基于全職業(yè)生涯發(fā)展的人才培養(yǎng)方式設(shè)計(jì)

史雪琳

摘 要：隨著C公司“走出去”步伐的加速，優(yōu)秀人才需求缺口越來(lái)越大，而人才培養(yǎng)方式是制約優(yōu)秀人才的重要因素之一。為此，構(gòu)建覆蓋全職業(yè)生涯發(fā)展階段的三維員工培養(yǎng)模型。

關(guān)鍵詞：人才培養(yǎng)；問題；培養(yǎng)方式

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）28-0138-02

一、C公司人力資源現(xiàn)狀

C公司是一家有色金屬冶煉國(guó)有控股上市企業(yè)，經(jīng)過六十多年的發(fā)展，已成為一家擁有40余家分子公司的跨國(guó)企業(yè)。自2005年以來(lái)，C公司通過入職培訓(xùn)、導(dǎo)師帶徒、輪崗、送外培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)等措施培養(yǎng)人，但其人才培養(yǎng)缺乏規(guī)范性和前瞻性，跟不上公司快速對(duì)外擴(kuò)張的步伐。

（一）人員總量偏大、質(zhì)量不高、結(jié)構(gòu)不合理

C公司現(xiàn)有10 070名員工，本科以上占18.1%，大專占24%，中專及以下占57.9%，低學(xué)歷員工比例過高，高學(xué)歷員工比例偏低。整體職稱水平較低，中高級(jí)職稱人數(shù)占比為5.5%，高級(jí)技師僅占0.2%。人才結(jié)構(gòu)不合理，管理人員與非管理人員的比例為1∶16，而國(guó)內(nèi)優(yōu)秀制造業(yè)這一比例多超過1∶60。

（二）中高端人才儲(chǔ)備嚴(yán)重不足

C公司冶煉產(chǎn)能規(guī)模大幅提高，“十三五”末將達(dá)100萬(wàn)噸。而伴隨著產(chǎn)能擴(kuò)張的是人才缺口的增加，按照行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，冶煉產(chǎn)能每擴(kuò)張20萬(wàn)噸，將需要600名經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)和高技能人才，目前，高級(jí)職稱人員僅占0.6%，獲中級(jí)職稱的共占5.1%?！笆濉蹦?，將存在1 000名以上復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才、專家型技術(shù)人才和高技能工人才的缺口。

（三）核心人才流失嚴(yán)重

“十二五”期間，C公司共引進(jìn)地、測(cè)、采、選四個(gè)主體專業(yè)302人，同時(shí)期流失134人，人才引進(jìn)年均增長(zhǎng)率達(dá)16%，而人才流失平均增長(zhǎng)率卻達(dá)到25%。

二、人才培養(yǎng)存在的問題分析

（一）人才培養(yǎng)制度化不足

C公司現(xiàn)有《培訓(xùn)管理辦法》《內(nèi)部培訓(xùn)師管理辦法》，人才培養(yǎng)制度建設(shè)明顯不足。在人才培訓(xùn)方面，基于企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)需求分析、計(jì)劃管理、投入保障、師資管理、課程開發(fā)、評(píng)估評(píng)價(jià)等方面都缺乏明確的參照標(biāo)準(zhǔn)和流程，內(nèi)訓(xùn)師、課程體系開發(fā)等制度缺乏實(shí)施細(xì)則。人才內(nèi)訓(xùn)、培養(yǎng)開發(fā)的激勵(lì)考核等制度明顯欠缺。

（二）人才培養(yǎng)方式不健全

缺乏科學(xué)規(guī)范的人才儲(chǔ)備機(jī)制，人才儲(chǔ)備方式單一，每年招聘一定數(shù)量的大學(xué)生作為專業(yè)技術(shù)和管理人才培養(yǎng)以外，未開展其他方式的人才儲(chǔ)備。滿足未來(lái)發(fā)展需求的經(jīng)營(yíng)管理人才和國(guó)際化人才的儲(chǔ)備明顯不足；輪崗主要在部分分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行，其他層次的明顯欠缺。

（三）人才流動(dòng)機(jī)制待完善

人才的合理流動(dòng)，是人才內(nèi)生性成長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿?，是人才培養(yǎng)的有效機(jī)制。C公司未建立內(nèi)部人力資源市場(chǎng)，分子公司之間人才流動(dòng)的壁壘未能打破，缺乏有效引導(dǎo)和人才流動(dòng)的規(guī)范運(yùn)作體系。

