媒介融合背景下報業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略重構(gòu)與實施

賈云潔

摘要：以網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化為主要內(nèi)涵的信息技術(shù)革命浪潮，帶來傳媒形態(tài)的巨大變遷。轉(zhuǎn)制后的傳統(tǒng)報業(yè)媒體必須謀求變革。因此，為配合報業(yè)集團轉(zhuǎn)型升級、融合發(fā)展的新企業(yè)戰(zhàn)略實施，報業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略重構(gòu)與實施研究具有一定的現(xiàn)實意義。本文從媒介融合背景下報業(yè)集團內(nèi)外部環(huán)境分析入手，借鑒國內(nèi)外財務(wù)戰(zhàn)略研究的經(jīng)驗，提出我國報業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略重構(gòu)設(shè)想以及從單個會計主體層面和集團組織層面的財務(wù)戰(zhàn)略支持與管控措施，期望對于融媒體時代的報業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施起到一定的參考作用。

關(guān)鍵詞：媒介融合 報業(yè)集團 財務(wù)戰(zhàn)略 重構(gòu)

以網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化為主要內(nèi)涵的信息技術(shù)革命浪潮，帶來傳媒形態(tài)的巨大變遷。轉(zhuǎn)制后的傳統(tǒng)報業(yè)媒體必須謀求變革，即實現(xiàn)傳統(tǒng)媒體與新興媒體的融合發(fā)展。在此背景下，轉(zhuǎn)型升級、融合發(fā)展成為報業(yè)集團新的戰(zhàn)略導(dǎo)向。作為企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐系統(tǒng)，財務(wù)戰(zhàn)略也面臨重構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。因此，如何重構(gòu)報業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略并采取有效管控措施促使預(yù)定戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為實踐，是報業(yè)集團財務(wù)職能部門應(yīng)關(guān)注的重要問題。

一、媒介融合背景下報業(yè)集團內(nèi)外部環(huán)境分析

（一）文化體制改革不斷深化，報業(yè)集團轉(zhuǎn)企改制基本完成

2002年，黨的十六大報告首次提出“積極發(fā)展文化事業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)”、“根據(jù)社會主義精神文明建設(shè)的特點和規(guī)律，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，推進文化體制改革”。隨后，我國文化體制改革不斷推進。至國辦發(fā)[2008]114號文件、國辦發(fā)[2014]15號文，經(jīng)營性文化事業(yè)單位、非時政類報刊出版單位轉(zhuǎn)企改制工作取得突破性進展，報業(yè)集團轉(zhuǎn)企改制工作基本完成。轉(zhuǎn)制之前，作為事業(yè)單位，報業(yè)集團具有單一社會公益屬性。轉(zhuǎn)制為企業(yè)后，報業(yè)集團又面臨從單一社會效益屬性向社會效益和經(jīng)濟效益并重轉(zhuǎn)化，即還要作為市場競爭主體，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標。

（二）信息技術(shù)革命浪潮兇猛來襲，傳統(tǒng)媒體頹勢凸顯

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)革命浪潮來臨，特別是互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化技術(shù)出現(xiàn)新的飛躍，新興媒體不斷涌現(xiàn)，導(dǎo)致受眾的媒體觀感發(fā)生巨變。傳統(tǒng)媒體讀者分流嚴重，整個傳媒行業(yè)也面臨重新洗牌。目前，我國傳媒行業(yè)呈現(xiàn)如下產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢：移動傳媒與互聯(lián)網(wǎng)成為傳媒行業(yè)新的兩架馬車，而傳統(tǒng)媒體增長乏力，報紙發(fā)行、廣告持續(xù)下降，頹勢突顯。據(jù)統(tǒng)計，自2012年以來，報紙廣告市場已經(jīng)連續(xù)四年萎縮，從2012、2013年個位數(shù)的下降快速擴大到2014年的兩位數(shù)下降，到2015年更是巨幅下挫至35.4%，與2011年報業(yè)廣告總額500億元相比，累計降幅達55%，呈斷崖式下挫態(tài)勢。報業(yè)集團須全力以赴，及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)濟增長點，以應(yīng)對結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)整合的嚴峻考驗。

