杉杉股份有限公司國(guó)際化戰(zhàn)略研究

陸昀杰

摘 要：隨著近些年我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的不斷優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，對(duì)我國(guó)企業(yè)的要求也在不斷的提高，國(guó)內(nèi)企業(yè)不僅僅滿足于在國(guó)內(nèi)的發(fā)展，紛紛將自己的業(yè)務(wù)開拓到國(guó)際市場(chǎng)。因此企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化，必須不斷改善自身制定的國(guó)際化戰(zhàn)略，使自己在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，本文通過分析杉杉股份的國(guó)際化戰(zhàn)略及其存在的問題，并為其提出改進(jìn)的建議。

關(guān)鍵詞：杉杉股份；品牌；理論研究；國(guó)際化戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)： F830.91 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）34-12-2

1 國(guó)際化戰(zhàn)略的基本理論

1.1 國(guó)際化戰(zhàn)略概念

國(guó)際化戰(zhàn)略就是企業(yè)除自身國(guó)家外發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在自身規(guī)模不斷擴(kuò)大后開始將目光投向國(guó)外市場(chǎng)來尋求更好的發(fā)展。企業(yè)制定多國(guó)化戰(zhàn)略是為了能在國(guó)際市場(chǎng)中應(yīng)對(duì)變化能快速的做出反應(yīng)，這就要求了企業(yè)必須快速、準(zhǔn)確的掌握國(guó)際市場(chǎng)的信息，來使公司在國(guó)際市場(chǎng)中獲取核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來更多的利潤(rùn)，但同時(shí)也有更高的風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 早期國(guó)際化戰(zhàn)略理論

英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)李嘉圖與亞當(dāng)施密分別提出了比較優(yōu)勢(shì)理論和絕對(duì)優(yōu)勢(shì)理論，在當(dāng)時(shí)國(guó)際貿(mào)易是國(guó)際化戰(zhàn)略的主要形式。這兩個(gè)理論也是早期西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)理論。

1.3 戰(zhàn)略管理中關(guān)于國(guó)際化戰(zhàn)略的理論

在當(dāng)今戰(zhàn)略管理方面的書籍中，根據(jù)公司的決策，國(guó)際化戰(zhàn)略可分為全球化戰(zhàn)略、多國(guó)化戰(zhàn)略以及跨國(guó)化戰(zhàn)略。

由圖可以看出，全球化戰(zhàn)略中母公司擁有絕對(duì)的控制權(quán)，管理模式的集中使其開發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品不能快速適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，做出的反應(yīng)比較緩慢，但是該戰(zhàn)略能夠降低企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而多國(guó)化戰(zhàn)略采取了高度分權(quán)的模式，由當(dāng)?shù)刈庸咀约簛砉芾砗蜕a(chǎn)符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)品，該戰(zhàn)略可以使當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)迅速反應(yīng)對(duì)其產(chǎn)品的需求，快速占領(lǐng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額?？鐕?guó)化戰(zhàn)略是全球化戰(zhàn)略和多國(guó)化戰(zhàn)略兩者優(yōu)勢(shì)的結(jié)合，有效運(yùn)用該戰(zhàn)略可以使公司得到更多的營(yíng)業(yè)收入。

2 杉杉股份的國(guó)際化戰(zhàn)略

2.1 杉杉股份公司簡(jiǎn)介

杉杉股份有限公司創(chuàng)立于1992年，并在1996年成為服裝紡織業(yè)里第一家上市公司，公司堅(jiān)持實(shí)業(yè)與投資并駕齊驅(qū)、產(chǎn)業(yè)與金融雙輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展戰(zhàn)略，涉足服裝、鋰電池材料及投資三大業(yè)務(wù)板塊。作為中國(guó)服裝界的龍頭企業(yè)，杉杉股份自1998年公司實(shí)施“多品牌、國(guó)際化”戰(zhàn)略以來，目前旗下?lián)碛猩忌肌?Marco Azzali瑪珂？愛薩尼、Renoma瑞諾瑪、Smalto、Lubiam魯彼昂姆等20多個(gè)品牌，是國(guó)內(nèi)最好的時(shí)尚品牌運(yùn)營(yíng)商。杉杉股份秉承“正直、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)、責(zé)任”的企業(yè)價(jià)值觀，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，強(qiáng)化品牌，開拓創(chuàng)新，致力于成為產(chǎn)融結(jié)合、價(jià)值領(lǐng)先的上市公司。

