跨國企業(yè)并購風(fēng)險及控制研究

摘要：跨國企業(yè)并購中存在的風(fēng)險及對風(fēng)險控制的不當(dāng)，是跨國企業(yè)并購失敗的主要原因。本文即在研究了跨國企業(yè)并購風(fēng)險的基礎(chǔ)上，提出了相關(guān)的對策建議。

關(guān)鍵詞：跨國并購；風(fēng)險；風(fēng)險控制

中圖分類號：F74 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-000-02

一、當(dāng)前我國的跨國企業(yè)并購

隨著改革開放中國“引進來”“走出去”政策不斷地深入實施，以及我國經(jīng)濟實力的快速發(fā)展，企業(yè)實力的不斷增強，很多企業(yè)都積極參與海外并購，我國的海外并購呈現(xiàn)多方面的快速發(fā)展。在中國以往的并購中，國企一直是海外并購的主導(dǎo)，并購領(lǐng)域主要集中在能源電力、資源、工業(yè)等行業(yè)，而截止到2012年9月，民企參與海外并購數(shù)量占到總量的62.2%，首次超過國企，中國跨國企業(yè)并購?fù)卣沟搅宋幕?、能源、交通等領(lǐng)域。在數(shù)量上，僅2015年上半年涉及中國企業(yè)的并購交易總額達3053億美元，較2014年同期增長61.6%。

然而，我國企業(yè)海外并購的成功率并不高，前幾年的并購失敗案例如2004年上汽并購雙龍因整合不利導(dǎo)致失??；2007年中投公司投資黑石，導(dǎo)致資產(chǎn)虧損達12.18億美元；2009年中鋁集團入股力拓，最后無疾而終等等，都說明跨國企業(yè)并購中的風(fēng)險不容忽然。

二、跨國企業(yè)并購風(fēng)險類型

跨國企業(yè)并購涉及政治、經(jīng)濟、法律、文化等諸多方面，在諸多風(fēng)險因素中，本文認(rèn)為對跨國企業(yè)影響最大的是財務(wù)風(fēng)險以及并購后的整合風(fēng)險。

（一）財務(wù)風(fēng)險

跨國企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險主要有評估風(fēng)險、定價風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險等，這些風(fēng)險分布于并購的各個階段，影響著財務(wù)風(fēng)險的大小以及并購的成敗。

首先，在并購前期，主要是對目標(biāo)企業(yè)的評估風(fēng)險，表現(xiàn)在對目標(biāo)企業(yè)價值的評估以及對目標(biāo)企業(yè)購買定價過程中出現(xiàn)的偏差。對目標(biāo)企業(yè)評估和定價的決策是決定企業(yè)并購成功與否的重要因素，若決策稍有不當(dāng)，就會導(dǎo)致海外并購企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)虧損。由于海外并購收購方對被并購方企業(yè)所在地區(qū)的人文環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)競爭環(huán)境和居民消費能力等問題了解有限，以及資本市場瞬息萬變等原因?qū)е碌男畔⒉粚ΨQ，都會給企業(yè)并購前的評估和定價帶來較大的不確定性。

其次，在并購實施階段，主要表現(xiàn)為企業(yè)的融資和支付風(fēng)險。企業(yè)并購融資的方式、融資的成本，融資能否籌集到資金以及支付方式的選擇都是影響并購能否順利進行的因素。我國目前跨國并購的融資方式和支付方式不夠多樣化，再加上匯率、利率變動的影響等因素，極易造成企業(yè)并購資金的短缺和融資成本的上升，使并購在實施階段面臨巨大的挑戰(zhàn)。

再次，在并購之后，主要是由于企業(yè)財務(wù)組織制度的差異以及財務(wù)運作，無法使企業(yè)在財務(wù)上形成一個整體來發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，從而使企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況陷入危機。主要表現(xiàn)為：企業(yè)在并購前對目標(biāo)企業(yè)整合成本預(yù)估不足，在支付大量的并購資金后，企業(yè)所承受著巨額的整合成本，無法保證正常的現(xiàn)金流入，從而產(chǎn)生的巨大的償債風(fēng)險；并購重組后資本結(jié)構(gòu)不合理，無法處置不良資產(chǎn)而影響企業(yè)利益的實現(xiàn)。

