供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下國有企業(yè)戰(zhàn)略管理應用模式設計

王浩+宋德玲

【摘 要】2015年，中央提出“著力加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”的目標，如何針對國有企業(yè)存在的戰(zhàn)略性問題推進供給側(cè)改革，是改革成功與否的關(guān)鍵。本文闡述了在改革大背景下加強國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的迫切性，闡明了國有企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀和難點問題，并順應當下新組織、新模式、新業(yè)態(tài)的發(fā)展大勢，在借鑒孫子兵法戰(zhàn)略思想體系的基礎(chǔ)上，從流程和內(nèi)容兩方面突破創(chuàng)新，提出了國有企業(yè)戰(zhàn)略管理應用新模式。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；國有企業(yè)；供給側(cè)改革；應用模式

一、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要意義

2015年11月10日，在中央財經(jīng)領(lǐng)導會議上，習近平總書記強調(diào)在適度擴大總需求的同時，加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，著力提高供給體系質(zhì)量和效率，增強經(jīng)濟持續(xù)增長動力。11月9日，國務院發(fā)布了關(guān)于促進“新供給新動力”的有關(guān)文件。供給側(cè)改革的核心思想是減低制度性交易成本。從企業(yè)外部宏觀環(huán)境看，就是要“放松供給約束”，“解除供給抑制”。從企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境看，就是要激發(fā)企業(yè)的活力，鼓勵創(chuàng)新，包括管理和制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新。去產(chǎn)能，去庫存，去杠桿，創(chuàng)造出適應廣大消費者需求的新供給，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

國有企業(yè)在新的形勢下面臨著諸多挑戰(zhàn)。2016年，納入財政預算的中央和地方國有企業(yè)總數(shù)為28439戶。根據(jù)2016年預算報告，截至2015年底，包括中央和地方的國有企業(yè)（非金融企業(yè)）的總資產(chǎn)超過131萬億元，總負債為83.5萬億元，權(quán)益為47.7萬億元。但是，國企對國家稅收的貢獻不到三分之一，與所占有的資源相比，國有企業(yè)對國家所做的貢獻是較低的，急待提高，亟待進行管理變革。

戰(zhàn)略管理承擔著保持企業(yè)高效長遠發(fā)展的重任，通過分析、預測、規(guī)劃、執(zhí)行、控制等手段，充分利用企業(yè)內(nèi)外的各種資源，使企業(yè)時刻保持自身的競爭優(yōu)勢，最終達到適應性發(fā)展的目的。一直以來，受國家政策的影響，戰(zhàn)略管理的應用在國有企業(yè)發(fā)展過程中的一直是塊短板。在目前金融危機導致經(jīng)濟下行壓力大，中央提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的背景下，國有企業(yè)的發(fā)展改革問題又被推上了風口浪尖。要想改革取得成功，必須從戰(zhàn)略管理入手，結(jié)合中國實際的政策環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和國有企業(yè)自身發(fā)展實際，充分考慮特殊性，以此來保證理論指導與企業(yè)實踐的對接。供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的提出，對國有企業(yè)而言，是一個挑戰(zhàn)更是機遇，國有企業(yè)憑借在我國經(jīng)濟體系中的特殊地位，戰(zhàn)略管理的成功運用必將助推在中國成為世界經(jīng)濟發(fā)展新的增長引擎。

二、S國有醫(yī)藥公司戰(zhàn)略管理個案分析

1.S醫(yī)藥公司基本情況介紹

S醫(yī)藥公司國藥控股集團下設的二級子公司，以“關(guān)愛生命，呵護健康”為基本宗旨。公司成立于2006年，截至2016年注冊資本達到7000萬元，主營業(yè)務涉及藥品、醫(yī)療器械、醫(yī)療保健及化學試劑的批發(fā)銷售，2015年銷售額達到63.9億元，公司總資產(chǎn)（剔除車輛價值）為192509910.87元，公司規(guī)模由最初的200余人發(fā)展到現(xiàn)今的1400多人，平均年齡34歲，大中專以上學歷1300余人，占總數(shù)的91%，在年齡、學歷及經(jīng)歷方面具有較明顯優(yōu)勢。目前，S醫(yī)藥公司正以總部的一體化整合工作為契機，不斷探索新的戰(zhàn)略管理模式、創(chuàng)新經(jīng)營，加快省級平臺建設。S醫(yī)藥公司作為行業(yè)模范先進，雖然目前經(jīng)營績效良好，但從長遠來看企業(yè)發(fā)展缺乏有效的戰(zhàn)略管理思想指導，在很多方面任然存在嚴重的“拿來主義”作風。