三、基于全職業(yè)生涯發(fā)展的人才培養(yǎng)方式

（一）人才培養(yǎng)模型的構(gòu)建

在人才培養(yǎng)方式上，提出三維員工培養(yǎng)模型，即對(duì)目管理類、專業(yè)類、技術(shù)類、技能類員工，在貫穿職業(yè)早期、職業(yè)中期和職業(yè)晚期的全職業(yè)生涯的時(shí)間軸里，分別在基礎(chǔ)素養(yǎng)、專業(yè)素養(yǎng)和管理素養(yǎng)方面全面培養(yǎng)員工素質(zhì)和能力。通過師帶徒、崗位學(xué)習(xí)、觀摩學(xué)習(xí)、輪崗培養(yǎng)、內(nèi)外部培訓(xùn)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)能力和素質(zhì)的提升。在此理念基礎(chǔ)上，以管理、專業(yè)技術(shù)和技能三支人才隊(duì)伍建設(shè)為重點(diǎn)，實(shí)行覆蓋全職業(yè)生涯的人才培養(yǎng)方式，多措并舉，完善現(xiàn)有培養(yǎng)方式，開拓新路徑。

（二）全職業(yè)生涯人才培養(yǎng)路徑

C公司根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展理論和公司員工發(fā)展和離職規(guī)律，根據(jù)各職類制定了貫穿全職業(yè)生涯的四階段人才培育路徑：

入職一年內(nèi)：新員工大多對(duì)職業(yè)發(fā)展較為迷茫，處于從學(xué)生向職業(yè)人轉(zhuǎn)變期間，通過入職培訓(xùn)、導(dǎo)師帶徒、輪崗實(shí)習(xí)等方式幫助新員工認(rèn)識(shí)工作、融入企業(yè)。

職業(yè)早期：即入職一至五年內(nèi)，屬職業(yè)探索期，主要通過基層管理培訓(xùn)、儲(chǔ)備人才培訓(xùn)、輪崗、師帶徒、專業(yè)技能培訓(xùn)、委托培養(yǎng)等方式幫助員工確立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

職業(yè)中期：即入職五至九年，屬職業(yè)發(fā)展期，通過專家?guī)Ы?、?xiàng)目培養(yǎng)、內(nèi)部兼職、專業(yè)技能培訓(xùn)等方式，將優(yōu)秀人才培養(yǎng)成為核心人才。

職業(yè)晚期：即十年以上，屬職業(yè)成熟期，通過海外項(xiàng)目培訓(xùn)、內(nèi)部兼職、EMBA研修、觀摩學(xué)習(xí)等方式將核心人才培養(yǎng)為復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才、專家型技術(shù)人才和高技能工人才[1]。

（三）主要人才培養(yǎng)方式

1.構(gòu)建培訓(xùn)管理體系。系統(tǒng)設(shè)計(jì)人才內(nèi)部培訓(xùn)開發(fā)的制度、流程，深挖內(nèi)部培訓(xùn)潛力，調(diào)動(dòng)內(nèi)部培訓(xùn)資源，培養(yǎng)一批術(shù)業(yè)專攻、層次合理的內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍；深挖人才隊(duì)伍的培訓(xùn)能力，構(gòu)建特色鮮明、規(guī)范實(shí)用的課程體系。在內(nèi)部培訓(xùn)形式上，不但包括管理知識(shí)、專業(yè)技能相關(guān)的課堂學(xué)習(xí)與研修，還強(qiáng)調(diào)自我學(xué)習(xí)，如團(tuán)隊(duì)讀書活動(dòng)、研討會(huì)、與高層對(duì)話活動(dòng)等，提高全體員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的共識(shí)。

2.規(guī)范觀摩學(xué)習(xí)。觀摩學(xué)習(xí)包含公司外觀摩和公司內(nèi)觀摩。公司外就是到同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)場(chǎng)，學(xué)習(xí)借鑒成功經(jīng)驗(yàn)和模式。公司內(nèi)部觀摩學(xué)習(xí)是指觀摩業(yè)績(jī)突出或技術(shù)管理突出的兄弟單位，通過內(nèi)部標(biāo)桿管理推進(jìn)觀摩學(xué)習(xí)，促進(jìn)公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和借鑒。將觀摩學(xué)習(xí)交流作為一項(xiàng)常態(tài)性工作進(jìn)行規(guī)范，形成慣例。