（二）整合風(fēng)險

整合風(fēng)險包括文化、人力資源、工會等風(fēng)險，在跨國企業(yè)并購失敗案例的眾多原因中，整合不力也是影響并購成敗的關(guān)鍵原因之一。

1.文化整合風(fēng)險

因受到各國民族文化，社會經(jīng)濟制度，價值觀，風(fēng)俗習(xí)慣不同的影響，文化融合問題是企業(yè)在跨國并購面臨的一個主要問題。每個企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化，這些文化為促進企業(yè)的長久發(fā)展提供源源不斷的動力，也使每個員工都有自己的理念，為企業(yè)的文化價值而努力奮斗，實現(xiàn)自己的價值。正因為這些文化因素根深蒂固，當(dāng)企業(yè)被并購時，很多員工會對新融進的文化不適應(yīng)，有抵觸感，也會由于每個企業(yè)的管理方式、管理理念的不同，造成管理層的不滿，給企業(yè)并購的順利進行帶來較大的阻礙，從而給并購成敗帶來不確定性。我國因文化沖突而導(dǎo)致并購失敗的案例有很多，比如，聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務(wù)，TCL收購施耐特和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)。由此可見，文化融合是跨國企業(yè)的并購順利的關(guān)鍵之一。

2.人力資源整合風(fēng)險

人力資源管理的重要性決定了企業(yè)跨國并購整合中人力資源的重要性?？鐕髽I(yè)并購后，往往會給被并購企業(yè)員工帶來很大的心理沖擊，使員工產(chǎn)生焦慮、不安，對自己的發(fā)展產(chǎn)生不確定性。如果并購企業(yè)無法采取有效的人力資源整合措施，必然會導(dǎo)致被并購企業(yè)人才的流失。而人才的流失將進一步的導(dǎo)致客戶的流失、生產(chǎn)率的下降，這不僅給企業(yè)并購的順利進行帶來不確定性，也會影響企業(yè)并購“1+1>2”的整體協(xié)同效應(yīng)，影響最終的并購目標(biāo)。由于人力資源整合不利而導(dǎo)致并購失敗的案例也有很多，比如，1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司，但此后3年虧損累計達5億美元，1989年宏基只好撤資。其失敗的主要原因就由于是人力資源整合策略不利，導(dǎo)致康點在被并購后人心惶惶，重要人才紛紛跳槽，公司丟失了大量的無形資產(chǎn)，也導(dǎo)致并購的最終失敗。

3.工會風(fēng)險

在西方國家中，工會在保護員工的利益方面扮演著重要角色。而在國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)中，工會僅限于在一些政治以及福利上給予員工利益，而忽略了工會在經(jīng)濟上的作用以及其協(xié)調(diào)勞動關(guān)系的職能。工會其實也是影響并購的成敗的重要因素，例如，首鋼并購秘魯花了20年才協(xié)調(diào)好與工會的關(guān)系；2005年上汽成功并購韓國雙龍，但是由于與雙龍工會的阻撓，2008年金融危機時，裁員無法進行，2009年不得不宣告并購失敗。因此，并購方在并購時，應(yīng)充分了解當(dāng)?shù)毓⑴c其好好溝通。

三、跨國企業(yè)并購風(fēng)險的控制

（一）對財務(wù)風(fēng)險的控制

在并購前期的評估風(fēng)險及定價風(fēng)險控制中，企業(yè)應(yīng)堅持“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的原則。對于評估風(fēng)險的確定，應(yīng)充分了解被并購方的信息，聘請咨詢公司對其審查和評估，降低并購的風(fēng)險。對于定價風(fēng)險，并購方應(yīng)對被并購方的經(jīng)濟環(huán)境、財務(wù)狀況、盈利能力進行詳細的分析，根據(jù)實際情況對并購對象建立合理的價值評估模型。

在并購中的融資和支付風(fēng)險的控制中，企業(yè)首先應(yīng)對融資方式進行慎重的選擇，合理設(shè)計融資結(jié)構(gòu)，改善資本結(jié)構(gòu)狀況，控制融資成本。其次應(yīng)合理設(shè)計支付方式?，F(xiàn)金支付會減少企業(yè)的流動資金，增加企業(yè)的運營風(fēng)險；股份支付可能會稀釋股權(quán)，降低股價。在支付時，可結(jié)合實際利益，選擇適當(dāng)?shù)幕旌现Ц斗绞健?/p>