（三）融媒體時代開啟，融合發(fā)展、全媒體轉(zhuǎn)型為報業(yè)集團大勢所趨

2014年8月18日，中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第四次會議審議通過了《關(guān)于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》，提出要推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展，要遵循新聞傳播規(guī)律和新興媒體發(fā)展規(guī)律，強化互聯(lián)網(wǎng)思維，堅持傳統(tǒng)媒體和新興媒體優(yōu)勢互補、一體發(fā)展。這一戰(zhàn)略部署，為傳統(tǒng)媒體未來發(fā)展指明了方向，加速推進了傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展。對于傳統(tǒng)報業(yè)傳媒集團而言，媒體融合發(fā)展、全媒體轉(zhuǎn)型升級既是政治任務(wù)，又是當前歷史條件下的必然戰(zhàn)略選擇。融媒體時代開啟，意味著傳統(tǒng)報業(yè)集團的總體戰(zhàn)略謀劃布局發(fā)生重要變革。

二、報業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略重構(gòu)

（一）財務(wù)戰(zhàn)略概述

對于財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵定義，目前國內(nèi)理論界普遍認為的是：財務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，具有從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)目標是在服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，通過資本的配置與使用為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值。

財務(wù)戰(zhàn)略可以按兩個不同的維度進行分類。按財務(wù)活動內(nèi)容劃分，可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等；從資本籌措與使用特征的角度，可劃分為擴張型、穩(wěn)健性和防御型三種類型。

（二）報業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略分析與重構(gòu)

通過上文的媒介融合背景下報業(yè)集團內(nèi)外部環(huán)境分析，可見媒體融合發(fā)展、全媒體轉(zhuǎn)型升級正成為報業(yè)集團新時期的戰(zhàn)略目標。按照財務(wù)戰(zhàn)略的從屬性特征，報業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略也必須根據(jù)企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標，因時因勢而變，保持與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

轉(zhuǎn)制之前，報業(yè)集團作為公益性事業(yè)單位，長期處于國家政策的保護之下，對市場競爭壓力感受不強，事業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，屬于穩(wěn)健偏保守型投資者。體現(xiàn)在財務(wù)戰(zhàn)略的路徑選擇上，多為內(nèi)生式發(fā)展模式，傾向于穩(wěn)健平衡型財務(wù)戰(zhàn)略。即主要依賴于內(nèi)部留存融資增長，自給自足，對外融資需求弱或趨于零，奉行“無債一身輕”，資產(chǎn)負債率普遍較低。

轉(zhuǎn)制后，報業(yè)集團要追求價值最大化。媒介融合背景下，又要融合發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級，勢必直接或間接參與更多的投資項目，如發(fā)展新媒體、智庫項目、中央信息廚房等融媒體技術(shù)平臺，或建設(shè)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，或跨界間接資本運作等，都需要資本的支持，而且資本規(guī)模已遠遠超出內(nèi)部留存積累所能提供的融資量，在報業(yè)發(fā)行廣告雙降的情況下更甚。因此，財務(wù)戰(zhàn)略的重構(gòu)迫在眉睫。

從資本籌措與使用特征的維度，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)從穩(wěn)健平衡型向積極擴張型轉(zhuǎn)變，即轉(zhuǎn)變已有資本觀念，充分認識并在可承受范圍內(nèi)合理利用財務(wù)杠桿，配置更優(yōu)化的資本結(jié)構(gòu)；從財務(wù)活動內(nèi)容的維度，具體到投資活動、籌資活動和分配活動而言，應(yīng)該從以下幾方面重構(gòu)。

（1）投資方面，配合集團的媒體融合發(fā)展戰(zhàn)略，加大全媒體轉(zhuǎn)型方面的直接投資，以提高規(guī)模效益、核心競爭力和技術(shù)進步效益；加大兼并重組、證券投資等間接投資，以實現(xiàn)一體化或多元化戰(zhàn)略，實現(xiàn)資本增值和價值最大化。投資決策過程中注重項目可行性研究，運用科學(xué)的投資決策方法，對項目相關(guān)因素進行相對全面的分析、論證和評價，從而確定或選擇更優(yōu)化合理的投資決策方案。

