探析企業(yè)并購的整合風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)

劉江元

摘 要 企業(yè)并購后的整合是一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，涉及企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，存在諸多不確定性，而并購成敗的決定性因素在于能否進(jìn)行并購后的有效整合。本文主要著重闡述企業(yè)并購后整合的重要性，并購整合存在的主要風(fēng)險(xiǎn)及針對(duì)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取的控制措施。

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購；整合風(fēng)險(xiǎn)；應(yīng)對(duì)

企業(yè)并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要途徑。由于并購的復(fù)雜性，涉及多方利益，因而并購是“雙刃劍”，并購實(shí)施得當(dāng)，企業(yè)可以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合、增強(qiáng)企業(yè)盈利能力、提升企業(yè)核心競爭力等，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。然而，并購過程中隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)一旦失去控制就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。

一、企業(yè)并購后整合的重要性

近年來，企業(yè)為應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化、需要差異化和競爭白熱化等趨勢，掀起了風(fēng)起云涌并購浪潮。并購是實(shí)現(xiàn)企業(yè)行業(yè)整合、重新劃分市場格局、實(shí)現(xiàn)快速增長和迅速擴(kuò)張的重要手段。然而，大量的實(shí)踐表明，并購活動(dòng)中約50%的最終以失敗告終，企業(yè)并購成功的比例不高。企業(yè)并購不是兩個(gè)企業(yè)的簡單組合，而是以資本控制核心，通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的系統(tǒng)運(yùn)作過程。只有在實(shí)現(xiàn)了有效整合并提高企業(yè)競爭力才是真正成功的并購。采取何種方式降低或規(guī)避并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮并購后兩家企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值則成為了企業(yè)極為關(guān)注的問題。

二、企業(yè)并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)

并購整合風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購活動(dòng)中根據(jù)產(chǎn)購協(xié)議，并購公司取得被并購公司的經(jīng)營控制權(quán)，在接管、規(guī)劃、整合過程中，所遇到的因戰(zhàn)略整合、人事整合、組織整合及文化整合等因素而出現(xiàn)的不確定性，從而達(dá)不到預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的可能性以及由此給企業(yè)正常經(jīng)營和管理所帶來的影響程度。

（一）戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在綜合分析目標(biāo)業(yè)情況后，將目標(biāo)企業(yè)納入其戰(zhàn)略之內(nèi)，使目標(biāo)企業(yè)的所有資源服從主并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及為此所作的相應(yīng)安排與調(diào)整，使購并企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略整合直接關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展，戰(zhàn)略整合發(fā)生偏離，會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，給并購雙方帶來巨大損失，其存在的風(fēng)險(xiǎn)主要有：1.并購雙方在戰(zhàn)略上不能相互配合，導(dǎo)致并購后的企業(yè)經(jīng)營范圍過寬或過窄，經(jīng)營方向出錯(cuò)，致使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢；2.不同使命和目標(biāo)企業(yè)之間的并購，造成雙方在戰(zhàn)略決策上出現(xiàn)分歧，被并購企業(yè)無法融入企業(yè)整體，無法發(fā)揮并購的“1+1>2”協(xié)同效應(yīng)，導(dǎo)致并購失敗。

（二）人事整合風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)的生產(chǎn)要素中，人是最活躍、最富創(chuàng)造力的因素，生產(chǎn)資料的價(jià)值最終要依靠人的智慧和能力去實(shí)現(xiàn)。因此人事因素往往成為影響企業(yè)并購成功的最核心的因素。并購整合的人事配置是一項(xiàng)敏感度高且又繁雜的工作。企業(yè)并購后，人員需要重新組合，人際關(guān)系變得更加復(fù)雜，若并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)關(guān)于目標(biāo)企業(yè)的人事信息了解不充分，在薪資、福利、激勵(lì)措施變化盡度把握不準(zhǔn)，人員及組織架構(gòu)變動(dòng)時(shí)機(jī)不對(duì)等，容易導(dǎo)致并購雙方員工之間產(chǎn)生矛盾沖突，可能成為企業(yè)并購最為棘手的問題，從而降低了并購成功的可能性，產(chǎn)生人員協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。

（三）組織整合風(fēng)險(xiǎn)

組織整合就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，通過重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，改變?cè)械慕?jīng)營管理模式，在有效的分工基礎(chǔ)上達(dá)到各職位、各部門、各層次的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。組織整合包括組織結(jié)構(gòu)整合和管理制度整合兩個(gè)方面。企業(yè)的并購必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相互協(xié)同，如果不能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并購后的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率就可能因此而受到影響，從而導(dǎo)致組織協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

