關(guān)于并購重組的薪酬體系優(yōu)化分析

孫延旭

摘 要：并購只是序曲，整合才是主調(diào)。企業(yè)并購重組的效果關(guān)鍵因素是多方面的，收入分配制度既是黏合劑，也是催化劑，解決“公平合理、能多能少”的問題。如何利用薪酬這一“杠桿”促進(jìn)企業(yè)并購重組成功，是人力資源工作不斷探索的問題。本文針對并購重組后的薪酬體系優(yōu)化進(jìn)行分析，旨在幫助企業(yè)并購后更加有效地進(jìn)行重組。

關(guān)鍵詞：并購重組；薪酬整合；體系優(yōu)化

中圖分類號： F046.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）27-39-2

0 引言

在國企改革和供給側(cè)改革帶動下，產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整進(jìn)度加快，并購重組成為央企改革的主要路徑之一，今年以來，有中國中材集團和中建材集團重組，中遠(yuǎn)集團、中國海運集團重組整合成立中國遠(yuǎn)洋海運集團，中國國旅集團與港中旅集團重組，中國中紡集團整體并入中糧集團等。并購重組后需要穩(wěn)步調(diào)整內(nèi)部薪酬制度改革，如何做好薪酬體系優(yōu)化是整合的關(guān)鍵問題。

1 國企并購重組薪酬整合面臨的挑戰(zhàn)

1.1 薪酬管理體系存在差異

薪酬管理的差異實質(zhì)上是薪酬文化差異的產(chǎn)物。薪酬體系是多緯度的，包括支付的依據(jù)，支付的方式，業(yè)績整合層次，風(fēng)險性，業(yè)績時間緯度等等。并購公司雙方原有的薪酬體系存在差異，在并購后究竟是繼續(xù)沿用其中一家的薪酬體系還是推翻原有的薪酬體系建立新的體系是并購企業(yè)薪酬整合的關(guān)鍵問題之一。

1.2 “以崗付薪”的理念并未貫徹到位

第一，員工的工作安排、績效考核等并未按照規(guī)范的崗位進(jìn)行核定和管理，進(jìn)而員工的薪酬核定和調(diào)整也無法按照規(guī)范的崗位價值來管理；第二，管理人員的薪酬仍沿襲了依據(jù)頭銜核定的方法，沒有體現(xiàn)“崗位”的概念。

1.3 薪酬公平性面臨挑戰(zhàn)

薪酬管理的三個公平性問題，內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。當(dāng)兩個不同企業(yè)合并后，兩個企業(yè)的員工原有的內(nèi)部公平和自我公平遭到破壞，公平感勢必缺失。

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理方式與市場差距較大，薪酬體系基本是設(shè)定了基本工資和獎金的比例，根據(jù)不同的崗位層次，獎金基數(shù)是基本工資的1倍到2倍。而市場上的通行做法是在薪酬總額中，獎金占比10%-50%左右，也就是市場上獎金的比例較低，固定工資的比例較高。

1.4 企業(yè)支付能力差異

由于并購方和被并購方的薪酬支付能力必然存在差別，在并購后，兩個公司變?yōu)橐粋€公司，若薪酬制度仍沿用原來的制度必然會造成員工心理失衡。同一個公司，同樣崗位的員工若薪酬水平不一樣，將會導(dǎo)致員工不滿。

1.5 不同并購類型影響薪酬策略

互補型并購，比如一個做銷售、一個做技術(shù)，雙方的薪資結(jié)構(gòu)不需要太多改變，主導(dǎo)并購的公司在薪酬整合策略時，需要考慮同行業(yè)薪酬水平，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。同質(zhì)化并購，比如兩位業(yè)務(wù)相近的企業(yè)，由于市場的需要或政策重組進(jìn)行強強聯(lián)合，整合過程中常常伴隨人員的調(diào)整，需要考慮兩個企業(yè)的戰(zhàn)略定位、所處行業(yè)、價值鏈等因素制定薪酬整合策略。

