普光氣田實(shí)施全員成本目標(biāo)管理探討

何銳平

[摘要]自2014年下半年以來(lái)，國(guó)際原油巨幅下降，中石化上游企業(yè)紛紛出現(xiàn)巨額虧損。為應(yīng)對(duì)和扭轉(zhuǎn)該局面中石化提出在油田板塊全力打好“戰(zhàn)寒冬、求生存、謀發(fā)展”攻堅(jiān)戰(zhàn)?；诖吮尘埃恼聦?duì)中石化實(shí)施全員成本目標(biāo)管理的初始背景、總體思路、普光氣田的具體做法、取得的成績(jī)、存在的問題及建議予以論述。

[關(guān)鍵詞]普光氣田；全員成本目標(biāo)管理；預(yù)算控制；成本管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.23.111

1中石化實(shí)施全員成本目標(biāo)管理的背景

2005—2009年，中石化油氣單位成本年均增加110元/噸，年均增幅10.5%；煉油完全費(fèi)用年均增加8元/噸，年均增幅4.5%；化工產(chǎn)品完全加工費(fèi)年均增加83元/噸，年均增幅6.5%；銷售完全費(fèi)用年均增加17.5元/噸，年均增幅12.4%。這種成本不斷攀升的勢(shì)頭，不僅嚴(yán)重制約了公司經(jīng)濟(jì)效益的提升，而且導(dǎo)致公司成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步減弱，成本管理問題逐步成為制約公司競(jìng)爭(zhēng)力提升的突出矛盾。面對(duì)這一復(fù)雜局面，站在世界經(jīng)濟(jì)全球化、提升公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的高度，中國(guó)石化于2009年12月做出了開展“持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理”的決策部署，拉開了公司進(jìn)一步強(qiáng)化成本管理的帷幕。

2持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理的總體思路

為確保全員成本目標(biāo)管理工作順利開展，公司確定了開展全員成本目標(biāo)管理的總體思路：以提升公司價(jià)值為導(dǎo)向，以成本目標(biāo)管理為核心，通過優(yōu)化體制機(jī)制，創(chuàng)新管理手段，深入開展“建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”，進(jìn)一步健全完善成本管理體系和激勵(lì)約束機(jī)制，形成具有鮮明特色的系統(tǒng)優(yōu)化、持續(xù)改善的成本管理機(jī)制，不斷增強(qiáng)公司成本競(jìng)爭(zhēng)力。明確了全員成本目標(biāo)管理工作的三個(gè)著力點(diǎn)：一是強(qiáng)化全面管理。對(duì)成本實(shí)施全員、全過程、全方位管理。二是強(qiáng)化目標(biāo)管理。建立健全成本目標(biāo)指標(biāo)體系，并在全系統(tǒng)開展成本“對(duì)標(biāo)”活動(dòng)，并不斷進(jìn)行指標(biāo)改善和追超。三是強(qiáng)化長(zhǎng)效機(jī)制的建立。實(shí)施循環(huán)遞進(jìn)的“追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”，逐步形成全員追求降本減費(fèi)的長(zhǎng)效機(jī)制、文化理念和成本管理模式。

3持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理的主要做法

為確保持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作有序、有效開展，普光分公司成立了全員成本目標(biāo)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部作為領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)日常工作的組織、協(xié)調(diào)。具體工作開展情況如下。

3.1完善和落實(shí)責(zé)任體系

普光分公司建立了部室、廠、車間、班組、員工五級(jí)成本管理責(zé)任體系。機(jī)關(guān)部室負(fù)責(zé)切塊成本；采氣廠、凈化廠負(fù)責(zé)本單位油氣生產(chǎn)及油氣處理成本；采氣區(qū)（車間）負(fù)責(zé)可控操作成本；班組（計(jì)量站）負(fù)責(zé)單站、單井、單聯(lián)合直接生產(chǎn)費(fèi)用；崗位員工負(fù)責(zé)成本節(jié)點(diǎn)精細(xì)管理。

