先分權(quán)，再分責(zé)

李希責(zé)

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的大都喜歡跟下屬簽“責(zé)任狀”，我們有點(diǎn)過于迷信那張紙的力量。其實(shí)，現(xiàn)實(shí)的情況常常是，如果我們不給下屬們履行責(zé)任相應(yīng)的權(quán)力，“責(zé)任狀”大都是空頭支票。

比較管用的做法是，先分給下屬們權(quán)力，然后把應(yīng)該履行的責(zé)任帶過去。

經(jīng)典的管理學(xué)家一定不會(huì)同意這種有點(diǎn)荒謬的邏輯，因?yàn)榭茖W(xué)的授權(quán)有著明確的步驟。首先，管理者應(yīng)該分配任務(wù)或交代下屬一項(xiàng)工作，第二步才是賦予他們相應(yīng)的職權(quán)，最后則要明確他們的責(zé)任。

如此簡(jiǎn)單的道理誰都明白。我之所以要你反其道而行之，是因?yàn)楫?dāng)下學(xué)校里客觀存在著的問題：我們的權(quán)力過于集中，而且我們從來也沒有認(rèn)真想過，我們到底有多少權(quán)力，我們的下屬該有什么權(quán)力。

只要你不去有意識(shí)地分權(quán)，那么事到臨頭，所有拍板定案的事情就很容易集中到你的手上，如果你又很樂于這樣做，權(quán)力就越來越集中到最高管理層，這樣的決策結(jié)構(gòu)不僅帶來領(lǐng)導(dǎo)的日理萬機(jī)甚至焦頭爛額，更大的可能是，會(huì)造成大量的決策失誤。道理很簡(jiǎn)單，任何決策都必須放在信息獲取最充分的層級(jí)進(jìn)行決策，領(lǐng)導(dǎo)者盡管有智慧，卻永遠(yuǎn)不可能對(duì)所有事情都擁有最為充分的信息，何況學(xué)校是一個(gè)知識(shí)型組織，在許多專業(yè)領(lǐng)域，校長(zhǎng)不僅是外行，有些時(shí)候壓根兒就無知。如此情況之下的決策，該有多大風(fēng)險(xiǎn)你大概可以體會(huì)到。

因此，當(dāng)一位校長(zhǎng)與自己的下屬們?yōu)榱素?zé)、權(quán)、利去博弈的時(shí)候，我建議的策略是：先與他們分權(quán)。

分權(quán)的過程首先給校長(zhǎng)帶來最大的價(jià)值，就是可以借機(jī)重新認(rèn)識(shí)校長(zhǎng)這個(gè)崗位：校長(zhǎng)應(yīng)該干什么和不該干什么，特別是不該干什么。只有弄清了你不該干什么，才可以知道你應(yīng)該把哪些權(quán)力分配給你的下屬。

一說到權(quán)力，大部分人都首先會(huì)想到人、財(cái)、物，我們也從人、財(cái)、物的權(quán)力分配說起。

可能你會(huì)說，校長(zhǎng)本身就沒有多大人事權(quán)，學(xué)校內(nèi)部再去分配人事權(quán)，豈不是無米之炊？錯(cuò)了，即使有些地區(qū)的政府沒有給學(xué)校太多的人事權(quán)，學(xué)校這個(gè)由人組成的群體里，自然會(huì)產(chǎn)生人力資源的配置方式、流動(dòng)方式、評(píng)價(jià)方式等諸多領(lǐng)域，誰來決定這種模式就構(gòu)成了權(quán)力的配置方式。

在我曾經(jīng)擔(dān)任校長(zhǎng)的3所學(xué)校里，都有意把關(guān)于人的權(quán)力弄得很大，校長(zhǎng)的權(quán)力當(dāng)然很大，可以聘任干部，確定各個(gè)年級(jí)和各個(gè)部門的編制與薪酬總量；年級(jí)主任和部門主管的權(quán)力也很大，他們可以根據(jù)學(xué)校確定的編制聘任教職工，還可以根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)確定每位教職工的薪酬待遇；每一位教職工的權(quán)力也同樣不小，他們不再像傳統(tǒng)學(xué)校那樣被動(dòng)接受學(xué)校安排的工作，而是自主選擇工作崗位，他們?cè)谂c各年級(jí)、各部門的雙向選擇中尋找自己每一個(gè)學(xué)年的工作，同時(shí)也在與年級(jí)、部門的協(xié)商中確定自己的薪酬。這些權(quán)力都是在分權(quán)的結(jié)構(gòu)下才產(chǎn)生的，而且這種權(quán)力結(jié)構(gòu)自然形成了權(quán)力之間相互制約的體制。

