基于流程再造理論的高校扁平化管理改革探討

傅煒

摘要：將扁平化管理理念用于高校管理，是高等教育治理模式變革的新方法之一。流程再造理論對于深化高校管理模式改革，特別是扁平化管理改革具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。以安徽三聯(lián)學(xué)院為例，通過分析在管理模式改革中取得的經(jīng)驗(yàn)與發(fā)現(xiàn)的問題，提出了利用流程再造理論對高校扁平化管理改革的幾點(diǎn)建議，為高校治理模式革新提供了新的思路。

關(guān)鍵詞：流程再造；高校；扁平化管理

中圖分類號：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2015）27-006302

l 流程再造理論概說

流程再造是由美國的邁克爾·哈默（MichaelHammer）和詹姆斯·錢皮（James A.Champy）提出的，在20世紀(jì)90年代達(dá)到鼎盛一種管理思想。1993年，邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮合著了《企業(yè)再造：管理革命的宣言書》（Reengineering the Corporation：aManifesto for Business Revolution），第一次提出了業(yè)務(wù)流程再造（BPR：Business Process Reengineertng）概念，并將其定義為：對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，使得企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著性的進(jìn)展。該定義包含了四個關(guān)鍵詞，即：“流程”、“根本”、“徹底”、“顯著”。

在隨后的十余年里，以邁克爾·哈默為代表的國內(nèi)外學(xué)者，在充分實(shí)踐的基礎(chǔ)上，對流程再造理論進(jìn)行了豐富和完善。2002年，黃艾舟、梅紹祖在《超越BPR——流程管理的管理思想研究》中提出了新的“流程管理”概念，將流程管理定義為一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織績效為目的的系統(tǒng)化方法。將原來BPR定義中的徹底性、根本性融進(jìn)了規(guī)范化、系統(tǒng)化中，指出不一定需要徹底的重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，而是應(yīng)該規(guī)范的對流程進(jìn)行設(shè)計，僅對需要的進(jìn)行改進(jìn)。同時，流程管理的定義指出，流程管理是一種系統(tǒng)化的方法，是持續(xù)的、不斷提升的一種方法。

2 流程再造理論對于高校扁平化管理改革的意義

2.1 流程再造的基本特征之一就是組織扁平化

經(jīng)過扁平化管理，組織結(jié)構(gòu)將由傳統(tǒng)的“科層制”趨向相對水平，管理幅度增加而層級減少。扁平化管理實(shí)質(zhì)上包含了業(yè)務(wù)流程和管理流程再設(shè)計的過程，結(jié)合實(shí)踐來看，流程再造是實(shí)現(xiàn)扁平化管理的重要手段。在流程管理的路徑和管理幅度上進(jìn)行全方位的再設(shè)計，才能增強(qiáng)整體競爭力，有效降低運(yùn)營成本，加快信息傳遞速度，實(shí)現(xiàn)效益優(yōu)化。

以安徽三聯(lián)學(xué)院為例，扁平化管理經(jīng)過一段時間的實(shí)踐后產(chǎn)生了新的問題，其主要原因或許正在于對管理流程的綜合再造不夠徹底。以流程為著力點(diǎn)，高校的組織結(jié)構(gòu)和管理制度等因素也必須隨著流程進(jìn)行重大的改變，力求形成深層的核心競爭優(yōu)勢，扁平化管理才能取得新的進(jìn)展。

2.2 流程再造體現(xiàn)了高校以“顧客需求”為導(dǎo)向的新理念

傳統(tǒng)的組織流程是圍繞“職能”展開的，對顧客特別是學(xué)生的的訴求缺乏了解和回應(yīng)。而流程再造的核心理念之一，就是以顧客需求導(dǎo)向，在充分了解需求的基礎(chǔ)上，從成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面改善工作業(yè)績，以提升以學(xué)生為代表的顧客，對公共服務(wù)品質(zhì)的滿意度，實(shí)現(xiàn)高校扁平化管理改革的價值追求。可以說，流程再造就是要從傳統(tǒng)的部門分散性、文件式、官僚式的工作方式向部門集成化、高度信息化、服務(wù)式的工作方式的轉(zhuǎn)變，以流程再造推動建立高效、簡潔、精干的管理模式和管理隊伍。

2.3 流程再造將促進(jìn)高校扁平化管理的信息化進(jìn)程

近年來，高校信息化建設(shè)步伐的加快為高校實(shí)施流程再造工作構(gòu)建了良好的信息平臺。信息化不僅為實(shí)現(xiàn)流程再造奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)，還能通過技術(shù)手段充分解決信息不對稱問題。信息技術(shù)的發(fā)展不但是扁平化管理改革的推進(jìn)器，而且信息技術(shù)的應(yīng)用將有效避免信息孤島、真正實(shí)現(xiàn)資源的共享。信息技術(shù)與流程再造互為驅(qū)動、相輔相成，通過信息化工作的革新，流程再造可以突破時間及空間限制，也將會使人為因素降至最低。從另一個角度來看，流程再造對信息化技術(shù)的依賴也反過來推動了高校扁平化管理改革中的信息化工作快速發(fā)展。

3 安徽三聯(lián)學(xué)院扁平化管理改革現(xiàn)狀

安徽三聯(lián)學(xué)院是一所普通本科高校，自2007年試水扁平化管理改革以來，經(jīng)過近7年的發(fā)展完善，扁平化管理改革取得了一定的成效。如管理重心下移，各項管理目標(biāo)完成良好；減少了管理層次，教學(xué)科研、管理工作效率得到很大提升；二級學(xué)院積極性得到提高，辦學(xué)活力進(jìn)一步增強(qiáng)等。