在應(yīng)對并購后的財務(wù)風(fēng)險時，不僅要實現(xiàn)財務(wù)管理的協(xié)同效應(yīng)，注重財務(wù)監(jiān)管，降低償債風(fēng)險，還要進行組織機構(gòu)和機制的創(chuàng)新和整合，如全面溝通、尊重人才，降低并購后的整合成本。

（二）對并購后整合風(fēng)險的控制

第一，文化整合風(fēng)險控制。在并購前，應(yīng)充分收集目標(biāo)企業(yè)的資料，聘請專業(yè)的咨詢公司有效的對目標(biāo)企業(yè)進行審查，充分評估并購中潛在的文化風(fēng)險，針對這些風(fēng)險提前提供解決措施，為之后的整合工作做好充分準(zhǔn)備。在并購后，要有針對性的制定文化整合策略，充分考慮并購雙方企業(yè)文化的異同以及當(dāng)?shù)氐奈幕?，尊重東道國的文化以及被并購方的企業(yè)文化，在制定政策時也要考慮促進不同企業(yè)文化融合，讓來自不同國家的員工之間能夠和諧相處，兼顧多方面的利益。除此之外，還要進行及時的溝通，傾聽、尊重被并購方的企業(yè)文化。同時，還應(yīng)積極借鑒跨國企業(yè)并購文化整合成功經(jīng)驗。比如思科的并購，在思科的并購戰(zhàn)略中，“并購對象文化與思科文化的兼容性”是其戰(zhàn)略的一個重要方面，在思科的并購團隊中設(shè)有“文化警察”一職，專門負責(zé)被并購方的文化和思科文化的兼容性。正因思科充分考慮了文化的兼容性，才使思科的并購成功率有了保障。

第二，人力資源整合風(fēng)險控制。首先，要重視與員工的溝通，留住人才。改善與員工的溝通技巧，加強溝通，使員工對企業(yè)、對自身的發(fā)展有信心。對于企業(yè)的關(guān)鍵人才，更要深入了解其有可能離職的原因，表達企業(yè)希望其留下的誠意，與其建立有效的心理契約，使他們愿意繼續(xù)留下來工作。其次，要與文化融合策略相結(jié)合。文化差異影響人們的心理，不同國籍的人追求可能不同，中國在處理跨國企業(yè)并購時，不能用自己的價值觀來衡量他人。如法國人注重生活品質(zhì)，希望在下班后放松休息，不愿意經(jīng)常加班。尊重當(dāng)?shù)貑T工的生活方式，才有利于企業(yè)的長久發(fā)展。

第三，工會風(fēng)險控制。要了解工會存在的含義，在各國幾乎都存在工會，其主要是為保護員工的利益而存在。在西方國家里它更是一個重要的社會組織，在工人們的心里有重要位置。我國在跨國并購時應(yīng)充分利用這個平臺，理解當(dāng)?shù)卣撸瑧阎押?、真誠、尊重的態(tài)度與工會溝通，來解決并購中的問題。

四、結(jié)束語

除了上文論述的財務(wù)風(fēng)險和整合風(fēng)險之外，跨國企業(yè)并購還存在著很多諸如政治、法律、公關(guān)媒體等風(fēng)險，企業(yè)在進行跨國并購時，應(yīng)清楚的認(rèn)識到其中的風(fēng)險，及時采取有效的措施，并借鑒其他跨國并購企業(yè)成功的經(jīng)驗，汲取失敗的教訓(xùn)，以更好的實現(xiàn)并購目標(biāo)。

參考文獻：

[1]周永.企業(yè)跨國并購的財務(wù)風(fēng)險與防范措施研究[J].中國管理信息化，2015，18（16）.

[2]孫暉，徐智鵬.企業(yè)并購整合的策略研究[J].吉林省經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報，2015，29（1）.

[3]成楠.關(guān)于我國跨國企業(yè)并購的風(fēng)險防范研究[J].中國經(jīng)貿(mào)，2014（4）.

[4]于磊杰.我國公司海外并購過程中的風(fēng)險與風(fēng)險控制措施分析[J].金融經(jīng)濟：理論版，2014（9）.

[5]莊淑芹.企業(yè)跨國并購財務(wù)風(fēng)險研究[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2013（25）.

作者簡介：閆柳狄（1987-），女，河南鄭州人，碩士，助教，研究方向：會計與金融，風(fēng)險管理。