談企業(yè)員工的差異化激勵機制

吳弟英

摘 要：差異化激勵理論利用員工的個體差異產(chǎn)生的互補增值效應(yīng)優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，在企業(yè)人力資源管理工作中具有重要的應(yīng)用價值。本文簡要介紹了差異化激勵理論，并就如何構(gòu)建企業(yè)員工差異化激勵機制提出了具體的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；差異化激勵；機制

人是企業(yè)中起決定性作用的最重要資源。挖掘員工的自身潛能，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性，讓企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，是企業(yè)人力資源管理的一項核心課題。在現(xiàn)代企業(yè)管理理論中，人力資源管理的核心是通過建立科學的激勵機制引導員工進行生產(chǎn)活動，進而實現(xiàn)企業(yè)的目標和價值。本文擬應(yīng)用差異化激勵機制理論，就如何構(gòu)建企業(yè)員工差異化激勵機制進行探討。

激勵是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理最重要內(nèi)容之一，是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的核心工作。在企業(yè)人力資源管理中，激勵實質(zhì)上就是一個結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要分析員工的職業(yè)心理需求并加以引導的過程。傳統(tǒng)的企業(yè)管理激勵理論即標準化激勵理論將激勵機制分為內(nèi)部機制和外部機制兩類，前者包括年薪制、股權(quán)制、利潤分享制等制度，后者則主要通過引入外部競爭機制進行激勵。從實踐層面看，由于社會基礎(chǔ)和文化背景的巨大差異，標準化激勵理論這種在西方行之有效的制度在我國卻得不到有效發(fā)揮。而差異化激勵理論在標準化激勵理論的基礎(chǔ)上，把人的需要、權(quán)利、情感等擺在更為突出的地位，強調(diào)人不僅是經(jīng)濟人，更是社會人和文化人，任何激勵都是針對特定人的激勵，只有充分考慮個體差異才能真正實現(xiàn)激勵的效果。由于差異化激勵理論更加注重人的因素和操作層面的靈活性，因此在實踐中的應(yīng)用效果十分明顯，并成為新時期企業(yè)人力資源管理工作的一個重要抓手。

由于成長環(huán)境、先天素質(zhì)、主觀能動等因素的不同，現(xiàn)實中企業(yè)員工的類型非常復雜，有的追求實現(xiàn)自我價值，有的注重經(jīng)濟待遇，有的既看重自身經(jīng)濟利益又看重人生價值的實現(xiàn)，有的處于就業(yè)的過渡階段缺乏歸屬感，有的追求時尚性情多變，等等。這些差異的存在，一方面增加了企業(yè)人力資源管理的難度，降低了員工群體的整體效能；另一方面，也為企業(yè)的發(fā)展提供了更廣闊的空間和更豐富的信息，增強了員工群體的創(chuàng)造力，形成了互補增值效應(yīng)，為提升企業(yè)適應(yīng)能力和提高企業(yè)績效起到了積極的推動作用。而在現(xiàn)實工作當中，相當一部分企業(yè)忽視了員工的個性化差異，“照著葫蘆畫瓢”，搞“一刀切”，簡單模仿其他企業(yè)對所用人采用同樣的激勵手段，在激勵的過程中更是缺乏與員工溝通的有效方式和手段，重視命令的傳達，忽視反饋的過程，輕視成績的肯定。

針對上述情況和問題，在企業(yè)人力資源管理工作中要積極應(yīng)用差異化激勵手段，構(gòu)建科學完善的差異化激勵機制，針對不同員工的特點和需求采取科學有效的激勵方式，最大限度地激發(fā)每一個員工的潛能，更加有效地調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性，全面優(yōu)化企業(yè)團隊的創(chuàng)造能力和執(zhí)行能力，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。具體地，要切實抓好以下四個方面的結(jié)合：

一、堅持獎勵性激勵與懲罰性激勵相結(jié)合

獎勵和懲罰是應(yīng)用最為普遍的激勵方式。實踐表明，通過適度的獎勵和懲罰來滿足或剝奪企業(yè)員工在物質(zhì)和精神方面的需求，從而調(diào)動員工的工作積極性，激勵他們更加努力地為企業(yè)工作，是一種行之有效的激勵方式。在進行獎勵性或和懲罰性激勵時，要通過差異性激勵，獎勵先進，鞭策后進，盡可能實現(xiàn)獎懲方式的合理性、獎懲目標的針對性和獎懲結(jié)果的公平性。例如在獎勵企業(yè)優(yōu)秀員工時，既要選擇大多數(shù)員工樂于接受的方式，又要充分考慮不同員工的現(xiàn)實需求，還要適度把握好獎勵的標準，努力做到“公開、公平、公正”。

二、堅持個體性激勵與團體性激勵相結(jié)合

以員工個人為單位的個體性激勵，以特定的員工群體為單位的團體性激勵，根據(jù)兩者各自不同的需要和所取得業(yè)績分別給予相應(yīng)的激勵，是實踐中一種效果比較明顯的差異性激勵方式。在實際操作中，如果員工個體之間的績效易于區(qū)分、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較小，則以個體性激勵為主，最大限度地滿足個體的需要；如果企業(yè)采取團隊工作模式，員工之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較大，業(yè)績是團隊成員共同取得的，就要以團體性激勵為主，否則會適得其反，影響多數(shù)人的工作積極性。

三、堅持顯性激勵與隱性激勵相結(jié)合

在評判個體或團隊業(yè)績過程中，如果企業(yè)員工個體或團隊的業(yè)績能夠按照一定的標準進行客觀評價，可以根據(jù)評價結(jié)果對員工個體或團隊給予相應(yīng)的顯性物質(zhì)或精神獎勵；如果信息不對稱程度較高，或是信息不確定性較大，企業(yè)員工個體或團隊的業(yè)績很難進行具體的量化，從而無法對員工個體或團隊所做的貢獻進行客觀評價，則只能給予員工個體或團隊諸如良好的發(fā)展機會、更多的收入預(yù)期之類的隱性激勵。

四、堅持多層次激勵與多元化激勵相結(jié)合

承認每一名員工都存在潛能開發(fā)的可能，針對核心員工和普通員工、多種價值觀員工、多個年齡段員工的不同特點和需求，進行以正激勵為主的多層次激勵，使每一個層次的員工都能夠在一種相對公平的環(huán)境下得到相對客觀的評價。要根據(jù)激勵的目標采取靈活多樣的激勵手段和方法，從物質(zhì)與精神、職級與崗位、工作環(huán)境與工作強度等多個角度建立多元化的激勵機制，讓每一名員工都感受到自身對企業(yè)發(fā)展的重要性，始終保持良好的精神狀態(tài)，安心在本職崗位工作。

參考文獻：

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