基于差異化視角的人才管理

秦煌

摘 要：通過(guò)已有的研究，本文分析了基于差異化來(lái)進(jìn)行人才管理的內(nèi)涵和必要性。并以此為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)人才價(jià)值和獨(dú)特性的二重屬性，將員工分為知識(shí)型、服務(wù)型、合伙型和邊緣型四種類(lèi)型員工。從而在組織內(nèi)部形成差異化人力資源組織架構(gòu)，并以此作為進(jìn)行差異化管理的依據(jù)，探討對(duì)不同類(lèi)型的員工實(shí)施差異化的管理策略可能帶來(lái)的員工行為和績(jī)效表現(xiàn)的變化。

關(guān)鍵詞：差異化；價(jià)值；獨(dú)特性；人力資源實(shí)踐

一、差異化人力資源管理內(nèi)涵

“管理最殘酷的現(xiàn)實(shí)是，必須要形成差異化，這才能保證某些員工要比其他員工更加公平”（Ulrich2005：11）。這句話(huà)中，Ulrich點(diǎn)明了差異化人力資源管理的必要性。在過(guò)去的二十年里，在戰(zhàn)略人力資源管理研究領(lǐng)域，尋求人力資源實(shí)踐和組織績(jī)效之間的關(guān)系一直是個(gè)重要的主題。而這種研究也正在變化，從最開(kāi)始很少去關(guān)注差異化人力資源管理到認(rèn)為組織一旦實(shí)施完全匹配的管理實(shí)踐，將可能會(huì)對(duì)提升組織競(jìng)爭(zhēng)力有巨大的幫助。這種變化表明了一種戰(zhàn)略趨勢(shì)，反映出專(zhuān)注于改善組織效力和績(jī)效的精細(xì)設(shè)計(jì)和完全適配的人力資源實(shí)踐正受到關(guān)注。

組織差異化人力資源管理應(yīng)該是最佳匹配和最佳實(shí)踐兩種方法的綜合管理，充分考慮組織內(nèi)部人力資源差異，并利用這種差異在組織內(nèi)部形成差異化的管理。對(duì)于特定的員工采用最佳實(shí)踐的方法，完善制度，提高效率。而對(duì)于另外一些員工實(shí)施最佳匹配的方法，采取柔性化管理，充分授權(quán)，提升情感承諾，從而將短期的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向?yàn)殚L(zhǎng)期的心理契約。

二、差異化人力資源管理的必要性

很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理都是被奉為真理的，正如標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理能夠激發(fā)信任和合作，減少人類(lèi)行為的可變性（Greenbergetal.2004）.可是最近的研究，從理論和實(shí)踐兩方面都開(kāi)始支持差異化人力資源實(shí)踐。下面將從組織和個(gè)人角度探究實(shí)施差異化人力資源管理的原因。

1.組織角度。根據(jù)著名的“2/8法則”，企業(yè)80%的利潤(rùn)是由20%的核心員工完成的，這就意味著在整個(gè)組織中重要員工占少數(shù)，而普通員工則占了大多數(shù)，而組織的效益反而取決于這一小部分的員工。因此，如果在組織內(nèi)部實(shí)施“一視同仁”的管理話(huà)，對(duì)所有的員工實(shí)施同樣的資源配置，則會(huì)帶來(lái)大大提高組織成本，帶來(lái)效率低下。從另一個(gè)方面來(lái)講，組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力是取決于組織內(nèi)部成員的獨(dú)特性和有用性，組織被證明應(yīng)該投資于那些具有獨(dú)一無(wú)二和較高價(jià)值的員工，通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)和對(duì)其充分的授權(quán)來(lái)培訓(xùn)他們，從而提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力（LepakandSnell2002）。最后，在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的勞動(dòng)力市場(chǎng)，就員工差異化的表現(xiàn)組織提供不同的就業(yè)條件，這是吸引、激勵(lì)和挽留有價(jià)值的員工的需要（Rousseau2005）。