3.做實(shí)師帶徒工作。完善師帶徒管理機(jī)制，通過二至三年的運(yùn)行，確保中級(jí)職稱以下員工都有自己的導(dǎo)師。在推行師帶徒的過程中，導(dǎo)師和學(xué)員要通過討論協(xié)商制定具有針對(duì)性的師徒協(xié)議，包括導(dǎo)師和學(xué)員的職責(zé)和考核。職責(zé)義務(wù)要有明確量化的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確保職責(zé)分明、義務(wù)清晰。導(dǎo)師有責(zé)任對(duì)學(xué)員學(xué)進(jìn)行考核評(píng)估，可采用隨堂提問、考試、模擬操作等。對(duì)于學(xué)員，采用季度和年終考核，考核結(jié)果作為進(jìn)入后備人才庫(kù)、職位晉升或者加薪等獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。對(duì)于導(dǎo)師，采用季度和年終考核，考核優(yōu)秀的，結(jié)果與獎(jiǎng)金、稱號(hào)、職務(wù)晉升、加薪、外部培訓(xùn)等掛鉤，未能達(dá)到要求的取消帶徒資格。

4.加強(qiáng)人才委托培養(yǎng)，注重跟蹤管理。委外培養(yǎng)是人才培養(yǎng)的重要途徑。委外培養(yǎng)需要做好需求分析和人才選拔，明確培養(yǎng)目的和相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，錨定常態(tài)化的合作單位和培養(yǎng)渠道，簽訂委托協(xié)議，形成委外培養(yǎng)的保障機(jī)制。加強(qiáng)委托培養(yǎng)的人才管理，加強(qiáng)人才委托培養(yǎng)的跟蹤制度，定期了解和評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)狀況，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，確保培養(yǎng)效果，對(duì)不合格的培養(yǎng)單位或培養(yǎng)人才進(jìn)行及時(shí)的管理。

5.深入推進(jìn)輪崗培養(yǎng)。完善和推進(jìn)輪崗制度，進(jìn)一步擴(kuò)大輪崗面，規(guī)范輪崗過程管理。輪崗從當(dāng)前的分子公司負(fù)責(zé)人等少數(shù)崗位逐步拓寬到所有管理類人才的各個(gè)層次，一方面重點(diǎn)加強(qiáng)管理類人才輪崗，另一方面重點(diǎn)關(guān)注公司戰(zhàn)略支撐人才，根據(jù)員工的人格特征和崗位勝任特征，為員工調(diào)整和設(shè)計(jì)工作崗位；在專業(yè)技術(shù)類中高級(jí)人才中逐步探索輪崗培養(yǎng)的模式，為其提供寬口徑的輪崗計(jì)劃，注重相近學(xué)科和不同學(xué)科的交叉培養(yǎng)，通過專業(yè)交叉優(yōu)勢(shì)拓寬高層次人才專業(yè)視野。在時(shí)間上，可以采取固定年限制度，針對(duì)不同層級(jí)的人員，制定三至五年不同的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，到達(dá)工作年限后，結(jié)合實(shí)際需求，轉(zhuǎn)入新的工作崗位[2]。

6.內(nèi)部兼職。為培養(yǎng)復(fù)合型人才，針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理和儲(chǔ)備人才采取跨部門、跨單位兼職鍛煉。例如，分子公司總經(jīng)理助理可開放為兼職崗位，業(yè)務(wù)部門管理人員可兼任該崗位，通過輔助總經(jīng)理作決策和處理經(jīng)營(yíng)事務(wù)，了解公司經(jīng)營(yíng)班子日常工作職責(zé)，為成為公司經(jīng)營(yíng)班子儲(chǔ)備管理人員打好管理基礎(chǔ)、專業(yè)基礎(chǔ)和人脈溝通基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 程竹華.基于職業(yè)生涯發(fā)展的“1+3+5”企業(yè)人才培養(yǎng)模式構(gòu)建[J].職業(yè)技術(shù)教育，2015，（2）：22-25.

[2] 尹明遠(yuǎn).員工職業(yè)生涯中期危機(jī)管理芻議[J].中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院學(xué)報(bào)，2015，（4）：62-66.

[責(zé)任編輯 劉 瑤]