（2）籌資方面，根據(jù)集團戰(zhàn)略需求，合理確定融資規(guī)模，不斷拓寬融資渠道。融資過程中應(yīng)遵循融資低成本、規(guī)模合理、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、風險可控等原則。尤其是積極探索通過多種融資方式組合，合理安排資本結(jié)構(gòu)，降低資金成本和融資風險。在原有較為單一的內(nèi)部資金積累、銀行貸款、財政補貼等資金來源基礎(chǔ)上，積極拓展與資本市場及外部資源的對接渠道，支持集團的全媒體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，彌補發(fā)展資金缺口。目前業(yè)界已有先例可循，如引入戰(zhàn)略投資者（或基金）、發(fā)行票據(jù)或融券、IPO或資產(chǎn)證券化等。

（3）收益分配方面，轉(zhuǎn)型發(fā)展期集團面臨較大資金需求，應(yīng)優(yōu)先考慮滿足戰(zhàn)略發(fā)展所需資金，促進集團長遠發(fā)展，股利政策偏向于低股利甚至零股利政策。

三、財務(wù)戰(zhàn)略實施支持與管控

比制訂戰(zhàn)略更重要的，就是將戰(zhàn)略付諸實施。對于處于轉(zhuǎn)型發(fā)展中的報業(yè)集團而言，傳統(tǒng)的以會計核算為主的財務(wù)管理工作已不適應(yīng)集團戰(zhàn)略需求，必須及時調(diào)整和完善財務(wù)管理職能，輔以有效的管控手段，助力戰(zhàn)略的實施。

（一）單個會計主體層面的財務(wù)戰(zhàn)略支持與管控措施

1.轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念

首先，從高管層到執(zhí)行層，單位上下應(yīng)統(tǒng)一認識，摒棄舊的以核算和記賬為主的會計思維模式，按照現(xiàn)代公司治理的要求，逐步建立基于戰(zhàn)略規(guī)劃、價值創(chuàng)造和風險控制的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理念。改革意味著必須打破原有利益格局和慣性思維模式，不可避免存在陣痛期，同時，現(xiàn)代財務(wù)管理實施的效果也非立竿見影，而是緩步釋放的過程。在推進財務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變的過程中難免會遇到一定的困難和阻力，高管領(lǐng)導(dǎo)層須統(tǒng)一認識，堅定信念，充分認清現(xiàn)代財務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展壯大的重要支持作用，平衡各方利益關(guān)系，引導(dǎo)執(zhí)行層做好利益調(diào)整和觀念轉(zhuǎn)變的準備。

2.配備高效專業(yè)的財務(wù)管理團隊

人是生產(chǎn)力的第一要素。新的財務(wù)管理理念和手段必須有人才能付諸實踐。特別是面臨轉(zhuǎn)型升級的報業(yè)集團，決策的支持，價值的管理、風險的管控，如何投資、融資、選擇何種融資渠道，如何建立資本思維，對接資本市場，這些都受到財務(wù)管理人員素質(zhì)的直接影響。報業(yè)集團可通過適當從外部引進和系統(tǒng)內(nèi)部培訓(xùn)的方式提高財務(wù)管理人員素質(zhì)，建立合理的職業(yè)上升規(guī)劃和激勵機制，提供空間和舞臺，鼓勵具備較高綜合素質(zhì)的財務(wù)管理人才站出來，敢于勇挑重擔，施展自己的才華，最終帶動財務(wù)人員整體素質(zhì)的良性提升，逐步組建高效專業(yè)的財務(wù)團隊。