（四）文化整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化作為一種潛在的意識(shí)形態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營中最基本、最核心的部分。文化整合的任務(wù)是要使來自兩個(gè)不同企業(yè)的員工的文化相互融合為一個(gè)優(yōu)秀的整體，消除原來分屬兩個(gè)不同企業(yè)的文化鴻溝，涉及到雙方價(jià)值理念、經(jīng)營哲學(xué)、行為規(guī)范、工作風(fēng)格等方面的整合。在文化整合過程中，分析雙方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，達(dá)成理念趨同，規(guī)范一致，從而提高企業(yè)組織的親和力和凝聚力。

三、并購的整合風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

并購活動(dòng)的成敗在相當(dāng)大的程度上取決對(duì)并購后的公司能否進(jìn)行有效整合。企業(yè)并購后的整合要有系統(tǒng)的觀念，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、人事、組織、文化等要素進(jìn)行有效整合，消除并購企業(yè)這間的內(nèi)耗，以實(shí)現(xiàn)并購的溢出效應(yīng)，以達(dá)到效益最大化。

（一）戰(zhàn)略整合

企業(yè)實(shí)施并購操作前，企業(yè)必須按照自身和目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況，分析在市場競爭中的地位、優(yōu)勢和劣勢，做到“知己知彼”，經(jīng)過一系列的調(diào)查研究、分析與設(shè)計(jì)，明確并購的目的，制定適合企業(yè)的并購方案。同時(shí)，必須重新審視并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，整合雙方的優(yōu)勢資源，以長期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，將被并購方的發(fā)展前景納入自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，逐步調(diào)整被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略互補(bǔ)，從而提升整體的獲利能力。

（二）人事整合

人事整合是企業(yè)并購要取得成功的關(guān)鍵因素，是企業(yè)競爭的核心系統(tǒng)。在控制人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的方面，應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：1.實(shí)施人才挽留制度，對(duì)被并購企業(yè)中的優(yōu)秀人才采取繼續(xù)留任的辦法，以實(shí)現(xiàn)人事的合理配置和優(yōu)化組合，這就要求盡可能減少企業(yè)并購給人事帶來的沖擊和波動(dòng)。2.通過一些獎(jiǎng)勵(lì)制度積極調(diào)動(dòng)員工的積極性，消除員工對(duì)并購企業(yè)的心理障礙，確保人才隊(duì)伍的穩(wěn)定；3.做好主管人員的選派工作；4.建立優(yōu)勝劣態(tài)的用人機(jī)制制。

（三）組織整合

組織整合是指并購后的企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整或重建，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。在管理制度整合方面，并購方應(yīng)事先了解目標(biāo)公司原有的管理制度，根據(jù)公司之間經(jīng)營管理的特性和管理哲學(xué)差異，在對(duì)比的基礎(chǔ)上采取適當(dāng)?shù)氖侄芜M(jìn)行引導(dǎo)，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需要制訂審慎的制度整合策略，將目標(biāo)公司的發(fā)展規(guī)劃和管理制度融入企業(yè)的經(jīng)營管理體系，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。在組織結(jié)構(gòu)整合方面，應(yīng)從管理組織一體化角度出發(fā)，將目標(biāo)企業(yè)獨(dú)立管理或并入并購企業(yè)的相應(yīng)子系統(tǒng)，根據(jù)管理組織的基本原理實(shí)施管理。

（四）文化整合

企業(yè)文化貫穿著企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)文化整合是一個(gè)文化變遷的過程。這一過程中，將并購雙方的企業(yè)文化進(jìn)行有效徹底的分析，通過認(rèn)識(shí)雙方的文化、確定雙方文化差異、吸取雙方文化中具有積極意義的文化，摒棄消極落后的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。企業(yè)文化整合過程中對(duì)員工的要求也要體現(xiàn)共性和個(gè)性的關(guān)系，企業(yè)文化只有具有鮮明個(gè)性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業(yè)的特色，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，才能被廣大職工認(rèn)同，才具有強(qiáng)大的生命力。

綜上所述，并購后的整合是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，不但是衡量并購成敗的根本因素，也是實(shí)現(xiàn)并購效應(yīng)的重要支撐，而且在一定程度上也決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的實(shí)現(xiàn)、企業(yè)核心競爭力的提升。企業(yè)在進(jìn)行并購整合時(shí)，要正確認(rèn)識(shí)整合的內(nèi)涵與風(fēng)險(xiǎn)，充分估計(jì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素，并采取相應(yīng)有效的整合手段與措施，防范各種整合風(fēng)險(xiǎn)，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)有效磨合，使雙方的經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行更好的重新配置，實(shí)現(xiàn)并購效益的最大化。

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