2.2 杉杉股份國(guó)際化戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析

早在1996年杉杉股份就做了一個(gè)未來20年的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確以成為國(guó)際化的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為目標(biāo)。一晃20年過去了，回顧杉杉股份開展的一系列漂亮的國(guó)際化動(dòng)作，2016年的今天杉杉股份在走向國(guó)際化方面穩(wěn)步前行。從2009年2月杉杉股份與全球五百強(qiáng)企業(yè)日本伊藤忠商簽訂合作協(xié)議開始，杉杉股份加快了國(guó)際化的腳步，在2010年2月，杉杉股份與伊藤忠商株式會(huì)社和戶田工業(yè)株式會(huì)社就鋰電池材料方面簽署相關(guān)協(xié)議，進(jìn)一步推動(dòng)公司鋰電池材料的發(fā)展。這一系列動(dòng)作可以看出杉杉國(guó)際化不僅僅是服裝品牌的國(guó)際化，而是全面發(fā)展的國(guó)際化。截止到2016年半年報(bào)，杉杉股份實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入21.54億元，其中在鋰電池材料方面實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入18.49億元，同比增長(zhǎng)21.6%，凈利潤(rùn)1.37億元，同比增長(zhǎng)193.8%。隨著2016年國(guó)家大力推廣新能源戰(zhàn)略，鋰電池行業(yè)站在了這個(gè)政策的風(fēng)口，而杉杉股份無疑從中收益頗多，通過與外企的合作將鋰電池?cái)U(kuò)展到國(guó)際市場(chǎng)，可以說杉杉股份抓住了這次機(jī)會(huì)，與外企聯(lián)合并在政策扶持下來實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略。

如今杉杉股份有限公司形成了以服裝業(yè)為主，高科技、資本運(yùn)作為兩翼的三大板塊，作為現(xiàn)在國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)。以下是杉杉股份目前有關(guān)于國(guó)際化的情況。

服裝板塊以杉杉品牌為依托，通過聯(lián)合、收購等形式，實(shí)施國(guó)際化多品牌戰(zhàn)略，不斷擴(kuò)大杉杉的品牌系列。高科技板塊中杉杉股份與日企就鋰電池材料開展合作，也與中科院合作在上海建設(shè)了杉杉高科技園。資本板塊里杉杉股份通過收購重組國(guó)內(nèi)外的中小科技公司，并且參與金融證券市場(chǎng)的合作，得到了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。

從這三個(gè)板塊中可以看出以公司決策來劃分國(guó)際化戰(zhàn)略的杉杉股份有限公司更多采用的是多國(guó)化戰(zhàn)略。

2.3 杉杉股份國(guó)際化戰(zhàn)略模式

2.3.1 并購與收購

國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)通常是通過并購和收購國(guó)外品牌，利用海外渠道，品牌優(yōu)勢(shì)開拓國(guó)際市場(chǎng)，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多品牌和國(guó)際化戰(zhàn)略理念一直伴隨著杉杉股份，正是通過這些來一步步實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略。

杉杉股份國(guó)際化戰(zhàn)略能夠快速取得成功也和第一時(shí)間與國(guó)外知名品牌合作離不開關(guān)系。

2.3.2 國(guó)際化路徑

杉杉股份通過以服裝紡織，科技與資本三個(gè)方面推動(dòng)國(guó)際化，降低僅從服裝單方面開拓國(guó)際化失敗的風(fēng)險(xiǎn)，可見杉杉股份在國(guó)際化戰(zhàn)略方面做足了準(zhǔn)備。

2.4 杉杉股份國(guó)際化戰(zhàn)略的SWOT分析（表1）

通過SWOT分析，使杉杉股份的企業(yè)戰(zhàn)略更加明朗，可以幫助杉杉股份把資源用在自己的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目上并在弱勢(shì)點(diǎn)上加以注意及優(yōu)化。

3 杉杉股份國(guó)際化戰(zhàn)略存在的問題

隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)日漸成熟，國(guó)內(nèi)外企業(yè)間品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，服裝企業(yè)的發(fā)展速度變緩，為了能夠重塑品牌，重新在市場(chǎng)上保持高利潤(rùn)，杉杉股份很早就開始嘗試多元化經(jīng)營(yíng)模式，但是相比國(guó)際大品牌，杉杉股份在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中還是存在一些問題。

3.1 品牌問題

中國(guó)有很多服裝企業(yè)，也有很多的服裝品牌，在無法形成有效的經(jīng)營(yíng)模式及應(yīng)用體制下，品牌在市場(chǎng)中的表現(xiàn)往往不盡如人意，現(xiàn)階段消費(fèi)市場(chǎng)大部分消費(fèi)者還是看重品牌的知名度。杉杉股份并未形成有效的品牌無形價(jià)值。雖然杉杉股份旗下品牌很多，但是市場(chǎng)中能夠保持一定盈利，穩(wěn)定發(fā)展的品牌并不多?？缭讲煌a(chǎn)品屬性的品牌在經(jīng)營(yíng)方式及管理方式上會(huì)有所不同，在選擇經(jīng)營(yíng)渠道進(jìn)行市場(chǎng)拓展也有所不同，企業(yè)在較為熟悉市場(chǎng)會(huì)相對(duì)順利，跨界經(jīng)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生一定的陌生感。這樣就無法與同類企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)收益方面也會(huì)有所影響。

3.2 管理問題

杉杉股份采用松散式管理在收購一家企業(yè)后僅僅是股權(quán)上的變更，經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)并未改變，而其他同樣采用松散式管理的一些國(guó)際品牌在收購企業(yè)之后，管理層和經(jīng)營(yíng)模式都得到了變更，收購企業(yè)的主觀意識(shí)很強(qiáng)，希望能夠快速獲利，在這方面杉杉股份并沒有對(duì)收購的品牌進(jìn)行提升，還是舊經(jīng)營(yíng)模式的延續(xù)。對(duì)比可以看出杉杉股份管理存在問題。