綜上，企業(yè)在并購中之所以要調(diào)整薪酬策略、進(jìn)行薪酬整合，是由戰(zhàn)略定位、薪酬文化的差異，薪酬體制的差異，企業(yè)支付能力差異等多方面的原因綜合作用而造成的。

2 薪酬整合的原則

①“以人為本”的原則。高度重視員工在企業(yè)并購重組中的作用，高度重視員工心理感受與企業(yè)發(fā)展之間的影響關(guān)系。②戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。將薪酬作為實現(xiàn)企業(yè)并購重組重要手段，以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，設(shè)計企業(yè)的薪酬體系。③尊重歷史理清差距的原則。并購之后的重組是非常重要的環(huán)節(jié)，對待歷史要有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，對待差距要有客觀準(zhǔn)確的判斷。④弱化行政頭銜，強化業(yè)績導(dǎo)向，區(qū)分了不同層級崗位之間的收入差距，強化了關(guān)鍵管理人員的激勵力度。⑤考慮到自身國有企業(yè)的性質(zhì)和歷史沿襲，在建立市場化薪酬制度的同時，必須兼顧企業(yè)實際，有所取舍，突出重點?？梢缘蚝喕?，包括市場薪酬水平、定薪或調(diào)薪的參考要素等。而突出的重點包括崗位的概念、勝任度的概念、人員發(fā)展等。

3 薪酬整合關(guān)鍵因素

到底什么樣的收入分配制度是合理的分配制度？到底什么樣的薪酬體系是適合并購重組？到底什么樣的薪酬制度是能夠促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展？這是需要在推動業(yè)務(wù)發(fā)展的同時也在不斷思考的問題。薪酬體系的設(shè)計對于并購雙方員工相當(dāng)敏感的，應(yīng)該在總體發(fā)展的指導(dǎo)下，充分考慮這種差異，需要從多角度考慮。

3.1 市場化運作模式

為適應(yīng)企業(yè)市場化的運作模式，各項內(nèi)部管理機制，包括收入分配機制必須向市場化過渡并與市場接軌。這種接軌并不是單純的收入水平的接軌，而是全方位的接軌，既包括收入水平，但更多的是管理理念、管理方法、管理制度等。

3.2 強化崗位管理

進(jìn)一步強化崗位管理，使以前以人定薪、以職務(wù)定薪的方式逐步向以崗定薪過渡。但同時，純粹的以崗定薪方式在國有企業(yè)，甚至大部分企業(yè)都很難實現(xiàn)，這是由于其人事制度、用工制度并不能完全市場化，人員仍以體內(nèi)循環(huán)為主。因此，必須兼顧人員的發(fā)展，讓薪酬體系成為促進(jìn)人員發(fā)展的一部分。

3.3 薪酬市場競爭力

并購整合階段的薪酬模式、薪酬定位及調(diào)整幅度是否具有外部市場競爭力，公司必須充分考慮行業(yè)特點、所在地區(qū)的生活成本指數(shù)、支付能力等因素。如果定位水平大幅低于當(dāng)?shù)仄骄?，員工滿意度會降低，無法留住核心員工，更難以吸引人才加盟，反之會加大公司人力資源成本。

3.4 薪酬內(nèi)部公平

重組整合后的新崗位、職數(shù)、職責(zé)、權(quán)利是重點要考慮的方面，充分客觀評判各崗位的重要性及各崗位員工的價值。特別是對各崗位核心人才的取舍、留棄，要充分考慮該崗位人才的市場稀缺性和可替代。既要保持各崗位的相對公平，又要防止平均主義，既要突出差異，也要兼顧對不同崗位的績優(yōu)者的激勵。

3.5 薪酬的激勵性和支付承受力

薪酬體系的構(gòu)建要為發(fā)展預(yù)留空間，一方面，預(yù)留薪酬調(diào)整空間，防止過早出現(xiàn)天花板問題，另一方面，預(yù)判薪酬激勵實施所帶來的薪酬水平的提高，確保公司業(yè)績能夠支撐工資總額。

