體育公共人力資源激勵研究

趙黎莉

摘 要：體育人力資源管理是體育管理活動的核心，體育人力資源激勵是通過各種激勵手段，激發(fā)體育人力資源的需要、動機(jī)、欲望，強(qiáng)化和引導(dǎo)與組織目標(biāo)相契合的個人行為，使其心理過程始終保持在興奮的狀態(tài)之中，發(fā)揮潛力，最大限度的開發(fā)和運(yùn)用其人力資源去實現(xiàn)組織目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：體育公共人力資源；激勵；需求；激勵技術(shù)

1.引言

對于公共體育組織而言，人力資源是第一資源。體育管理中以人為中心，以調(diào)動人的積極性、做好人的工作為根本的規(guī)律的理論概括。它使用效率的高低和資源配置的情況，不僅影響物力資源和財力資源的使用和效率，而且直接影響整個公共體育管理效果，并且最終決定公共體育事業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。目前，學(xué)術(shù)界已經(jīng)對我國公共人力資源管理中激勵機(jī)制及理論進(jìn)行了大量研究。對三大激勵技術(shù)進(jìn)行整理研究，將有助于我們更系統(tǒng)地認(rèn)識這體育人力資源管理中激勵機(jī)制問題。

2.激勵

激勵是依據(jù)行為動力系統(tǒng)的活動規(guī)律，通過各種管理措施持續(xù)地激發(fā)人們的工作動機(jī)，使其心理過程始終保持在興奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的工作熱情。激勵可以有效的提高工作效率，可以充分調(diào)動和挖掘人的內(nèi)在潛力。

激勵是一系列的連鎖反應(yīng)過程。從未滿足的需要出發(fā)，由此引起一種緊張狀態(tài)，進(jìn)而在軀體內(nèi)部產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，即動機(jī)，需要是動機(jī)的基礎(chǔ)，沒有需要不會產(chǎn)生動機(jī)。動機(jī)驅(qū)使某種行為的產(chǎn)，以滿足需要，實現(xiàn)組織目標(biāo)。

3.體育人力資源的需求

體育人力資源的激勵與需求之間存在密切聯(lián)系。人的需要是十分復(fù)雜多樣的，一般無法全部得到滿足。在任何給定的資源條件下，人只能滿足其中一部分需要，此時就需要選擇。筆者通過對不同類型體育人力資源分析其需求，探討體育人力資源的激勵問題。

運(yùn)動員對物質(zhì)的需求包括：金錢、房子、汽車、每月補(bǔ)貼、比賽獎金、退役安置、上大學(xué)、人身保險等。

運(yùn)動員對精神的需求包括：榮譽(yù)證書與獎?wù)隆?yōu)秀運(yùn)動員、新聞媒體宣傳報道、人大代表、先進(jìn)工作者、優(yōu)秀黨員等。

教練員對物質(zhì)的需求包括：金錢、房子、汽車、家屬子女安置、每月補(bǔ)貼、職務(wù)晉升、工資晉升、帶薪休假等。

教練員對精神的需求包括：榮譽(yù)證書與獎?wù)?、新聞媒體宣傳報道、公派出國培育、學(xué)習(xí)交流、勞動模范、政協(xié)委員、人大代表、工作先進(jìn)者等。

管理員對物質(zhì)的需求包括：金錢、房子、汽車、家屬子女安置、每月補(bǔ)貼、職務(wù)晉升、工資晉升、帶薪休假等。

管理員對精神的需求包括：榮譽(yù)證書與獎?wù)?、新聞媒體宣傳報道、公派出國培育、學(xué)習(xí)交流、勞動模范、政協(xié)委員、人大代表、工作先進(jìn)者、參與決策、委以重任等。

科研員對物質(zhì)的需求包括：金錢、房子、汽車、家屬子女安置、每月補(bǔ)貼、工資晉升、科研基金、帶薪休假等。

科研員對精神的需求包括：榮譽(yù)證書與獎?wù)?、新聞媒體宣傳報道、公派出國培育、學(xué)習(xí)交流、勞動模范、政協(xié)委員、人大代表、工作先進(jìn)者、領(lǐng)導(dǎo)接見、科研成果獲獎等。

4.體育人力資源的三大激勵技術(shù)

通過對體育人力資源的需求分析，以體育人力資源融合三大激勵技術(shù)探討體育人力資源的激勵問題。

4.1內(nèi)容型激勵

需要是動機(jī)演變的源泉，作用需要是激勵的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。內(nèi)容型激勵主要是針對需要這一核心要素來設(shè)計激勵的措施。

