論集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金管理提高資金效益的措施

楊開(kāi)迪

【摘要】資金做為集團(tuán)企業(yè)的“血液”，是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，貫穿集團(tuán)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。如何管理好資金，提高資金的使用效益，是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。本文通過(guò)分析加強(qiáng)資金管理對(duì)集團(tuán)的意義，闡述了當(dāng)前資金管理存在的問(wèn)題，提出了加強(qiáng)資金集中管理，提高資金效益的對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè) 資金管理 對(duì)策

資金如同集團(tuán)企業(yè)的血液，在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中起著重要作用。集團(tuán)企業(yè)具有分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、獲得較高利潤(rùn)和規(guī)?；档统杀镜葍?yōu)勢(shì)?？墒?，集團(tuán)企業(yè)卻要面對(duì)財(cái)務(wù)和資金的管理挑戰(zhàn)，特別是對(duì)資金的管理。資金管理貫穿于集團(tuán)企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如何加強(qiáng)企業(yè)資金管理，充分挖掘資金的使用效率，決定著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的成敗。本文通過(guò)分析加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的意義，指出了集團(tuán)企業(yè)在資金管理上存在的問(wèn)題，提出加強(qiáng)資金管理提高資金效益的措施。

一、加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)的意義

（一）有利于集團(tuán)企業(yè)的融資

集團(tuán)企業(yè)大多規(guī)模龐大，下屬子企業(yè)眾多，涉及的業(yè)務(wù)也很方才泛，組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜。子企業(yè)與母公司之間的資金往來(lái)比較頻繁、復(fù)雜，集團(tuán)的資金管理水平?jīng)Q定了整個(gè)企業(yè)的資金使用效率。如果資金管理水平低，會(huì)造成集團(tuán)控制乏力，直接影響資金的周轉(zhuǎn)率，導(dǎo)致各公司的盈利能力下降；如果資金管理水平高，就會(huì)保證充足的現(xiàn)金流，給企業(yè)帶來(lái)活力，提高集團(tuán)企業(yè)的盈利能力和整體的償債能力，同時(shí)也保證了集團(tuán)良好的信用等級(jí)，有利于集團(tuán)進(jìn)行銀行融資。銀行融資是保證集團(tuán)企業(yè)再發(fā)展的一種常用方法，保證了銀行融資，也就是保證了集團(tuán)的再發(fā)展。

（二）有利于監(jiān)管集團(tuán)的資金流向

集團(tuán)企業(yè)通過(guò)資金結(jié)算中心掌握整個(gè)集團(tuán)的資金流向、使用情況并加以管理，有效地監(jiān)控和監(jiān)督集團(tuán)的資金流向，可以避免集團(tuán)的資金流向與控制脫節(jié)，保障集團(tuán)的重大投資，掌握子公司的資金變動(dòng)情況，形成統(tǒng)一、有序的資金管理。同時(shí)，通過(guò)資金結(jié)算中心還能夠掌握子公司申請(qǐng)資金的目的和付款使用情況，有效地控制了子公司的盲目投資和不合理資金的使用。此外，集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理還有助于降低整個(gè)集團(tuán)的資金管理成本。

（三）有利于提高資金的使用效率

集團(tuán)企業(yè)想要提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和投入，而創(chuàng)新的初期又需要大量的資金投入。做為集團(tuán)下屬的子公司都會(huì)對(duì)資金有不同程度的需求，而有些子公司只求一味的投入，并不在意資金成本，所以集團(tuán)必須充分考量，不會(huì)全部滿足子公司的需求。這就需要通過(guò)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)一、集中管理，對(duì)存量資金進(jìn)行綜合、有效地使用和配置。將有限的資金用在最有可能帶來(lái)利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，謹(jǐn)慎決策，用好、用準(zhǔn)、用活資金，提高集團(tuán)的資金使用率。

二、集團(tuán)企業(yè)在資金管理中存在的問(wèn)題

（一）資金賬戶不規(guī)范，資金使用效益較低

集團(tuán)企業(yè)的子公司眾多，每個(gè)子公司都至少設(shè)有一個(gè)獨(dú)立的銀行賬戶，甚至有的子公司除基本戶以外，還設(shè)置了多個(gè)一般銀行賬戶。從而導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)的資金分散，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理部門(mén)很難掌握和了解集團(tuán)內(nèi)資金的具體情況，加大了財(cái)務(wù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。在欠缺監(jiān)管的情況下，使得閑置資金占比較高，造成了嚴(yán)重的資金浪費(fèi)，影響了資金的周轉(zhuǎn)。此外，由于各子公司的資金狀況不均，有些資金短缺的子公司無(wú)法得到進(jìn)場(chǎng)資金的補(bǔ)充，影響了子公司的正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)，更嚴(yán)重的還會(huì)出現(xiàn)虧損，從而降低了集團(tuán)企業(yè)的整體效益。

（二）信息不對(duì)稱、異地結(jié)算的時(shí)效性低

集團(tuán)的結(jié)算中心是統(tǒng)一管理和監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)出的重要職能部門(mén)。隨著跨國(guó)、跨地區(qū)等的業(yè)務(wù)增多，使集團(tuán)企業(yè)的結(jié)算業(yè)務(wù)難度加大。集團(tuán)企業(yè)下設(shè)子公司分布較廣，集團(tuán)會(huì)在子公司密集的地區(qū)設(shè)置資金管理的分支機(jī)構(gòu)，進(jìn)行較為獨(dú)立的管理。這樣就容易產(chǎn)生子公司為了保護(hù)本公司的利益，經(jīng)常性的不及時(shí)向集團(tuán)提供財(cái)務(wù)信息、票據(jù)等，使得集團(tuán)很難在第一時(shí)間掌握下屬子公司的資金實(shí)際情況，造成集團(tuán)的資金管理缺少時(shí)效性，在結(jié)算處理過(guò)程中導(dǎo)致結(jié)算滯后，影響集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）監(jiān)督機(jī)制不健全