3.6 薪酬體系優(yōu)化

薪酬整合策略會出現(xiàn)三種情況：一是，當(dāng)并購雙方企業(yè)實力懸殊，強勢企業(yè)吞并弱勢企業(yè)，通常會采用強勢方的薪酬體系；二是，當(dāng)并購雙方企業(yè)實力比較均衡時，合并成為第三個企業(yè)時，可能會采用一種新的統(tǒng)一的薪酬體系；三是，當(dāng)出現(xiàn)蛇吞象，相對弱勢的企業(yè)并購相對強勢企業(yè)的業(yè)務(wù)時，可能會出現(xiàn)并行的薪酬體系。

在設(shè)計和推行新的薪酬體系中，主要經(jīng)歷了六個步驟，即：工作分析、崗位評價、市場薪酬調(diào)研、制定薪酬策略、設(shè)計薪酬方案、人員套改實施。

步驟一，崗位分析。崗位分析是以崗定薪的基礎(chǔ)。通過培訓(xùn)、宣講和訪談等方式，調(diào)動廣大管理人員和員工的積極性，梳理現(xiàn)有的和合理的崗位設(shè)置，明確崗位的職責(zé)和任職條件，建立崗位序列管理機制，并形成了崗位說明書等文本材料。

步驟二，崗位評價。崗位評價工作是推行“以崗定薪”理念的重要環(huán)節(jié)，因為這一工作將崗位進(jìn)行了區(qū)分，既解決了縱向上崗位的差異衡量問題，也解決了同一層級內(nèi)崗位的差異衡量問題，意味著下一步將“人”進(jìn)行了區(qū)分，

步驟三，市場薪酬調(diào)研。為與市場接軌，就必須對市場進(jìn)行充分的了解。了解市場包括對市場薪酬管理方式、運作機制、管理制度的了解。在制定薪酬水平上也需要對市場的薪酬水平進(jìn)行調(diào)研，了解市場情況。

步驟四，制定薪酬策略。在做實崗位、了解外部情況之后，就需要結(jié)合自身情況制定適合的薪酬策略。薪酬策略的制定是建立在客觀、有效的數(shù)量化分析基礎(chǔ)上，結(jié)合自身情況研究、論證出來的結(jié)果。

步驟五，設(shè)計薪酬方案。在充分研究、論證并制定了薪酬策略之后，設(shè)計薪酬方案就變得相對簡單了，因為這個過程主要是一些技術(shù)性的內(nèi)容。方案中要體現(xiàn)為未來的薪酬調(diào)整提供了空間。

步驟六，人員套改實施。薪酬方案的實施意味著將全部現(xiàn)有人員套入新的職級、新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、新的頭銜稱謂等等，涉及每個人的切身利益。而現(xiàn)有人員情況復(fù)雜，收入標(biāo)準(zhǔn)各異，如何合理而又被廣大員工理解和接受的方式將人員套入就變得異常復(fù)雜。

薪酬管理遵循“以崗定薪、按績?nèi)〕?、促進(jìn)能力發(fā)展”，其中，以崗定薪是薪酬制度的重點和基礎(chǔ)，也是改變企業(yè)以往不合理定薪的關(guān)鍵；按績?nèi)〕晔羌顔T工不斷取得出色業(yè)績的重要手段，也是與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)聯(lián)的重要途徑；促進(jìn)能力發(fā)展是促進(jìn)內(nèi)部人事制度優(yōu)化的方法，也是不斷提升人員能力和素質(zhì)的重要方式；逐步與市場接軌既是薪酬制度改革的方向，也是穩(wěn)步推進(jìn)改革的策略。

薪酬體系建立后，必須配以合理的收入分配管理機制，包括調(diào)薪機制、成本控制機制等。同時，薪酬制度的改革，必須輔以相配套的各項人力資源制度的改革和完善，包括績效考核機制、人員任用機制、人才發(fā)展機制等。

參 考 文 獻(xiàn)

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