4.1.1馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛的需要層次論是激勵理論的基石。這個理論具有直感性、邏輯性，易于為人們所理解。該理論將需求分為五種。分別為：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我實現(xiàn)需求。馬斯洛認(rèn)為，人的五種需要層次有高低之分。五種需要像金字塔一樣從低到高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰谝欢ǔ潭壬系玫綕M足后，個體才會追求更高層次的需要。越是低層次的需要。越為大多數(shù)人所擁有；越是高層次的需要，擁有的人越少，其實現(xiàn)的難度也越大。

隨著體育人力資源職位的上升，其需要的層次也會所變化，而且很有可能需要的層次會有所上升，需要滿足的方式也會逐漸由物質(zhì)獎勵和刺激轉(zhuǎn)化到精神激勵上面?？蒲袉T一般素質(zhì)較高，他們可能更為看重在工作中實現(xiàn)自己的價值，更多地考慮工作是否具有挑戰(zhàn)性，更想得到尊重和自我實現(xiàn)需要的滿足。所以，管理者應(yīng)注意體育人力資源這一特點(diǎn)，有的放矢地進(jìn)行激勵。有時，管理者對某些低層次需要無法給予滿足，但可以更多地滿足他們歸屬、尊重的需要，經(jīng)常與他們交流，給他們以情感上的慰藉，這可以使體育人力資源有更高層次的追求，努力工作，從而達(dá)到激勵目的。[2]

4.1.2奧德費(fèi)的ERG理論

ERG理論是奧德費(fèi)提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但又有些不同的理論。他把人的需求分為三類，即：

E存在需求（Existence），這類需求關(guān)系到機(jī)體的存在或生存。主要是圍繞滿足生存的資源獲取和心理感受來展開的，薪酬、福利和安全是生存需求中最核心的方面。

R關(guān)系需求（Relatedness），指發(fā)展人際關(guān)系的需求。管理者通過一定的形式將體育人力資源連結(jié)起來，增強(qiáng)個體成員之間的配合度，提高個體的工作熱情，從而提高工作效率，實現(xiàn)盈利這一目的。體育人力資源關(guān)系連結(jié)起來的方式有兩種：一種是通過事業(yè)部門的組織結(jié)構(gòu)建立員工之間的工作關(guān)系；另一種是體育人力資源在長期工作中自發(fā)的形成的私人關(guān)系。

G成長需求（Growth），個人自我發(fā)展和自我完善的需求。年輕的、受過高等教育的勞動者對于工作崗位的要求也逐步提高，不只是單純的著眼于眼前的職位待遇與工作環(huán)境，更期望能夠通過工作獲得必要的工作經(jīng)驗與技能，為未來的發(fā)展提供必要的基礎(chǔ)。體育人力資源的G需求激勵措施建設(shè)中，主要是將體育事業(yè)部門未來發(fā)展與個人未來發(fā)展相結(jié)合。因此，利益綁定以及發(fā)展方向引導(dǎo)計劃是建立G激勵措施的核心。

作為一個體育事業(yè)的管理者，應(yīng)該了解體育人力資源復(fù)雜的真實需要，并盡可能地滿足他們的需要。這會充分地激勵體育人力資源的行為表現(xiàn)，提高工作效率。并且，管理者應(yīng)注意如果無法滿足高層次需要，體育人力資源低層次需要就會加強(qiáng)。因此，在公共組織中關(guān)系需要、成長需要如果無條件滿足，就應(yīng)該從低層次需要人手，充分地激勵體育人力資源。

4.1.3赫茨伯格的雙因素理論

赫茨伯格的雙因素理論表明了存在兩種性質(zhì)不同的因素。第一類因素是保健因素，第二類因素是激勵因素。雙因素理論的核心內(nèi)容：赫茨伯格把保健因素、激勵因素獨(dú)立分開；又強(qiáng)調(diào)體育人力資源在保健因素得到滿足的基礎(chǔ)上，再應(yīng)用激勵因素方面的措施；赫茨伯格認(rèn)為只有激勵因素才能調(diào)動人的積極性，而保健因素只能消除人對工作的不滿，應(yīng)重視激勵的方法去激發(fā)體育人力資源的積極性。因此，對在現(xiàn)實的體育事業(yè)管理者如何激勵體育人力資源工作的積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造性具有重要的參考意義。

4.2過程型激勵

需要轉(zhuǎn)換成動機(jī)還會受到其他內(nèi)心因素的制約。過程型激勵主要研究怎么激發(fā)人的內(nèi)心因素來影響人的動機(jī)形成及其行為的改變。

4.2.1洛克的目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo)設(shè)置理論總的要點(diǎn)是：目標(biāo)設(shè)置影響動機(jī)變化。目標(biāo)系統(tǒng)性越強(qiáng)，激勵性越大。目標(biāo)清晰度越高，激勵性越大。目標(biāo)挑戰(zhàn)性越大，激勵性越大。組織行為就是一種目標(biāo)導(dǎo)向行為。