2.對S醫(yī)藥公司的SWOT分析

筆者在2016年5-6月對S醫(yī)藥公司進行了為期一個多月的企業(yè)調(diào)查?，F(xiàn)運用企業(yè)戰(zhàn)略管理的分析工具SWOT矩陣，將S醫(yī)藥公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境情況進行概括的闡述。

根據(jù)上述S醫(yī)藥公司SWOT矩陣分析所得，S醫(yī)藥公司因為其企業(yè)性質(zhì)和在品牌塑造方面的努力，使其具有良好的社會信譽，并且因為長期的技術(shù)改進與積累，專業(yè)化程度大大提高，使得經(jīng)營成本也大幅下降，在同行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位；目前，S醫(yī)藥公司已經(jīng)發(fā)展到相對成熟階段，所以在創(chuàng)新研發(fā)方面的投入相對減少，并且受到經(jīng)營規(guī)模和龐大的業(yè)務量的限制，使得經(jīng)營過程中的交付效率相對降低，后期服務水平也開始落后于業(yè)務水平；隨著居民生活水平的不斷提高，大家對健康的關(guān)注度也越來越高，由此看來，醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展前景是利好的，并且因為其企業(yè)性質(zhì)，會受到國家政策的偏向性支持，行業(yè)的特殊性質(zhì)也使其在市場上的競爭對手相對較少，這都是S醫(yī)藥公司進一步擴大經(jīng)營規(guī)模的大好機會；當然，隨著市場經(jīng)濟進一步發(fā)展和電子商務的突起，市場上的潛在競爭者也開始涌現(xiàn)，并且隨著信息技術(shù)的發(fā)展，市場上的信息也更加透明，因此跟供應商討價還價的能力也隨之降低，這是威脅S醫(yī)藥公司進一步提高利潤水平的兩大主要威脅。

縱觀上述分析，公司明顯體現(xiàn)出優(yōu)勢大于劣勢，機會多于威脅的表象特征，按照SWOT分析理論，公司此時應采用增長型戰(zhàn)略擴大公司經(jīng)營份額，但是受國家“計劃”的限制，為了保持市場的穩(wěn)定性，S醫(yī)藥公司并沒有擴大業(yè)務量的目標計劃，而是采取穩(wěn)健的經(jīng)營策略，平穩(wěn)運營。公司戰(zhàn)略規(guī)劃與自身資源和市場環(huán)境脫節(jié)，沒有實際的可操作性，規(guī)劃相當于擺設，公司戰(zhàn)略規(guī)劃的狀態(tài)完全是在“計劃”的框架內(nèi)，公司主要領(lǐng)導者決策，缺乏科學性與時效性。因為缺乏明確可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，所以在戰(zhàn)略執(zhí)行階段也就變得無章可循，只能是圍繞實際業(yè)務“兵來將擋，水來土掩”，由此造成的后果就是執(zhí)行缺乏系統(tǒng)性，僵化執(zhí)行，效率低下。據(jù)調(diào)查顯示，S醫(yī)藥公司大部分員工都對戰(zhàn)略執(zhí)行沒有概念，他們每天做的就是完成上級交代的任務，也就是說，戰(zhàn)略目標和規(guī)劃只是停留在高級管理者層面，普通員工對此“置身事外”。設想一下，如果對公司目標都不甚了解，又何談創(chuàng)新戰(zhàn)略執(zhí)行呢？最后，S醫(yī)藥公司的戰(zhàn)略控制內(nèi)容主要體現(xiàn)在財務控制上，方式主要是事后控制，由企業(yè)職能部門將戰(zhàn)略實施結(jié)果向高層領(lǐng)導匯報，由領(lǐng)導者決定是否有必要采取糾正措施。