集團(tuán)的監(jiān)督機(jī)制不健全，不能夠滿足各子公司的實(shí)際情況。集團(tuán)企業(yè)下屬子公司的業(yè)務(wù)范圍常常是多元化，業(yè)務(wù)往來(lái)款項(xiàng)品種繁多，每個(gè)子公司因?yàn)榄h(huán)境和地域的影響，發(fā)展規(guī)模也大小不一，對(duì)資金管理的需求也各不相同。如果集團(tuán)企業(yè)不能夠制定規(guī)范的監(jiān)督機(jī)制，缺乏對(duì)子公司資金有效的事前、事中和事后的監(jiān)督，就會(huì)造成子公司在利益的驅(qū)動(dòng)下擅自挪用或轉(zhuǎn)移資金；難以取得真實(shí)的財(cái)務(wù)信息等嚴(yán)重后果。影響了集團(tuán)及子公司的發(fā)展，增加企業(yè)的資金管理成本，損害了集團(tuán)各個(gè)相關(guān)者的利益。

（四）缺乏完善的預(yù)算機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)通常采用全面預(yù)算管理手段進(jìn)行資金管理和財(cái)務(wù)調(diào)控，依據(jù)上年度的考核指標(biāo)完成情況，制定下一年度的預(yù)算編制基礎(chǔ)。整個(gè)預(yù)算流程制定缺少科學(xué)的層層分解，沒(méi)有根據(jù)各子公司的實(shí)際情況和環(huán)境出發(fā)，造成了預(yù)算編制缺乏可操作性，僅僅是走形式。此外，各子公司經(jīng)常性地出現(xiàn)預(yù)算外的資金使用情況，造成了資金的大量占用，影響了集團(tuán)的資金使用效率。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理，提高資金效益的對(duì)策

（一）增強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理意識(shí)

集團(tuán)成立資金的集中管理的根本目的是為了利益最大化，資金結(jié)算中心應(yīng)將收入統(tǒng)一歸集到集團(tuán)賬戶，并采用相對(duì)自由、寬松的政策，方便下屬子公司的投資和融資。集團(tuán)的資金結(jié)算中心，做為一個(gè)集團(tuán)搭建的大平臺(tái)，可以用支付利息的方式吸收下屬子公司的閑置資金，然后以低于銀行利率的利息，對(duì)有業(yè)務(wù)需要的子公司提供融資支持，這樣可以節(jié)省子公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低借款風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)日常的財(cái)務(wù)管理中，對(duì)子公司的銀行月末余額集中分析，及時(shí)上存閑置資金，并從集團(tuán)企業(yè)的整體角度去規(guī)劃資金收支，實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理、集中使用、平衡全局的目的，使得集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)率提高，最終達(dá)到利益最大化的目標(biāo)。

（二）完善資金監(jiān)督管理機(jī)制，提高資金使用效益

集團(tuán)的資金經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)被無(wú)效、盲目的占用，為了避免類似情況的發(fā)生，集團(tuán)的資金管理部門(mén)要對(duì)子公司的資金運(yùn)用環(huán)節(jié)進(jìn)行事中和事后的監(jiān)督，確保資金被合理、準(zhǔn)確的使用。首先要對(duì)集團(tuán)的優(yōu)化資金進(jìn)行合理配置，避免內(nèi)部資金分散管理，促進(jìn)資金有效使用，以便達(dá)到為子公司創(chuàng)造更多利益的目的。其次，加強(qiáng)審批程序。通過(guò)對(duì)資金申請(qǐng)、支付采用審批程序進(jìn)行管理，對(duì)子公司使用資金的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行全面了解、掌握，實(shí)行自負(fù)盈虧，才能有效地避免盲目投資，防止投資風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效益。

（三）推行全面預(yù)算管理機(jī)制

預(yù)算是一種控制工具，集團(tuán)企業(yè)實(shí)行全面的預(yù)算管理，有利用保障資金的安全性、科學(xué)性和合理性。集團(tuán)企業(yè)為了確保資金有序流動(dòng)，需要對(duì)企業(yè)的收入和支出各環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算編制、分析和考核，疏通企業(yè)資金流，量入為出，精打細(xì)處。明確把資金用在企業(yè)最需要的地方，本著輕重緩急原則，按照自上而下的程序，將資金進(jìn)行合理分類、科學(xué)預(yù)算。

（四）實(shí)行資金管理網(wǎng)絡(luò)化

全面推行財(cái)務(wù)的ERP管理，對(duì)財(cái)務(wù)核算實(shí)行統(tǒng)一管理，推行標(biāo)準(zhǔn)的成本管理，實(shí)行網(wǎng)上撥付、劃轉(zhuǎn)資金，加強(qiáng)票據(jù)的簽發(fā)和轉(zhuǎn)讓等業(yè)務(wù)，確保每筆資金按預(yù)算投入，有序運(yùn)做。網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理，可以有效地避免財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱，第一時(shí)間掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況。同時(shí)也降低了財(cái)務(wù)成本，使資金的調(diào)度和運(yùn)行更加安全、高效。

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