目標(biāo)設(shè)置理論對體育事業(yè)管理的應(yīng)用：

（1）管理者一定要善于給體育人力資源設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。一方面，目標(biāo)要按照體育人力資源能夠承受的能力范圍設(shè)置難度，這樣可以使體育人力資源完成任務(wù)后有成就感，滿足其自我成長的需要。另一方面，目標(biāo)又應(yīng)該是可以通過努力實現(xiàn)的。如果目標(biāo)太高，體育人力資源體驗到的是無能感，那么目標(biāo)就不會起到激勵作用。

（2）管理者給體育人力資源設(shè)定的目標(biāo)一定要有具體數(shù)字指標(biāo)，并落實到具體的人。只有這樣，才能使目標(biāo)具有可操作、可評價的特點(diǎn)。才能成為各級各類人員在一定時期內(nèi)為之努力的方向和動力。

（3）建立個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系。是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，組織最終目標(biāo)通過合作的分解傳達(dá)，變成每一個體育人力資源的工作目標(biāo)的過程。這樣，體育人力資源在努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，才能不斷看到實現(xiàn)自身目標(biāo)的希望，從而更有積極性。

（4）設(shè)立的目標(biāo)是有期限的。在進(jìn)行目標(biāo)管理時，目標(biāo)的實現(xiàn)是有期限規(guī)定的。這種時間上的規(guī)定性不僅包括整體目標(biāo)的時限要求，還應(yīng)包括整體目標(biāo)所包含的各級各類子目標(biāo)達(dá)成的時限要求。這是因為任何一級目標(biāo)實現(xiàn)的滯后，都將影響整體目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

4.2.2弗魯姆的期望理論

弗魯姆期望理論的基本思想集中表現(xiàn)在以下公式（1）：

激勵力=效價×期望值（1）

激勵力是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。效價是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足他個人需要的價值。效價越高，激勵力量就越大。期望值是人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。弗魯姆的期望理論，對于有效地調(diào)動人的積極性，具有一定的啟發(fā)和借鑒意義，有著重要的理論價值，清楚地闡明了“個人努力、個人績效、組織激勵、個人需要”的關(guān)系。也就是在激勵時要處理好這幾方面的關(guān)系。[9]

盡管期望理論存在一些問題，但它對體育事業(yè)管理工作還是有著很大的啟示：

（1）管理者應(yīng)設(shè)法確定每個體育人力資源所應(yīng)得的報酬。這就要求管理者也應(yīng)與時俱進(jìn)，適應(yīng)變化的環(huán)境。

（2）管理者應(yīng)采用可觀察、可計量的術(shù)語對體育人力資源表現(xiàn)好、表現(xiàn)一般和表現(xiàn)差的等級進(jìn)行界定。體育人力資源需要明白組織對他們的期望是什么，以及這些期望是如何影響工作業(yè)績的。

（3）管理者應(yīng)該確定為體育人力資源所設(shè)置的業(yè)績水平應(yīng)是他們所能做得到的。如果體育人力資源感到獲取報酬所必需的業(yè)績水平高于其能力，那么激勵動機(jī)就會降低。在管理中，既要考慮到目標(biāo)的效價，又要考慮到實現(xiàn)目標(biāo)的概率，這樣才能有效地激發(fā)體育人力資源的工作積極性。

（4）管理者應(yīng)確保結(jié)果或獎酬的變化大到足以激發(fā)體育人力資源做出重大努力的程度。微不足道的報酬也許會導(dǎo)致最低限度的努力，卻并不能提高體育人力資源的工作業(yè)績，而獎酬則必須達(dá)到足以激發(fā)個體做出所要求的努力水平，以使工作績效發(fā)生實質(zhì)性的變化。

4.3工具型激勵

動機(jī)在形成及演變過程中還會受到環(huán)境因素的制約。工具型激勵主要是設(shè)計誘因因素來激發(fā)人的工作動機(jī)。

4.3.1斯金納的強(qiáng)化理論

強(qiáng)化包括正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化，又稱積極強(qiáng)化。當(dāng)體育人力資源采取某種行為時，能從他人那里得到某種令其感到愉快的結(jié)果，這種結(jié)果反過來又成為推進(jìn)體育人力資源趨向或重復(fù)此種行為的力量。

負(fù)強(qiáng)化，又稱消極強(qiáng)化。它是指通過某種不符合要求的行為所引起的不愉快的后果，對該行為予以否定。若體育人力資源能按所要求的方式行動，就可減少或消除令人不愉快的處境，從而也增大了職工符合要求的行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。