3.2建立“建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”工作機(jī)制

通過持續(xù)、深入的“建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)成本指標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升。一是全面“建標(biāo)”。單位根據(jù)歷史最好水平的成本指標(biāo)體系、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)體系，以及集團(tuán)先進(jìn)、國(guó)內(nèi)先進(jìn)、國(guó)際同類先進(jìn)企業(yè)的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行建標(biāo)，同時(shí)結(jié)合實(shí)際分層級(jí)“建標(biāo)”，并對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，形成全面、分層級(jí)、動(dòng)態(tài)的“對(duì)標(biāo)”指標(biāo)體系。二是分層“對(duì)標(biāo)”。各層級(jí)將成本指標(biāo)實(shí)際值與選定的成本指標(biāo)進(jìn)行“對(duì)標(biāo)”，深入查找影響成本管理水平的關(guān)鍵因素和短板，分析存在的問題和差距。三是奮力“追標(biāo)”。各單位在分層“對(duì)標(biāo)”的基礎(chǔ)上，認(rèn)真制定“追標(biāo)”措施，在“追標(biāo)”中不斷改進(jìn)工作。四是持續(xù)“創(chuàng)標(biāo)”。各層級(jí)健全和完善考評(píng)激勵(lì)制度，建立了“建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”定期排名通報(bào)機(jī)制。通過定期排名通報(bào)引導(dǎo)企業(yè)爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，實(shí)現(xiàn)“建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”的良性循環(huán)。

3.3持續(xù)優(yōu)化全面預(yù)算管理，增強(qiáng)成本控制力

①堅(jiān)持生產(chǎn)技術(shù)方案與經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合，科學(xué)編制高含硫氣田全面預(yù)算。一是根據(jù)高含硫生產(chǎn)工藝及產(chǎn)量預(yù)算指標(biāo)，通過優(yōu)化項(xiàng)目方案，確定生產(chǎn)維護(hù)工作量及各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)；二是根據(jù)預(yù)算生產(chǎn)工作量，充分考慮高含硫成本消耗特性，確定全年成本預(yù)算方案。②深化全員目標(biāo)成本管理，實(shí)現(xiàn)成本壓力的層層傳遞。從細(xì)化分解成本管理責(zé)任入手，按照分公司、廠級(jí)不同的成本控制主體，將成本預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化分解，分解落實(shí)到業(yè)務(wù)部門、基層單位，明確負(fù)責(zé)人；基層單位進(jìn)一步分解落實(shí)到三級(jí)、四級(jí)單位，能夠進(jìn)一步細(xì)分的費(fèi)用，要分解至單集氣站、單井、單聯(lián)合裝置，明確責(zé)任人；形成自上而下、層層分解、責(zé)任清晰、目標(biāo)明確的全員目標(biāo)成本控制系統(tǒng)。③摸索探討，設(shè)立符合普光分公司成本控制實(shí)際的“成本管理三道防線”，具體包括“ERP預(yù)算控制防線”“預(yù)算外審批防線”和“考核兌現(xiàn)防線”?！癊RP預(yù)算控制防線”是指通過ERP系統(tǒng)基金中心預(yù)算控制及機(jī)關(guān)本部五費(fèi)訂單預(yù)算控制，確保成本費(fèi)用不超預(yù)算；“預(yù)算外審批防線”是指嚴(yán)格按《普光分公司預(yù)算管理辦法》的預(yù)算外審批流程進(jìn)行審批，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)審批結(jié)果進(jìn)行預(yù)算的追加；“考核兌現(xiàn)防線”是指嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，充分提高基層各單位控制成本的意識(shí)，將成本控制壓力層層傳遞到每一名員工。

3.4深化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，降本增效

①堅(jiān)持總成本分析與單耗分析相結(jié)合、費(fèi)用分析與工作量分析相結(jié)合、部門分析與切塊分析相結(jié)合的分析方法，緊密結(jié)合生產(chǎn)運(yùn)行，全面提高經(jīng)營(yíng)分析的有用性。②開展單井、站分析，進(jìn)而延伸至三條輸氣線路投入產(chǎn)出分析，摸索建立符合高含硫氣田的目標(biāo)采氣成本分析模板。③開展凈化裝置單系列分析，摸索建立符合高含硫氣田的目標(biāo)凈化成本分析模板。重點(diǎn)分析原料氣處理量、天然氣凈化率、含硫率、聯(lián)合裝置開車頻次、聯(lián)合裝置自耗氣等因素對(duì)目標(biāo)成本的影響，找出內(nèi)在規(guī)律，提出控制成本的合理措施。

4持續(xù)推進(jìn)全面成本目標(biāo)管理的成效

通過完善成本目標(biāo)指標(biāo)體系，落實(shí)成本管理責(zé)任，深入開展“建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”活動(dòng)，公司全員成本目標(biāo)管理取得了初步成效。

4.1形成了濃厚的“比學(xué)趕幫超”成本管控氛圍

充分利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、會(huì)議、宣傳欄、現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)等形式，大力宣講開展全員成本目標(biāo)管理的重要意義，宣傳推廣各單位涌現(xiàn)出的好經(jīng)驗(yàn)、好做法，在公司上下營(yíng)造了“全員關(guān)心、全員參與”的成本管理氛圍。深入開展“比學(xué)趕幫超”“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”活動(dòng)，不斷激發(fā)加強(qiáng)成本管控的緊迫感和使命感，全體員工加強(qiáng)成本控制的積極性和主動(dòng)性進(jìn)一步增強(qiáng)。

