季婧
摘 要:家族企業(yè)作為公司治理中的一種特殊結構。在國民經濟中發(fā)揮著越來越重要的作用。與此同時,我國的家族企業(yè)在管理中面臨的問題也日益突出,制約了家族企業(yè)的大發(fā)展。本文從家族企業(yè)的概念界定和優(yōu)勢入手,分析了現(xiàn)階段我國家族企業(yè)管理中存在的產權關系、企業(yè)家素質、人才管理、企業(yè)文化建設等方面的問題,并提出了相應的對策。
關鍵詞:家族企業(yè);管理模式
一、家族企業(yè)概述
家族企業(yè)一般指同一個家族里至少有兩代人參與一家公司的經營管理活動,從而使公司的政策和家族的利益、家族經營的目標有著密切的關系。古典家族企業(yè)的核心特征是家族所有和家族控制合一,即企業(yè)所有權和經營權的兩權合一。這種特征在企業(yè)發(fā)展初期有其優(yōu)勢,但隨著企業(yè)資本的積累,企業(yè)規(guī)模的擴大,也暴露出其固有的缺陷。研究發(fā)現(xiàn)70%的家族企業(yè)只能存續(xù)一代,15%的家族企業(yè)可以延續(xù)到第二代,而另外15%的家族企業(yè)可以存續(xù)三代或以上(蘇琦,李新春,2004)。在Belen Villalonga, Raphael Amit(2004)對家族所有權結構和管理方式影響企業(yè)價值的研究中發(fā)現(xiàn),創(chuàng)始人家族企業(yè)能夠顯著增加企業(yè)價值,而繼承人家族企業(yè)卻在降低企業(yè)價值,這也從側面反映了大多數(shù)家族企業(yè)存續(xù)時間較短,企業(yè)壽命較短。
家族企業(yè)作為公司治理中的一種特殊結構,對它的研究一直受到學者們的重視。尤其自2009年10月我國創(chuàng)業(yè)板開板以來已經,截止至今天已經有超過300家創(chuàng)業(yè)板公司,而其中很大部分可以視為家族企業(yè)。但是由于金字塔結構、利他主義、業(yè)主權威和差序式治理的特殊治理結構的存在,家族企業(yè)自身也暴露了不少的弊端。Jensen和Meckling的代理理論告訴我們,控制權和所有權的分離會造成信息不對稱,進而引發(fā)道德風險和逆向選擇。但是,家族企業(yè)中的控制權和所有權的高度集中又會極大地使家族利益最大化,因此侵害到小股東們的權益。所以,家族企業(yè)的管理模式的探究顯得很重要。
二、我國家族企業(yè)管理模式的不足
(一)封閉性管理
我國家族企業(yè)從小企業(yè)發(fā)展成長的過程中,“肥水不流外人田”的傳統(tǒng)觀念導致企業(yè)管理多為封閉性的。封閉性管理特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是企業(yè)的所有者和經營者一體且產權不清晰。產權不清晰的直接后果就是企業(yè)內部產生利益分配矛盾,矛盾導致企業(yè)的內耗嚴重,產生無謂的資源浪費,致使企業(yè)錯過發(fā)展良機。二是利益獨享觀念根深蒂固,排斥其他資本進入企業(yè)。這使得企業(yè)融資陷入困境,企業(yè)的發(fā)展遭遇瓶頸。三是企業(yè)以親情為紐帶,不愿外人進入企業(yè),更不愿他們來管理企業(yè)。因此,優(yōu)秀人才就算進入企業(yè)后,往往也得不到合理待遇和公平的晉升渠道。而優(yōu)秀人才猶如企業(yè)的血液,一旦無法吸納新鮮的血液,企業(yè)的發(fā)展動力也將逐漸衰竭。
(二)人治化管理
中國講究“人情”,這是一種特殊的文化。家族企業(yè)管理上也被涂上了“人情”色彩,即人治化管理。家族企業(yè)中親情代替制度,人情凌駕于制度之上。這種重人情輕制度的做法極其危險。制度只有對全體成員有普遍的約束力才能發(fā)揮其作用,否則就是形同虛設。某些員工擁有特權,是企業(yè)內部矛盾的根源之一,影響企業(yè)的團結發(fā)展。除此之外,家族企業(yè)所有權和經營權的統(tǒng)一使公司對家族成員的表現(xiàn)不做太大的要求,即使犯了錯也不會受到相應的懲罰。這種約束力低下的環(huán)境默默的影響著擁有特權的家族成員。一旦他們失去自我約束,以權謀私,對企業(yè)的危害是巨大的。
(三)經驗性管理
發(fā)展中的家族企業(yè)普遍呈現(xiàn)家長式作風,企業(yè)的經營決策一般是由一人決定。當企業(yè)規(guī)模較小時,家長式管理可以減小不必要的流程,有效節(jié)約時間,提升運營效率,利大于弊。當企業(yè)逐漸壯大時,這種管理模式的弊病也就逐漸顯現(xiàn)出來。一是家族企業(yè)管理者憑個人經驗進行決策,單個人掌握整個企業(yè)的發(fā)展方向,風險極高。尤其在開拓新市場時,個人積累的經驗在不熟悉的領域不一定有效。在實際中,經營決策上一個不起眼的小錯誤對企業(yè)的影響都會是致命的。二是企業(yè)發(fā)展受限于企業(yè)管理者的綜合素質,而家族式企業(yè)的管理者素質參差不齊。陳舊的知識結構不一定能夠應對這世界日新月異,市場瞬息萬變,需要個人不斷的學習進修,提升自我綜合素質。