在體育事業(yè)管理上可以用強(qiáng)化理論來影響體育人力資源的行為，使其朝著有利于體育事業(yè)部門目標(biāo)實現(xiàn)的方向發(fā)展。具體包括以下方法：

（1）正確選擇強(qiáng)化方式。多用正強(qiáng)化，少用負(fù)強(qiáng)化。體育人力資源的特征、需要和承受能力是不同的，部門應(yīng)根據(jù)不同的情境選擇合適的強(qiáng)化方式。

（2）正確選擇強(qiáng)化物。間斷強(qiáng)化，替代強(qiáng)化。管理著要根據(jù)體育人力資源的特點(diǎn)，正確地選擇正反兩方面的強(qiáng)化物。例如，在正強(qiáng)化時。要根據(jù)體育人力資源的需要，采取不同的方式，有的體育人力資源需要物質(zhì)激勵；而有的員工需要的是精神激勵。在懲罰時，可以針對體育人力資源的錯誤情況，分別給予降薪、公開批評、降職甚至開除等。

（3）正確選擇強(qiáng)化時間。準(zhǔn)確強(qiáng)化，及時強(qiáng)化。此外，要注意時間頻率。一方面，要及時對體育人力資源的行為進(jìn)行反饋，使體育人力資源看到其所受到的獎勵或懲罰與其行為的直接聯(lián)系，這樣才能達(dá)到強(qiáng)化的效果。另一方面，強(qiáng)化又不能太頻繁。體育人力資源會認(rèn)為正強(qiáng)化是報酬系統(tǒng)中的常規(guī)部分，它不會再起到激勵作極性。

4.3.2亞當(dāng)斯的公平理論

當(dāng)體育人力資源取得成績并獲得報酬后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。他要進(jìn)行一系列比較來確定自己所獲報酬是否公平合理，比較的結(jié)果將會直接影響今后工作的積極性。

體育人力資源是社會的人。進(jìn)行社會比較是人的天性，追求公平是人的基本要求。體育人力資源的工作動機(jī)，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受到相對報酬的影響。相對報酬的模式：自己與他人的結(jié)果投入比，相等為公平，大于和小于都會產(chǎn)生不公平。比較有兩種，一種為橫向比較，一種為縱向比較。見公式（2）

公平理論的模式：Qp/Ip=Qo/Io（2）

方程式中，Qp代表一個人付出所獲得報酬感覺。Ip代表一個人對他所付出的感覺。Qo代表這個人對比比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比比較對象所做投入的感覺。

體育人力資源一旦感到不公平，會產(chǎn)生挫敗感和內(nèi)疚感，使人極度不安，想辦法排除。體育人力資源發(fā)現(xiàn)組織不公時，會有降低工作效率；追求新的工作。

（1）要重視了解體育人力資源的公平感。作為體育事業(yè)的管理者，首先要注意體育人力資源的公平感現(xiàn)狀，以便通過公平的對待，來改變他們的境況，減輕緊張感。

（2）建立完善賞罰分明的制度。體育人力資源的不公平感有時確實是因為組織沒有合情合理地獎勵體育人力資源。存在著建功者不獎勵的不良現(xiàn)象導(dǎo)致的。只有消除這些不合理現(xiàn)象，建立賞罰分明的制度，才能讓廣大體育人力資源真正感到公平。

（3）實行量化管理，增加透明度。公平感的產(chǎn)生很大程度上是體育人力資源主觀猜測的結(jié)果，人們總是傾向于認(rèn)為自己得到的比別人少，而付出的比別人多。因此，體育事業(yè)的管理者一定要認(rèn)清此點(diǎn)，下定決心，真正地做到公平合理地對待體育人力資源。

（4）民主管理。它是在體育事業(yè)部門組織的決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等環(huán)節(jié)中充分聽取體育人力資源心聲，讓體育人力資源在不同程度上參與到心態(tài)。既能使組織的各項政策和制度得到體育人力資源的理解、認(rèn)可和有效執(zhí)行，又能使體育人力資源對執(zhí)行情況進(jìn)行有效的自我監(jiān)督。民主管理是使體育人力資源形成公平感的重要保障。

5.總結(jié)

本文主要研究了內(nèi)容型激勵、過程型激勵、工具型激勵三大激勵技術(shù)。對體育人力資源的需求了解，利用三大激勵技術(shù)充分調(diào)動體育人力資源工作的積極性，發(fā)揮他們的工作潛能，提升他們的工作和心理素質(zhì)，提高工作效率，從而推動組織目標(biāo)實現(xiàn)。（作者單位：電子科技大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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[4] 王德煒主編.體育管理學(xué)原理與方法[M].人民體育出版社，2009.12.184