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      集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的策略探析

      2016-09-22 21:58:49高曉燕
      現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息 2016年5期
      關(guān)鍵詞:子公司集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理

      高曉燕

      摘要:在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中,集團(tuán)企業(yè)占據(jù)著非常重要的地位,但是由于其規(guī)模巨大,子公司數(shù)量眾多且業(yè)務(wù)差異較大,集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作十分復(fù)雜,存在著許多的問題,影響了企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。本文結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題,對(duì)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的有效策略進(jìn)行了分析和探討。

      關(guān)鍵詞:集團(tuán)企業(yè);子公司;財(cái)務(wù)管理;策略

      中圖分類號(hào):F275;F276.4 文獻(xiàn)識(shí)別碼:A 文章編號(hào):1001-828X(2016)005-0000-02

      隨著集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展,在許多集團(tuán)企業(yè)中已經(jīng)形成了相對(duì)完善的財(cái)務(wù)管理制度,對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理也更加重視,做好子公司財(cái)務(wù)管理工作,對(duì)于集團(tuán)企業(yè)整體的健康發(fā)展是非常重要的。但是,部分集團(tuán)企業(yè)在子公司財(cái)務(wù)管理工作中存在著許多問題,嚴(yán)重?fù)p害了集團(tuán)企業(yè)的利益,需要企業(yè)管理人員的重視和解決。

      一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制概述

      集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部,集團(tuán)公司和下屬公司一般為母子公司。集團(tuán)公司作為母公司不僅擁有子公司在財(cái)務(wù)上的控制權(quán),而且擁有經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán),并對(duì)重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán),甚至直接派人去經(jīng)營(yíng)管理。財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員(部門)通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)(或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn))進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束,確保財(cái)務(wù)計(jì)劃(目標(biāo))實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。母子公司財(cái)務(wù)控制強(qiáng)調(diào)建立多層次、全方位的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng),進(jìn)行動(dòng)態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制,致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化,從而使資源消費(fèi)最小,資源利用效率最高,企業(yè)價(jià)值最大。母子公司財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容包括:財(cái)務(wù)目標(biāo)控制、財(cái)務(wù)決策控制、重大事項(xiàng)決策控制、監(jiān)督控制和財(cái)務(wù)信息控制。

      二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制中存在的問題

      (一)集權(quán)與分權(quán)程度難以掌握

      集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型三種。目前,不少集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán),造成母公司對(duì)子公司的約束力不強(qiáng),難以從整個(gè)集團(tuán)角度統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng),結(jié)果下屬公司各自為政、各行其是,追求自身利益最大化,損害了集團(tuán)的整體利益,這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理模式阻礙了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合,導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力,削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。

      (二)財(cái)務(wù)控制觀念落后,監(jiān)管缺乏力度

      集團(tuán)企業(yè)的下屬企業(yè)享有過多的權(quán)力,會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為缺乏監(jiān)管,為各種違規(guī)行為開了方便之門。在集團(tuán)公司和子公司兩個(gè)層次,往往缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制,這就有可能導(dǎo)致沒有監(jiān)督和約束的財(cái)務(wù)權(quán)力過分集中于子公司部分管理者手中,致使會(huì)計(jì)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能,只能按本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事,長(zhǎng)此以往,必將導(dǎo)致集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。

      (三)缺乏事前預(yù)算和事中控制

      目前,有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理缺乏有效的事前預(yù)算和事中控制。

      雖然全面預(yù)算管理制度在我國(guó)已得到很大程度上的推廣,但許多企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)均不同程度的遇到了“預(yù)算不準(zhǔn)確”, “執(zhí)行困難”等問題,事前預(yù)算難以貫徹實(shí)施,事中控制便流于形式,盡管事后分析基于年終考核的需要能得到一定的重視,但其有效性也會(huì)隨之受到影響。這樣,下屬企業(yè)對(duì)決策的執(zhí)行過程便超出了母公司財(cái)務(wù)管理的視野,游離于集團(tuán)公司管理機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)控制之外。

      (四)信息溝通不及時(shí),財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確,缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

      近年來(lái)由于會(huì)計(jì)工作秩序混亂,核算不實(shí)而造成的信息失真現(xiàn)象在一些企業(yè)比較普遍。而這種信息不透明、不對(duì)稱的情況在管理比較松散的集團(tuán)企業(yè)中更為嚴(yán)重,集團(tuán)的高層管理者難以獲得準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息,搞不清楚下面的情況,很難做出科學(xué)的決策。企業(yè)各個(gè)層面都在截留信息,甚至提供虛假信息的主要原因不外乎是利益驅(qū)動(dòng),子公司的經(jīng)理為了應(yīng)付母公司的考核,或隱藏實(shí)力維護(hù)小團(tuán)體利益等原因而人為調(diào)整利潤(rùn),如此使得匯總起來(lái)的信息普遍失真,會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)確,報(bào)表不真實(shí),不但直接影響了企業(yè)的科學(xué)決策,導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大,也影響了政府宏觀管理的效果。

      三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)控制的對(duì)策建議

      (一)建立適度的分權(quán)與集權(quán)機(jī)制

      針對(duì)目前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式較為理想,既要避免對(duì)下屬企業(yè)統(tǒng)的過死,予以其適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán),調(diào)動(dòng)其積極性,又要避免對(duì)下屬企業(yè)放任自流,以保證集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