三、國有企業(yè)戰(zhàn)略管理實施現(xiàn)狀及面臨的問題

戰(zhàn)略管理最終服務于企業(yè)對市場環(huán)境的適應、競爭力提高、可持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高。就經(jīng)濟效益而言，2015年，全國國有及國有控股企業(yè)實現(xiàn)利潤總額23027.5億元，但資產(chǎn)利潤率從2007年的5.34%下降到2015年的1.93%；就適應市場環(huán)境而言，國有企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相對簡單固定，受到國家“計劃”大傘的作用，不用過多考慮外部政治、技術(shù)、法律、文化環(huán)境等的變化，這也在一定程度上拉開了國有企業(yè)與市場的距離，更不用說去積極的適應；至于競爭力和可持續(xù)發(fā)展角度，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的信息時代，國有企業(yè)在電子商務的沖擊下顯示出疲于應對的狀態(tài)，顯然是對長期可持續(xù)發(fā)展不利的。如此可見，戰(zhàn)略管理應該達到的目的，在國有企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀中完全沒有體現(xiàn)，而是出現(xiàn)了背離的傾向。通過研究分析不難看出，國有企業(yè)戰(zhàn)略管理普遍存在以下4個方面的問題：

1.戰(zhàn)略目標缺乏主動性

掌握主動權(quán)是制定戰(zhàn)略目標的首要原則。在國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程中，一方面，受政治性條件約束，國有企業(yè)對外部市場感知的觸角退化嚴重，跟不上市場變化的節(jié)奏，對外界環(huán)境的分析存在滯后性，缺乏威脅和機遇概念，客觀上導致了戰(zhàn)略目標的被動性；另一方面，在國家保護的“溫室”下，國有企業(yè)競爭意識淡薄，對企業(yè)內(nèi)部資源的整合度和對競爭優(yōu)勢的關(guān)注度不夠，主要是接受國家生產(chǎn)任務，難以主動根據(jù)市場環(huán)境和自身優(yōu)勢條件制定企業(yè)發(fā)展的積極性目標。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃難以擺脫國家“計劃”的大傘

戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容是考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到企業(yè)戰(zhàn)略目標，應該服務于統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，致力于實現(xiàn)企業(yè)在市場競爭中的利益最優(yōu)化。據(jù)保守分析，國有企業(yè)至少承擔著九大職能，創(chuàng)造最大利益只是它職能的一部分，甚至只是一小部分，它還要承擔吸納就業(yè)、參與社會公義、穩(wěn)定國內(nèi)經(jīng)濟等國家強加的且必須執(zhí)行的職能。當然，非國有企業(yè)也有承擔這些社會責任的義務，但是它們有自我調(diào)節(jié)的主動權(quán)。為了穩(wěn)定國家經(jīng)濟形勢，國家曾“不計后果”的大力扶持國有企業(yè)簡單的擴大生產(chǎn)規(guī)模，這種短視的“計劃”最終造成了產(chǎn)能的過剩。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度創(chuàng)新的大背景下，一切創(chuàng)造財富的源泉對市場放開，國有企業(yè)面臨的競爭壓力無疑是不可顛覆性的。如果國有企業(yè)還是不能很好的制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，很有可能就會淹沒在市場競爭的洪流之中。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏彈性

戰(zhàn)略執(zhí)行是將戰(zhàn)略目標和規(guī)劃落實到實際行動的過程。戰(zhàn)略執(zhí)行的彈性主要體現(xiàn)在其創(chuàng)新性上。由于國有企業(yè)處身在體制框架內(nèi)，制度繁雜，約束性比較強。因為過于強調(diào)穩(wěn)定性和流程性，所以在執(zhí)行過程中往往按照范式“剛性”執(zhí)行，往往忽視了人的主觀能動性和信息技術(shù)對執(zhí)行過程的優(yōu)化作用，使得員工潛力得不到開發(fā)，信息大數(shù)據(jù)得不到應用，阻礙了創(chuàng)新活躍性因素的產(chǎn)生，因此變得低效而缺乏競爭力，這樣的例子在國有企業(yè)中比比皆是。說到底，國有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行彈性的喪失，首先是因為制度、流程的僵化，然后潛移默化的影響到了公司領(lǐng)導層的思維方式，進而影響到了普通員工的行為，員工的行為又強化了這種固化的傳統(tǒng)觀念，最終陷入了一種惡性循環(huán)。