三、家族企業(yè)管理模式的優(yōu)化路徑
家族企業(yè)管理模式的優(yōu)化路徑分為制度層面和文化層面。制度和文化并不是相互割裂的,他們交織影響著企業(yè)的管理模式。
(一)制度層面
行之有效的制度是企業(yè)正常運營的保障。家族企業(yè)要完善制度規(guī)范,并保證其在企業(yè)內部的相對公平性。企業(yè)可從以下三個方面入手。
1、明晰家族企業(yè)產權,優(yōu)化產權結構。從某種程度上來說,產權結果決定了家族企業(yè)的管理模式。明晰產權有助于家族成員明確各自的職責,同時又避免了因產權不清帶來的利益分配問題。家族企業(yè)的股權僅掌握在家族成員手中,不利于家族企業(yè)的長期發(fā)展。拒絕外來資本的進入,企業(yè)的融資渠道受限,企業(yè)可能因此錯失良機。家族企業(yè)可從向企業(yè)內部釋放股權入手,既滿足了部分家族成員的變現(xiàn)需求,又可以讓普通員工持有公司股份,激發(fā)其主人翁意識。同時,對內的股權釋放還代表著企業(yè)主對經營權的放權。家族企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模,可以考慮外來資本的加入,進行戰(zhàn)略合作。股權多元化,不意味著家族企業(yè)的完結,而是資源配置的優(yōu)化,實現(xiàn)了融資多元化和經營多元化。
2、設立家族理事會,規(guī)范決策流程。家族經驗管理有快速決策的優(yōu)點,但企業(yè)主在進行經營決策時隨意性大,并且一人決策結果的科學性受個人的綜合素質影響。為改變家族企業(yè)的經驗管理方式,企業(yè)可設立家族理事會等類似機構,鼓勵有閱歷有知識的人加入其中,共同參與決策集思廣益。同時對經營決策流程加以規(guī)范,促進企業(yè)從家族經驗式管理向科學化管理的轉變。企業(yè)在充分調研的基礎上,考慮家族理事會成員的意見,從而減少企業(yè)決策失誤帶來的風險。
3、完善人力資源制度,優(yōu)化管理隊伍結構。一個完善的人力資源管理制度主要包含員工的準入和員工的后續(xù)成長兩個方面。員工的準入制度指的是企業(yè)的招聘制度規(guī)范。家族企業(yè)應充分考量企業(yè)經營業(yè)務的需要和發(fā)展需求,明確招聘員工的要求,杜絕任人唯親的現(xiàn)象。這保障了企業(yè)招賢納士,吸納新鮮活力。員工的后續(xù)成長主要指的是員工的日常考核評價和員工的培訓進修。在健全的考核制度和有效的激勵制度下,員工的工作努力得到認可,員工的積極性也將得到極大的發(fā)揮。公正合理的晉升渠道能夠讓真正有能力的員工進入管理崗位,優(yōu)化管理隊伍和人員結構。除此之外,企業(yè)適時地為員工提供學習進修的機會也是必要的。沒有一項工藝技能是永不落伍的,也沒用一項知識是不會被更新的。固守陳規(guī)只能讓企業(yè)原地打轉。
(二)文化層面
文化的力量溫柔而又有力。不同的企業(yè)有著不同的文化,它是企業(yè)在生產經營管理活動中所創(chuàng)造出來的,蘊含企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)。企業(yè)文化的范疇很廣泛,最為核心的是精神文化,包括企業(yè)價值觀念,職工素質,優(yōu)良傳統(tǒng)等等。這對員工和企業(yè)的影響往往是潛移默化的。
然而,文化的建設不是單純的精神文化的建設。文化與制度交織影。它還要求企業(yè)在設立目標、制定規(guī)劃、以及制度建設等方面都要考慮到企業(yè)的宗旨、融以企業(yè)的文化內涵。適合家族企業(yè)的文化必然是能夠激發(fā)員工責任感和使命感,必然是能夠引領全體員工向著同一個目標前進。因家族企業(yè)的本身的特點以及不同員工的個性化色彩,文化的建設并非一蹴而就,需要日積月累的價值提煉。
四、結論
家族企業(yè)作為公司治理中的一種特殊結構,因其自身的特點,在發(fā)展中有一定的優(yōu)勢,但是隨著資本規(guī)模的擴大,家族企業(yè)管理模式在發(fā)展壯大過程中逐漸暴露出一些固有的缺陷。我國家族企業(yè)管理模式上呈現(xiàn)出封閉性管理、人治化管理和經驗性管理。在優(yōu)化家族企業(yè)管理模式時可從制度和文化兩個層面入手。在制度建設上要明晰家族企業(yè)產權,優(yōu)化產權結構;設立家族理事會,規(guī)范決策流程;完善人力資源制度,優(yōu)化管理隊伍結構。在文化建設上要注重文化對企業(yè)目標規(guī)劃、規(guī)章制度的滲透,強調價值觀念對員工的影響。(作者單位:江蘇財經職業(yè)技術學院)
參考文獻:
[1] 蘇琦,李新春.內部治理、外部環(huán)境與中國家族企業(yè)生命周期.管理世界,2004(10)
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