      1.現(xiàn)金管理和預(yù)算管理需要強(qiáng)有力的集權(quán)

      對(duì)于貨幣資金管理來(lái)說(shuō),它是財(cái)務(wù)管理的核心,必須由母公司統(tǒng)一管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立資金結(jié)算中心集中管理整個(gè)集團(tuán)的資金,統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶,做好集團(tuán)內(nèi)資金余缺的調(diào)劑,核定子公司對(duì)外付款的定額,審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng),控制集團(tuán)公司流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量等。

      2.對(duì)于投資管理和利潤(rùn)分配可以采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式在母公司對(duì)資金實(shí)行集權(quán)管理的基礎(chǔ)上,投資管理可適當(dāng)分權(quán),使子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目,母公司只要做好對(duì)子公司投資項(xiàng)目的監(jiān)控和跟蹤管理即可。對(duì)于子公司所獲利潤(rùn),母公司在留下一部分用于整個(gè)集團(tuán)公司長(zhǎng)久發(fā)展的前提下,可將余下部分交由子公司自己控制,以保證子公司及其員工利益逐步增加,母公司可對(duì)子公司的工資、獎(jiǎng)金實(shí)行總量控制,并予以相應(yīng)的檢查監(jiān)督。

      3.對(duì)于子公司自己的生產(chǎn)、銷售、分配等活動(dòng)應(yīng)予以分權(quán)管理母公司對(duì)于子公司自己的生產(chǎn)、銷售、分配等活動(dòng)應(yīng)予以分權(quán)管理,使各子公司對(duì)自己的各項(xiàng)業(yè)務(wù)擁有獨(dú)立核算的權(quán)力。

      (二)建立全面預(yù)算管理體制

      預(yù)算管理既強(qiáng)調(diào)內(nèi)部資源的合理配置和各種作業(yè)間的相互協(xié)調(diào),也強(qiáng)調(diào)預(yù)算中各種經(jīng)濟(jì)職能的統(tǒng)一和相互協(xié)調(diào),是一個(gè)綜合性的管理系統(tǒng)。正因?yàn)檫@種管理模式所體現(xiàn)的戰(zhàn)略化和系統(tǒng)化的思想,所以被稱為“全面預(yù)算管理”。全面預(yù)算管理包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算,是一個(gè)系統(tǒng)工程,需要統(tǒng)籌規(guī)劃,細(xì)心組織,預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提,以“先急后緩,統(tǒng)籌兼顧,量入為出”為原則,采取自上而下,自下而上,上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制,并且預(yù)算的編制須有重點(diǎn),不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點(diǎn)。

      (三)加強(qiáng)人員素質(zhì)的控制

      集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理,人員管理是關(guān)鍵,在進(jìn)行人員控制時(shí)應(yīng)做好以下幾方面工作:

      1.推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

      財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是國(guó)內(nèi)外大公司進(jìn)行集權(quán)管理的基本方式之一,因?yàn)樗哂惺虑翱刂菩?、審?jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn),可幫助集團(tuán)公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。

      2.加強(qiáng)對(duì)責(zé)任人員的管理,并實(shí)行定期輪崗制度

      加強(qiáng)對(duì)子公司及分支機(jī)構(gòu)法定代表人的內(nèi)部監(jiān)督。建立企業(yè)重大決策審批制度:加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督,建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度,以杜絕重要崗位人員以權(quán)謀私或串通作案。

      3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),提高人員素質(zhì)

      企業(yè)必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,重塑科學(xué)的企業(yè)文化,將新的管理理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的各管理階層及普通員工,還要建立有效的培訓(xùn)機(jī)制以提高員工素質(zhì),增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感,保證財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

      (四)建立財(cái)務(wù)管理信息監(jiān)控系統(tǒng)

      為確保集團(tuán)企業(yè)各種會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的決策價(jià)值與控制功能,集團(tuán)企業(yè)應(yīng)確立一整套明晰的、可操作的信息報(bào)告規(guī)范,如財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告結(jié)構(gòu)內(nèi)容、財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序等,督導(dǎo)子公司組織會(huì)計(jì)核算、及時(shí)準(zhǔn)確地填報(bào)會(huì)計(jì)報(bào)表。

      (五)強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)

      集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立完善的內(nèi)部審計(jì)制度,重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)收支審計(jì)、年度審計(jì)、財(cái)務(wù)決算審計(jì)、重大投資與資產(chǎn)購(gòu)置審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等。應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模設(shè)立專門的內(nèi)部審計(jì)部門并配備專(兼)職審計(jì)人員,開展定期或不定期審計(jì)工作,并將內(nèi)部審計(jì)的結(jié)果作為子公司考核獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。

      參考文獻(xiàn):

      [1]胡珉.集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理與控制研究[J].企業(yè)研究,2012(8):78,90.

      [2]劉志前.關(guān)于集團(tuán)企業(yè)對(duì)其子公司財(cái)務(wù)管理的思考[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2014(7):69.

      [3]肖春華.集團(tuán)企業(yè)如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理[J].現(xiàn)代商業(yè),2015(26):230.

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