4.戰(zhàn)略控制缺乏風險意識

戰(zhàn)略控制是把戰(zhàn)略執(zhí)行情況與既定的戰(zhàn)略目標相比較，發(fā)現(xiàn)差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。由于國有企業(yè)的經(jīng)營后果總會有國家為其“兜底”，所以大多數(shù)情況下，國有企業(yè)不會對戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進行控制，即使出現(xiàn)偏差也只會聽之任之。依據(jù)戰(zhàn)略控制中的外控理論，如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響時，企業(yè)有必要重新審定自己的戰(zhàn)略。當前過剩產(chǎn)能問題的出現(xiàn)在很大程度上就是因為國有企業(yè)生產(chǎn)缺乏戰(zhàn)略控制造成的。除此之外，國有企業(yè)長期缺乏對客戶忠誠度和對企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化的關(guān)注，缺乏對創(chuàng)新和學習環(huán)境的投入，等等。這些都是對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，甚至是對企業(yè)長遠發(fā)展極為不利的。

四、國有企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的應用設計

本文借鑒孫子兵法整合性戰(zhàn)略思想體系，結(jié)合針對國有企業(yè)戰(zhàn)略管理運行過程中出現(xiàn)的問題而提出的對策，最終提煉形成本文國有企業(yè)戰(zhàn)略管理應用模式——“剛?cè)岵睉?zhàn)略管理模式（見圖2）。具體模式應用詳述如下：

從上圖可見，（1）本應用模式的實施框架是基于對戰(zhàn)略管理體系的合理布局。環(huán)境背景分析輻射戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)，防止脫離實際；戰(zhàn)略目標的制定到戰(zhàn)略規(guī)劃的論證再到戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制的閉環(huán)反饋形成一種線性、動態(tài)的良性操作流程。本文還在體系優(yōu)化的基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)進行了細化、針對性的調(diào)節(jié)把控，切實做到從國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題出發(fā)，“對癥下藥”，以期每一個環(huán)節(jié)都能達到最優(yōu)效果。

（2）本應用模式重點強調(diào)主動性，而主動性首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標的制定上，而且目標必須是“剛性”的，即：積極主動，持續(xù)連貫。擺脫國有企業(yè)和政府間的“曖昧關(guān)系”是保持戰(zhàn)略目標主動性的前提。首先，要在思想上擺脫對國家“計劃”的依附心理，主動地針對市場進行競爭性目標設定，而非根據(jù)國家調(diào)節(jié)計劃進行被動的保障性目標設定。其次，在戰(zhàn)略管理過程中，主動性是由人來把握的。國有企業(yè)存在嚴重的“干部管理”傾向，而這部分“干部”都具有一定的政治屬性，在做決策的過程中，常常身不由己。我國從2005年就在國有企業(yè)中大力推進規(guī)范董事會試點，但是到現(xiàn)在建立起所謂“董事會”的也沒全覆蓋，而且這些董事會連一個依法選聘高管的權(quán)力都沒有。為此，必須進一步規(guī)范董事會建設，在國有企業(yè)中大力推進“政治松綁”，為戰(zhàn)略管理的實施提供一個良好的環(huán)境。

