度，以避免其因由任務(wù)時(shí)限不足而備感壓力等現(xiàn)象（Kalshoven et al.，2011）。此外，倫理型領(lǐng)導(dǎo)不僅僅在乎工作任務(wù)的完成情況，也更加關(guān)心員工們的工作狀態(tài)。當(dāng)工作負(fù)荷過(guò)重時(shí)，倫理型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花時(shí)間幫助員工分析原因，給予關(guān)心，幫助解決問(wèn)題（Resick，Hanges，Dickson & Mitchelson，2006）。通過(guò)這些充分的溝通和行為，有效地幫助深陷工作情境中的員工解決任務(wù)難題，大大提高了組織工作績(jī)效并從下屬那里充分獲得情感支持。

與之相對(duì)的，組織中缺乏溝通、溝通不暢都會(huì)造成許多問(wèn)題。首先，組織可能因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng)而產(chǎn)生誤會(huì)，造成沖突，會(huì)不同程度地影響上下級(jí)的人際關(guān)系、員工的心理壓力、工作滿意度。一些研究表明（Troyer，2000；劉金陽(yáng)，2004），溝通渠道不暢通是造成與同事、上司、下屬不良的工作關(guān)系重要原因。其次，組織中常常存在的“沉默”現(xiàn)象也極易給組織帶來(lái)嚴(yán)重的后果，員工原本已具有或形成了對(duì)組織有利的建議、意見(jiàn)及觀點(diǎn)，或者發(fā)現(xiàn)單位中存在或潛在的一些問(wèn)題，但卻由于種種原因而選擇保留自己的真實(shí)想法，這些員工或消極保留觀點(diǎn)，一味地順從，或擔(dān)心發(fā)表意見(jiàn)會(huì)導(dǎo)致負(fù)面人際問(wèn)題。這些情況都是不利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。Morrison等（2000）指出當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不樂(lè)于溝通或缺乏親近感，都會(huì)使員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，而導(dǎo)致沉默。假如領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠自己的權(quán)威或威懾力來(lái)進(jìn)行決策，團(tuán)隊(duì)成員的滿意度和整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效就會(huì)被降低。Flood等（2000）解釋為，團(tuán)隊(duì)成員懾于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的集權(quán)主義以及獨(dú)裁主義而統(tǒng)一的決策，并不是真正達(dá)成了共識(shí)。極大地降低團(tuán)隊(duì)成員的滿意度，削弱團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行效率。魏昕和張志學(xué)（2010）的研究發(fā)現(xiàn)中國(guó)的員工過(guò)于關(guān)注團(tuán)隊(duì)表面的和諧，并特別在意與領(lǐng)導(dǎo)的上下級(jí)關(guān)系，這使得他們本身就對(duì)于建言抱有負(fù)面預(yù)期，導(dǎo)致他們?cè)谂c上級(jí)意見(jiàn)不一致時(shí)不愿說(shuō)出自己的想法。再加上中國(guó)自古至今強(qiáng)調(diào)服從領(lǐng)導(dǎo)、聽(tīng)從指揮，這樣的思想常常會(huì)給上下級(jí)溝通帶來(lái)一定的障礙，極大地影響了整個(gè)組織的運(yùn)作效率。

4 結(jié)語(yǔ)

根據(jù)以上文獻(xiàn)的研究結(jié)果，可為現(xiàn)實(shí)層面的管理者與員工間的溝通提出以下建議。

首先，從組織領(lǐng)導(dǎo)者方面來(lái)說(shuō)，要從員工的個(gè)人情感方面進(jìn)行有效的激勵(lì)，讓員工看到前景與希望，從小細(xì)節(jié)觀察員工的需要，對(duì)員工生活方面的問(wèn)題進(jìn)行多了解，并予以必要的幫助，進(jìn)而提高員工對(duì)組織的向心力，增強(qiáng)組織內(nèi)部的凝聚力；對(duì)員工的工作方面所遇到的問(wèn)題及時(shí)給予指導(dǎo)，幫助其分析原因，幫助員工解決問(wèn)題，有效的提供組織工作績(jī)效。在進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)注意溝通方式是否恰當(dāng)，需要注意傾聽(tīng)員工的心聲，對(duì)于員工的工作成果及時(shí)予以肯定，對(duì)下級(jí)間的矛盾給予積極的引導(dǎo)，對(duì)員工的意見(jiàn)予以重視，避免家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過(guò)于強(qiáng)硬，會(huì)使員工即使產(chǎn)生了對(duì)組織有利的建議或發(fā)現(xiàn)了組織中存在的潛在問(wèn)題，也會(huì)消極保留自己的觀點(diǎn)，不利于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。溝通，是一個(gè)雙向的過(guò)程，在組織運(yùn)作過(guò)程中，同樣的，員工應(yīng)及時(shí)向上級(jí)反映組織存在的問(wèn)題，在工作過(guò)程中，當(dāng)遇到難以解決的問(wèn)題時(shí)，也應(yīng)及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反饋，而不應(yīng)選擇保持沉默。組織應(yīng)制定合理的規(guī)定以及健全的會(huì)議制度，從制度方面對(duì)組織溝通進(jìn)行改善。

總而言之，管理層和員工都是組織價(jià)值的創(chuàng)造者，在溝通活動(dòng)中應(yīng)是雙向的，為了組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和發(fā)展協(xié)同合作。

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