2.個(gè)人角度。近年來(lái)，80后員工已經(jīng)成為職場(chǎng)的主力，而90后員工也逐漸進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)。由于成長(zhǎng)環(huán)境和價(jià)值觀的變化，這部分員工工作和思維方式也打上了時(shí)代的烙印。他們崇尚個(gè)性，追求自由，對(duì)于工作有著獨(dú)特的偏好，他們渴望與其他人有著不一樣的管理方式。其次，這部分員工成長(zhǎng)于改革開(kāi)放以后，物質(zhì)條件優(yōu)越，因此傳統(tǒng)的管理和激勵(lì)手段則不太適用，如何挽留和激勵(lì)這部分員工則是未來(lái)管理的重心，傳統(tǒng)的待遇留人、感情留人和事業(yè)留人都已不能滿(mǎn)足這部分員工的情感需要。只有對(duì)其進(jìn)行柔性化管理，增加工作的趣味性，對(duì)其進(jìn)行差異化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，才能增加其對(duì)組織的情感承諾。

三、構(gòu)建差異化人力資源架構(gòu)

組織內(nèi)部實(shí)施差異化人力資源管理的關(guān)鍵就是在組織內(nèi)部構(gòu)建一種差異化人力資源架構(gòu)，本文采用的是“自下而上”的方法來(lái)形成組織的差異化人力資源架構(gòu)，即根據(jù)員工本身的異質(zhì)性來(lái)形成差異化。本文采用的是LepakandSnell研究成果，即從人力資源基礎(chǔ)出發(fā)，通過(guò)“價(jià)值性”和“獨(dú)特性”的二重特征維度，將員工劃分為知識(shí)型（knowledge-based）員工、服務(wù)型（job-based）員工、合伙型（partnership-based）員工和邊緣型（contract worker）員工。

1.員工分類(lèi)維度分析

（1）價(jià)值性維度。人力資源的價(jià)值即員工的有用性，員工價(jià)值的高低取決于其對(duì)于公司組織績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)。由于公司為獲取員工這一部分價(jià)值需要花費(fèi)諸如招聘、培訓(xùn)、薪酬等方面的成本開(kāi)支，因此員工的價(jià)值可以定義為相對(duì)于員工的雇傭培訓(xùn)成本，該員工能為組織帶來(lái)更大的戰(zhàn)略性意義。我們因此可以將組織內(nèi)部的員工分為高價(jià)值和低價(jià)值，高價(jià)值的員工能為企業(yè)形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)了發(fā)揮關(guān)鍵的作用，能夠在企業(yè)內(nèi)部形成推動(dòng)力，運(yùn)用自己的價(jià)值來(lái)不斷地發(fā)展壯大企業(yè)。而低價(jià)值的員工則對(duì)于企業(yè)影響有限，他們個(gè)人能力不足以為組織帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

按照之前的歸類(lèi)模型，知識(shí)型和服務(wù)型員工有著較高的價(jià)值，而合伙型和邊緣型員工價(jià)值性則較低。

（2）獨(dú)特性維度。員工的獨(dú)特性是指員工本身的不可復(fù)制性和不可模仿性，這種獨(dú)特性一方面可能是工具性獨(dú)特，這是由于員工本身個(gè)人技能造成的，比如某項(xiàng)不可替代的工作只有某個(gè)員工能做，那么這個(gè)員工在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部具有較高的獨(dú)特性。另一方面是情感性獨(dú)特，這部分可能是由于員工在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部地位或者員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系造成的，比如某個(gè)員工在整個(gè)企業(yè)德高望重或者與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有著很深的關(guān)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其很信任的話(huà)，那么他在整個(gè)企業(yè)同樣也是不可取代的。