（3）本應用模式在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)提出兼容適應性來保障戰(zhàn)略管理實施的可行性，即：兼容并蓄，適“令”調(diào)整。兼容適應性的提出主要是借鑒了戰(zhàn)略柔性的概念。國有企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著政府部門、公司高管、市場環(huán)境、民眾訴求等多方面的博弈，他們之間會相互討價還價而影響一個企業(yè)的發(fā)展。因此，國有企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中必須協(xié)調(diào)好這多方面的關(guān)系，減少執(zhí)行阻力。當然，協(xié)調(diào)關(guān)系過程中也必須分清主次輕重，不能面面兼顧。受社會體制的影響，政府部門干預國有經(jīng)濟的事實在很長一段時間內(nèi)是不會改變的，但是可以將這種干預盡量控制在企業(yè)可控范圍之內(nèi)，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須要以市場導向和公司發(fā)展方向為根本，國家“計劃”的影響可以作為一個“偏差”存在，但絕不能讓他成為決定性因素。為此，國有企業(yè)在深入剖析企業(yè)外部環(huán)境和了解內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的基礎(chǔ)上，應遵循匹配協(xié)調(diào)、政府引導，企業(yè)為主的原則，統(tǒng)籌組織、人力、財務等各個系統(tǒng)，將管理者經(jīng)驗與模型決策支持系統(tǒng)相結(jié)合，設定過程指標，形成由上到下，上下聯(lián)動的集成式戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

（4）本應用模式將創(chuàng)新性原則嵌入戰(zhàn)略執(zhí)行階段，強調(diào)靈活開放，鼓勵創(chuàng)新的柔性執(zhí)行機制。特別是在當下市場經(jīng)濟進一步開放，社會分工進一步細化，員工要求實現(xiàn)自我價值的需求進一步加強，“互聯(lián)網(wǎng)+”成為流行性發(fā)展趨勢的背景下，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行必須順應潮流大勢，突破以往的執(zhí)行體系，實現(xiàn)從“剛性執(zhí)行”到“柔性執(zhí)行”的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新戰(zhàn)略執(zhí)行可以從靈活的組織協(xié)同、開放的工作流程、一手的信息利用、創(chuàng)新的潛能開發(fā)四個方面展開。Drazin， Robert（1984）研究了組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略執(zhí)行效果之間的關(guān)系。證明了組織結(jié)構(gòu)之間的協(xié)同配合能提高戰(zhàn)略執(zhí)行效率，在保證結(jié)果的前提下，工作流程可以是開放的，甚至可以是跳躍的，并不一定要完全按照既定的流程工作。外部市場環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)部資源信息，是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要參考，直接關(guān)系到執(zhí)行結(jié)果的正確性。Applegate， Lynda（1992）的研究表明，在戰(zhàn)略執(zhí)行中，信息系統(tǒng)部門的負責人越來越多的直接向企業(yè)的首席執(zhí)行官報告。如果首席執(zhí)行官不能及時的的向下傳達這些信息，這就很容易造成“信息停滯”，不利于正確執(zhí)行。因此，在國有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，必須加強信息部門建設，借助互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)，及時對內(nèi)外環(huán)境信息進行收集并分析處理。國有企業(yè)有足夠的能力和條件來實現(xiàn)“人本管理”，通過“私人訂制”的方式，有針對性的培養(yǎng)每一位員工的主體意識，完善員工的意志和品格，提高員工的智力，增強員工的體力，使員工獲得超越生存需要的更為全面的發(fā)展，以此來激發(fā)員工潛能，提高執(zhí)行主動性。

（5）本應用模式對戰(zhàn)略控制進行硬性指標要求，即：嚴格校準，降低風險。戰(zhàn)略控制往往是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，特別是對國有企業(yè)而言，因為已經(jīng)默認會有政府部門對其經(jīng)營行為進行控制，所以企業(yè)自身對戰(zhàn)略控制并不在意。而這，往往造成戰(zhàn)略管理的無效性，甚至出現(xiàn)有害性的結(jié)果，這一環(huán)節(jié)的作用就像是醫(yī)生診病，一旦出錯，輕則延誤“治療”，重則“危及生命”。為此，國有企業(yè)必須強化戰(zhàn)略控制意識，不僅要重視，更要嚴格，運用雙系統(tǒng)、雙工具，對戰(zhàn)略管理的最后一個環(huán)節(jié)嚴格實施到位。

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作者簡介：

王浩（1992—），男，漢族，山東壽光人，學生，管理學碩士，單位：東北師范大學商學院企業(yè)管理專業(yè)，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理。

宋德玲，女，漢族，吉林白山人，教授，博士，單位：東北師范大學商學院，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略、社會保障、人力資源管理。