同時，扁平化管理也還存在一些值得思考的現(xiàn)象：

（l）由于學(xué)校規(guī)模擴(kuò)大等原因，職能部門數(shù)量、行政員工人數(shù)增加明顯，形成龐大的“科層”體系，背離了扁平化管理的初衷。

（2）由于慣性原因，很多工作流程并沒有隨著扁平化管理改革而優(yōu)化，部門與部門之間，學(xué)院與學(xué)院之間“孤島效應(yīng)”明顯。

（3）扁平化管理改革后，大量事務(wù)性工作直接由二級學(xué)院來處理，信息化工作積弱，使得二級學(xué)院疲于應(yīng)付，沉在文山會海中，難以對整體發(fā)展做出戰(zhàn)略性的規(guī)劃和思考。

4 流程再造理論助推安徽三聯(lián)學(xué)院扁平化管理改革的幾點(diǎn)建議

4.1 扁平化管理改革的重點(diǎn)應(yīng)從作業(yè)層擴(kuò)展到經(jīng)營層

安徽三聯(lián)學(xué)院第一階段的扁平化管理改革，其重點(diǎn)是放在二級學(xué)院的人權(quán)、財權(quán)的放開和管理重心的下移，如前所述，取得了一定的成效。如果把二級學(xué)院比作作業(yè)層的話，當(dāng)前，筆者認(rèn)為安徽三聯(lián)學(xué)院的改革重點(diǎn)，應(yīng)推向經(jīng)營層即相關(guān)的職能部門。當(dāng)前，安徽三聯(lián)學(xué)院的職能管理部門已超過25個，略顯龐雜，領(lǐng)導(dǎo)層的管理幅度過大，與組織結(jié)構(gòu)扁平化的要求有所沖突，因此，應(yīng)將組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理“瘦身”，弱化集權(quán)式管理，以顧客需求為導(dǎo)向，按照工作內(nèi)容，建立相對高度集成的職能部門系統(tǒng)，建成符合現(xiàn)代化管理需要和顧客滿意的公共服務(wù)平臺，進(jìn)行“根本性”的、“徹底”的組織改造。

4.2 引入“IS09001質(zhì)量管理體系”將給扁平化管理改革帶來活力

目前，安徽三聯(lián)學(xué)院已積極引入“IS09001質(zhì)量管理體系”，建立質(zhì)量管理體系的重要途徑之一，就是從理念到操作、從內(nèi)容到程序、從目標(biāo)到效果進(jìn)行重新規(guī)劃和梳理。IS09001對過程（Process）的定義為：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動，如圖1所示。

建立“IS09001質(zhì)量管理體系”，就是要重新解構(gòu)輸入與輸出的元素，建立符合期望結(jié)果的新的工作流程。應(yīng)當(dāng)說，該體系給安徽三聯(lián)學(xué)院第二階段的扁平化管理改革帶來了新的契機(jī)，也激發(fā)了扁平化管理改革新的活力。

4.3 以信息化工作推動扁平化管理改革落到實(shí)處

與同類院校比較，安徽三聯(lián)學(xué)院的信息化工作尚處在初級階段，深化扁平化管理改革，必須積極探索和適應(yīng)信息化帶來的深刻變革，在設(shè)計和優(yōu)化流程時，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，由相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)引入或開發(fā)統(tǒng)一的電子政務(wù)平臺，將原先各部門獨(dú)立的電子政務(wù)系統(tǒng)作為子系統(tǒng)納入其中，加以整合，通過網(wǎng)上流轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)各部門和二級學(xué)院資源高度共享，增進(jìn)不同部門的協(xié)調(diào)，減輕人力負(fù)擔(dān)，信息快速傳遞，提高工作效率。

當(dāng)然，流程再造既非工作流程的簡化或重組，也非單純依靠信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)部門的整合或聯(lián)動，而是對學(xué)校管理層的辦學(xué)理念、發(fā)展目標(biāo)、行為準(zhǔn)則、治理模式、制約機(jī)制的整體再造。它不僅涉及學(xué)校內(nèi)部機(jī)構(gòu)的革新，更需要持續(xù)加強(qiáng)學(xué)校與社會組織之間、學(xué)校與社會公眾之間的溝通與互動，必然會帶來安徽三聯(lián)學(xué)院在組織結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制、決策程序、運(yùn)行機(jī)制、反饋控制等方面的顯著變化。

4.4 密切關(guān)注流程再造帶來的管理風(fēng)險

流程再造的成功與失敗都不乏先例。高等教育領(lǐng)域最成功的再造案例是麻省理工學(xué)院（IT）。作為一所世界一流大學(xué)，MIT開啟了高等教育界的再造先河。MIT將流程再造定義為：對學(xué)校的輔助流程（supportprocess）進(jìn)行根本地再思考和徹底地再設(shè)計，從而獲得績效的顯著提高。從1994年3月17日開始，經(jīng)過長達(dá)5年3個月的再造運(yùn)動，最終實(shí)現(xiàn)了每年節(jié)省4000萬美元管理成本的目標(biāo)。與此同時，由于將節(jié)省下來的管理成本投入到學(xué)校的學(xué)科建設(shè)中去，MIT的教育質(zhì)量也有進(jìn)一步的提高。

當(dāng)然，我們也應(yīng)當(dāng)清醒的看到，成功的背后，是大量的失敗案例。麥肯錫咨詢曾經(jīng)對流程再造提出質(zhì)疑：他們對20個流程再造項目進(jìn)行深入的調(diào)查，結(jié)果顯示，成功率僅有10%，30%的企業(yè)僅僅可以說有所改變，而失敗的比例高達(dá)60%。因此，做為學(xué)校的戰(zhàn)略層，高層管理者應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注改革的風(fēng)險，通過事前管理、事中檢查，確保每一次計劃都能夠不折不扣的執(zhí)行，每一次改進(jìn)都帶來成功的革新。