3.構(gòu)建財務(wù)與業(yè)務(wù)有機融合的財務(wù)共享中心

在信息化和大數(shù)據(jù)時代，報業(yè)集團的經(jīng)營管理、戰(zhàn)略決策，都應(yīng)當及時獲取充分可靠的相關(guān)信息，在綜合分析的基礎(chǔ)上做出判斷。因此，應(yīng)打破原有各部門條塊分割、各自為政的局面，梳理并打通經(jīng)營業(yè)務(wù)鏈條，融合財務(wù)和業(yè)務(wù)活動，在現(xiàn)有采編、廣告業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺、云平臺和財務(wù)系統(tǒng)平臺基礎(chǔ)上，通過數(shù)據(jù)接口對接改造，構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心，防止出現(xiàn)“信息孤島”。通過財務(wù)業(yè)務(wù)有機融合和信息共享，及時充分提取和利用相關(guān)信息，支持單位各層級根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃做出合理決策。

4.注重管理會計方法工具應(yīng)用，為決策評價提供有用支持

借助于系統(tǒng)，管理會計得到更為廣泛的運用，重要性也日益凸顯。管理會計主要服務(wù)于單位內(nèi)部管理需要，通過運用管理會計工具方法，參與單位規(guī)劃、決策、控制、評價活動并為之提供有用信息，推動單位實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。實踐證明，管理會計工具方法的運用對于提升內(nèi)部管理水平，促進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級能提供長期而有效的支撐作用。報業(yè)集團也應(yīng)根據(jù)實際情況，強化管理會計職能，通過搭建管理會計平臺，合理選用管理會計工具方法，指導(dǎo)財務(wù)管理實踐，促進財務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)財務(wù)的管理決策評價職能。

5.建立健全內(nèi)部控制體系

建立健全企業(yè)的內(nèi)部控制體系，防范財務(wù)風險，保障財務(wù)管理工作落到實處。一是根據(jù)企業(yè)內(nèi)控基本規(guī)范和應(yīng)用指引，結(jié)合單位實際，確認關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、關(guān)節(jié)崗位和環(huán)節(jié)的風險水平、關(guān)鍵控制點和控制措施，制定內(nèi)控手冊并組織落實。二是逐步實施全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是在企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃與經(jīng)營績效及考核之間建立有效聯(lián)系的系統(tǒng)管理工具。預(yù)算管理最主要的作用可概括為“量化目標、監(jiān)控進程”。通過預(yù)算在分配有限資源的基礎(chǔ)上，分解、量化、監(jiān)控并考評企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營規(guī)劃或目標。完整的預(yù)算管理體系成閉環(huán)設(shè)計，包括預(yù)算組織機構(gòu)建立、預(yù)算的形式及內(nèi)容、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析及考評環(huán)節(jié)。通過預(yù)算的執(zhí)行發(fā)現(xiàn)與戰(zhàn)略分解的偏差，并逐步修正，促進戰(zhàn)略實現(xiàn)。三是建立業(yè)績評價體系。通過科學(xué)合理的業(yè)績評價，將單位的戰(zhàn)略目標進行分解和細化，并與部門、個人對目標實現(xiàn)的貢獻度進行對照，獎優(yōu)罰劣，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人目標趨于一致，推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

（二）集團組織層面的財務(wù)管控模式

報業(yè)集團組織層面，應(yīng)選擇與報業(yè)集團發(fā)展實際情況相契合的財務(wù)管控模式。對于大部分處于集團化初始階段，下屬單位趨于同質(zhì)性的報業(yè)集團來說，采取集權(quán)和適當分權(quán)相結(jié)合的模式是必要的。通過財務(wù)集中管理，建立內(nèi)部資金結(jié)算中心，統(tǒng)一財務(wù)報告制度及財務(wù)信息系統(tǒng)，統(tǒng)一投融資管理制度等對下屬單位進行有效管控，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。適當分權(quán)體現(xiàn)在通過經(jīng)營決策權(quán)限分級授權(quán)管理，如限額或權(quán)益比例以下的日常經(jīng)營可由下屬單位負責人自主支配，但超過一定限額或比例則必須報集團審批。既給予下屬單位一定的經(jīng)營自主權(quán)，激發(fā)下屬單位的積極主動性，又將經(jīng)營和財務(wù)風險控制在合理范圍內(nèi)。

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（作者單位：金融時報社）