財(cái)務(wù)權(quán)也同樣需要分配。分配的原則之一，就是不讓有權(quán)的人理財(cái)，不讓理財(cái)?shù)娜擞袡?quán)。校長(zhǎng)地位決定了他的權(quán)力很容易在校園里暢通無阻，于是，我們規(guī)定，校長(zhǎng)只有領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)并監(jiān)督年度財(cái)務(wù)預(yù)算的權(quán)力。每年10月開始，我們用3個(gè)月的時(shí)間編制下一年度財(cái)務(wù)預(yù)算，各部門、各年級(jí)全員參與，幾上幾下，最終形成第二年的消費(fèi)計(jì)劃。其實(shí)，編制預(yù)算的過程恰恰是制訂工作計(jì)劃的過程，你只有想清楚明年做什么事情了，你才會(huì)明了如何花錢。這個(gè)預(yù)算一旦經(jīng)過校務(wù)會(huì)審議，校長(zhǎng)批準(zhǔn)，接下來執(zhí)行預(yù)算，也就是按計(jì)劃花錢的事，就與校長(zhǎng)無關(guān)了，每一個(gè)部門、每一個(gè)年級(jí)只要嚴(yán)格按照預(yù)算去消費(fèi)，只要主管簽字，財(cái)務(wù)就可以報(bào)銷，無需校長(zhǎng)或分管的副校長(zhǎng)批準(zhǔn)，因?yàn)槎际窃缇团鷾?zhǔn)過的。你可能要說，財(cái)務(wù)管理不是“一支筆”制度嗎？可以。你可以委托一個(gè)財(cái)務(wù)人員“一支筆”把關(guān)，但只是對(duì)報(bào)銷的范圍是不是預(yù)算之內(nèi)的、發(fā)票是不是符合財(cái)務(wù)規(guī)定的等方面進(jìn)行把關(guān)而已。這樣帶來的結(jié)果是，年級(jí)和部門做起事來特別便當(dāng)，他們對(duì)未來的規(guī)劃，每一步應(yīng)該有怎樣的流程，都會(huì)想得很清楚，不會(huì)因?yàn)槊恳还P大大小小的開支去找那個(gè)并不了解情況的校長(zhǎng)費(fèi)口舌。

其實(shí)，在學(xué)校里絕不可僅僅關(guān)注入、財(cái)、物這些顯性的權(quán)力分配，作為學(xué)校的中心工作，教育教學(xué)更應(yīng)該研究權(quán)力的分配。

在當(dāng)下的中小學(xué)校，一方面，我們埋怨政府侵占校長(zhǎng)的權(quán)力；另一方面，校長(zhǎng)在校園里又不自覺地在蠶食著教師的權(quán)力。尤以目前一些學(xué)校推動(dòng)課堂教學(xué)改革的風(fēng)潮為甚。一位校長(zhǎng)或從自己腦袋里想出，或從外校經(jīng)驗(yàn)復(fù)制，搞出一個(gè)花里胡哨的教學(xué)模式，或“369”或“625”，讓所有老師、所有學(xué)科照此辦理，讓一個(gè)思想在所有的課堂里橫行，要是這樣的改革不違背教育教學(xué)規(guī)律才叫奇怪呢。

課堂教學(xué)改革的權(quán)力是老師的，至少也應(yīng)該給各個(gè)學(xué)科。因?yàn)閷W(xué)科之間、教師之間、課型之間的差異實(shí)在是太大了，這是一個(gè)腦袋無法指揮的事情。當(dāng)然，課堂教學(xué)改革，校長(zhǎng)也不是無所作為。那校長(zhǎng)在這個(gè)領(lǐng)域的權(quán)力是什么？首先是課程規(guī)劃，按照國(guó)家的課程方案和學(xué)校的育人目標(biāo)，確定一個(gè)什么樣的課程體系和實(shí)施方式，這是任何學(xué)科、任何年級(jí)不能隨意更改的。因?yàn)闊o論各個(gè)學(xué)科及各位老師如何改革，其價(jià)值追求和改革的大方向必須明確，這是校長(zhǎng)的責(zé)任，也是校長(zhǎng)的權(quán)力。在十一學(xué)校，我們?yōu)檎n堂改革確定了5條原則，第一條就是“課堂是學(xué)生學(xué)習(xí)的地方，不是老師展示自我的舞臺(tái)”。在這5條之下，老師們有著廣闊的空間。