4.2成本指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)持續(xù)得到改善

①裝置檢修周期由1年延長(zhǎng)至3年，檢修時(shí)間逐步縮短；設(shè)備國(guó)產(chǎn)化、技改工作有序推進(jìn)實(shí)現(xiàn)成本大幅節(jié)約，單位天然氣完全成本及操作成本逐年持續(xù)降低；②普光氣田是能耗大戶，投產(chǎn)初期能耗就高達(dá)50萬(wàn)噸標(biāo)煤，隨著全員目標(biāo)成本管理工作持續(xù)推進(jìn)，單位綜合能耗逐年下降降幅高達(dá)5%以上；③員工責(zé)任意識(shí)明顯提高，非正常停機(jī)大幅減少；④水務(wù)成本持續(xù)降低，在中石化水務(wù)比賽排名大幅提升到第六名。

5全員目標(biāo)成本管理工作中存在的問題及建義

5.1存在小本位主義思想，無(wú)大局意識(shí)

在年終考核和年初預(yù)算對(duì)接時(shí)，廠級(jí)單位存在小本位主義思想，采用兩個(gè)口徑。年終考核時(shí)羅列大量預(yù)算剔除因素，低報(bào)年度實(shí)際成本發(fā)生數(shù)，以求得到成本節(jié)約獎(jiǎng)；年初預(yù)算對(duì)接時(shí)，以未剔除的全額發(fā)生成本數(shù)為基數(shù)，爭(zhēng)取年度預(yù)算，希望獲得比較寬松的年度成本預(yù)算。對(duì)此建議預(yù)算考核時(shí)采用與總部相同的預(yù)算剔除口徑；年初預(yù)算采用修正的增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算提包方法。同時(shí)需加強(qiáng)形勢(shì)宣傳，使大家有危機(jī)意識(shí)、全局意識(shí)和凝聚力。

5.2存在重生產(chǎn)輕成本現(xiàn)象

機(jī)關(guān)部室主要表現(xiàn)在對(duì)技術(shù)問題、項(xiàng)目進(jìn)展能做到心中有數(shù)，但提及成本費(fèi)用總是模棱兩可、臺(tái)賬不健全、不能做到單個(gè)項(xiàng)目日清日結(jié)，甚至切塊部室年終了不知切塊費(fèi)用支出情況，向財(cái)務(wù)求助；廠級(jí)單位重生產(chǎn)輕成本問題更突出，未實(shí)現(xiàn)預(yù)算細(xì)分到班組、崗位員工分解；廠級(jí)考核指標(biāo)重生產(chǎn)指標(biāo)及運(yùn)行指標(biāo)，成本指標(biāo)、成本運(yùn)行管理占考核分值低。導(dǎo)致車間績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放與班組、員工降本減費(fèi)、成本預(yù)算完成情況脫節(jié)，不利于全員降本增效深入開展。對(duì)此建議機(jī)關(guān)部室做好生產(chǎn)技術(shù)、成本管控兩手抓，發(fā)揮全員目標(biāo)成本管理模范帶頭作用；廠級(jí)考核加大預(yù)算分解到班組、崗位員工及成本指標(biāo)、成本運(yùn)行管理的分值，真正激發(fā)全員參與成本管理、降本增效的積極性。

5.3結(jié)算不及時(shí)，影響了對(duì)標(biāo)工作開展

由于結(jié)算不及時(shí)、成本臺(tái)賬不健全，導(dǎo)致對(duì)標(biāo)指標(biāo)計(jì)算結(jié)果失真，無(wú)法準(zhǔn)確分析指標(biāo)變動(dòng)趨勢(shì)。建議明確成本結(jié)算不及時(shí)責(zé)任，對(duì)不及時(shí)辦理結(jié)算的責(zé)任人予以懲罰；可以將項(xiàng)目結(jié)算時(shí)間、懲罰條款作為合同內(nèi)容予以列示，杜絕乙方單位結(jié)算不及時(shí)情況的發(fā)生；對(duì)于甲方經(jīng)辦人辦理結(jié)算不及時(shí)具體分析，視情況予以懲罰。

參考文獻(xiàn)：

楊斌.油田企業(yè)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理的幾點(diǎn)建議[J].經(jīng)濟(jì)研究參考，2012（16）.