3.3 合作問題

如今國(guó)內(nèi)的服裝企業(yè)都希望出口自己的產(chǎn)品，向國(guó)際市場(chǎng)開拓業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。然而國(guó)際市場(chǎng)對(duì)中國(guó)的服裝品牌并不熟悉，大多只能通過與國(guó)外品牌合作來推廣自己，相比較國(guó)內(nèi)企業(yè)之間合作卻很少，迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，大多企業(yè)都不愿意合作，但在多元化的今天，同類品牌相互合作已經(jīng)逐漸普遍，它能使資源更加有效的結(jié)合，這也是國(guó)內(nèi)品牌多元化發(fā)展的一種新型模式。

4 杉杉股份國(guó)際化戰(zhàn)略的建議

4.1 構(gòu)建企業(yè)核心力

企業(yè)必須要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能在市場(chǎng)中得以發(fā)展，這也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的重要組成部分。在企業(yè)發(fā)展過程中，勞動(dòng)力成本隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展也會(huì)隨之上升，所以杉杉股份要意識(shí)到成本優(yōu)勢(shì)并不是長(zhǎng)久的，技術(shù)和產(chǎn)品上的創(chuàng)新才是自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4.2 注重創(chuàng)新

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展最重要的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)發(fā)展的根本途徑，沒有創(chuàng)新企業(yè)就不會(huì)在市場(chǎng)中占有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，并在與同類競(jìng)爭(zhēng)者相互競(jìng)爭(zhēng)中占取優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新不一定是技術(shù)產(chǎn)品上的創(chuàng)新，也可以是管理模式上的創(chuàng)新，使資源得到更有效的發(fā)揮。企業(yè)創(chuàng)新的前提是企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，杉杉股份可以通過分析自身優(yōu)勢(shì)和外部環(huán)境，再加以創(chuàng)新，提高自己在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.3 繼續(xù)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

企業(yè)要想做大做強(qiáng)，不可能只專注于一個(gè)領(lǐng)域，一種產(chǎn)品以及一種的經(jīng)營(yíng)方式，這是一種資源上的浪費(fèi)，開展多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以使企業(yè)進(jìn)行多方面的投資，從不同領(lǐng)域中獲取市場(chǎng)及收益，相互協(xié)調(diào)，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，也給企業(yè)帶來多元化經(jīng)營(yíng)的新思路。

杉杉股份如今擁有服裝紡織、高科技、投資三個(gè)不同的領(lǐng)域，都給杉杉股份帶來豐厚的收益，這有利于公司的發(fā)展。在服裝紡織業(yè)采取國(guó)際化多品牌戰(zhàn)，在高科技行業(yè)涉足鋰電池材料領(lǐng)域，并且取得了不錯(cuò)的成績(jī)，在建立國(guó)內(nèi)最大鋰電池綜合材料企業(yè)的同時(shí)也在高科技產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展了一批新興企業(yè)。在投資領(lǐng)域，積極進(jìn)入金融行業(yè)，在證券業(yè)，保險(xiǎn)業(yè)等都取得了不錯(cuò)的收益。杉杉股份應(yīng)當(dāng)繼續(xù)推進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，加大其他領(lǐng)域的投入，擴(kuò)大自己總體的規(guī)模。

4.4 減少文化差異的影響

由于文化之間差異，不同企業(yè)在國(guó)際化戰(zhàn)略中目標(biāo)不相同，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法也不相同，在市場(chǎng)進(jìn)行選擇時(shí)對(duì)國(guó)際化品牌提供地產(chǎn)品與服務(wù)也不相同。杉杉股份董事長(zhǎng)鄭總曾說：“中國(guó)服裝想要成為國(guó)際一線品牌，這條路不可能走通，這不是制造水平的問題，而是文化方面的問題，歐美的高端奢侈品牌經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了牢固的思維定勢(shì)。法國(guó)，意大利等歐洲國(guó)家有產(chǎn)生奢侈品的土壤、氛圍和文化，而中國(guó)沒有?！边@也說明文化差異給國(guó)家化戰(zhàn)略帶來很大的影響。杉杉股份可以通過聘請(qǐng)國(guó)外知名的設(shè)計(jì)師來設(shè)計(jì)符合國(guó)際理念的服裝，多參與國(guó)際服裝秀等各類賽事，降低文化差異的影響，更好的融入國(guó)際市場(chǎng)。

5 結(jié)論

綜上所述，為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化，杉杉股份的國(guó)際化戰(zhàn)略使自己得到了更好的發(fā)展。在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中杉杉股份應(yīng)當(dāng)以最好的姿態(tài)去面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力使自己的企業(yè)保持正常的運(yùn)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展，并使企業(yè)的價(jià)值最大化。

參 考 文 獻(xiàn)

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