按照之前的歸類(lèi)模型，合伙型員工和知識(shí)型員工有著較高的獨(dú)特性，而服務(wù)型員工和邊緣型員工的獨(dú)特性則較低。

2.員工類(lèi)別

本文按照員工價(jià)值性和獨(dú)特性二重屬性，將員工分為知識(shí)型、服務(wù)型、合伙型和邊緣型四類(lèi)員工，現(xiàn)將這四類(lèi)員工特征做具體的分析。

（1）知識(shí)型員工。這類(lèi)員工集高戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和高獨(dú)特性為一體，是整個(gè)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力主要構(gòu)成部分。這部分的員工在企業(yè)內(nèi)部一般都是企業(yè)的高層管理者或者部分經(jīng)理，作為知識(shí)型員工，他們一方面具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和知識(shí)創(chuàng)新能力，能夠運(yùn)用自己的價(jià)值來(lái)提高工作效率乃至整個(gè)公司的運(yùn)作效率，這是其高價(jià)值性的體現(xiàn)。另一方面，他們一般是企業(yè)的核心成員，在企業(yè)工作的時(shí)間較長(zhǎng)，掌握著企業(yè)的核心技術(shù)和信息，從而能夠主導(dǎo)著企業(yè)發(fā)展的方向，幫助企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此對(duì)待知識(shí)型員工企業(yè)管理者應(yīng)將其視為主要的人力資源。

（2）服務(wù)型員工。這類(lèi)員工對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有較高的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，但是其知識(shí)技能的獨(dú)特性較低。這部分的員工在企業(yè)內(nèi)部一般是入職較短的員工，但是在企業(yè)內(nèi)部其職位一般為管理層或者部門(mén)核心員工，這部分的員工雖然可以比較容易從成熟的勞動(dòng)力獲得，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度不是很高，但是可能會(huì)帶來(lái)的巨大的招聘成本，而且他們對(duì)于企業(yè)的發(fā)展還是起到至關(guān)重要作用，因此可以作為企業(yè)未來(lái)的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。

3.差異化人力資源管理

根據(jù)前面的分析，我們根據(jù)員工人力資源差異性在企業(yè)內(nèi)部形成了差異化人力資源架構(gòu)，接下倆以此為依據(jù)對(duì)不同類(lèi)型的員工實(shí)施不同的管理策略。

（1）承諾式人力資源實(shí)踐。這是針對(duì)知識(shí)型員工設(shè)計(jì)的人力資源管理實(shí)踐。這種實(shí)踐對(duì)于知識(shí)型員工采取的是高內(nèi)部培育，低行為控制的策略，并且承諾型實(shí)踐是圍繞著核心員工個(gè)人的能力而構(gòu)建的，而不是為了完成某一特定的工作。通過(guò)對(duì)于知識(shí)型人才進(jìn)行個(gè)性化契約、個(gè)性化工作設(shè)計(jì)、彈性工作制、寬松的績(jī)效考核評(píng)估等手段以形成長(zhǎng)期的感情承諾以及對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行廣泛的授權(quán)和積極地參與組織的各項(xiàng)決策活動(dòng)，從而將知識(shí)型人才的個(gè)人成長(zhǎng)和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，保證留住知識(shí)型員工。

（2）合作式人力資源實(shí)踐。這是針對(duì)服務(wù)型員工設(shè)計(jì)的人力資源實(shí)踐。合作式人力資源實(shí)踐對(duì)于員工采取的是低的內(nèi)部培育和低的行為控制策略。這是由于服務(wù)型人才對(duì)于整個(gè)企業(yè)有很高的價(jià)值，但是可以在成熟的人力資源市場(chǎng)上獲得并且由于其較高的價(jià)值，一旦內(nèi)部培育的話(huà)需要較長(zhǎng)的時(shí)間，因此相比較于內(nèi)部培育，采取外部聘用的方式帶來(lái)的成本會(huì)更低，帶來(lái)的效果也會(huì)更好。這種實(shí)踐是以職位為核心，將職位的要求與員工個(gè)人的能力進(jìn)行匹配，以期待建立一種長(zhǎng)期的互惠式的雇傭關(guān)系。

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