流通企業(yè)向平臺商和集成商轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新模式思考

趙武

內(nèi)容摘要：我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)的自主創(chuàng)新，應(yīng)該作為我國流通領(lǐng)域改革與創(chuàng)新的主要突破口，而將我國流通企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺商或集成商，才是我國流通領(lǐng)域效率提升的主要方向。平臺商模式主要分為虛擬平臺商和實體平臺商，而集成商模式主要分為差異化集成商和優(yōu)勢化集成商。本文在分析了平臺商模式和集成商模式的特征后，提出了我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型模式選擇，并就轉(zhuǎn)型的具體措施提出了轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、調(diào)整人員結(jié)構(gòu)和鼓勵合作兼并三點創(chuàng)新建議，希望我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)以此為突破口，使流通領(lǐng)域成為我國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)發(fā)展新增長點。

關(guān)鍵詞：流通企業(yè) ?平臺商 ?集成商 ?轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新 ?模式

問題的提出

流通企業(yè)隨著我國經(jīng)濟(jì)的深度調(diào)整和平穩(wěn)發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，必然要突出創(chuàng)新驅(qū)動和落實創(chuàng)新活動，從而將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)活動，使流通企業(yè)創(chuàng)造出新的經(jīng)濟(jì)增長點，以促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場需求。國務(wù)院辦公廳在2014年的《國辦發(fā)〔2014〕51號》文件中強調(diào)，一是要將深化流通企業(yè)的改革與創(chuàng)新作為流通領(lǐng)域改革的首要任務(wù)，二是要全力支持流通企業(yè)的發(fā)展，將我國流通企業(yè)做大做強作為流通領(lǐng)域改革的主要任務(wù)。

學(xué)術(shù)界近年來對流通企業(yè)的改革與創(chuàng)新進(jìn)行了很多研究，然而，主要是針對流通技術(shù)、流通業(yè)態(tài)、流通模式和流通體制的改革與創(chuàng)新。如荊林波（2014）指出，應(yīng)該從經(jīng)營模式、企業(yè)機(jī)制以及流通體制三個方面來進(jìn)行流通領(lǐng)域的改革與創(chuàng)新。而紀(jì)良綱（2013）則認(rèn)為，應(yīng)該將拓展流通市場、降低流通成本、提升流通服務(wù)能力三個方向作為流通領(lǐng)域的改革與創(chuàng)新目標(biāo)，從而實現(xiàn)城鄉(xiāng)的上下聯(lián)動，形成多個模式的規(guī)模擴(kuò)張，并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的融合與滲透。

然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)購物的不斷興起，流通企業(yè)正朝著電子商務(wù)邁進(jìn)，其轉(zhuǎn)型和升級又成為當(dāng)下的熱點話題。如俞曉松（2012）認(rèn)為，流通企業(yè)應(yīng)該把實體店與電子商務(wù)進(jìn)行融合發(fā)展，使二者優(yōu)勢互補，并實現(xiàn)電子商務(wù)企業(yè)同第三方物流的充分聯(lián)合，從而建立一種誠信的體系、環(huán)境以及服務(wù)和評價機(jī)制，形成良好的流通誠信環(huán)境。而蘇曉菡（2014）則認(rèn)為，商貿(mào)流通與電子商務(wù)不斷融合，商貿(mào)流通需要電子商務(wù)的引導(dǎo)，同時，電子商務(wù)需要商貿(mào)流通的支持，只有協(xié)調(diào)發(fā)展，才能確保立于不敗之地。然而，從這些觀點中可以看出，流通領(lǐng)域的研究學(xué)者更加偏向于從調(diào)整政策出發(fā)，都是希望依靠政府進(jìn)行推動和引導(dǎo)，從而實現(xiàn)流通企業(yè)的改革與創(chuàng)新。

但是，對于流通領(lǐng)域的改革與創(chuàng)新，不能僅停留在表面的研究之中，要像中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出的“創(chuàng)新要實”要求一樣，將現(xiàn)有的改革創(chuàng)新環(huán)境、改革創(chuàng)新內(nèi)容、改革創(chuàng)新方向以及改革創(chuàng)新意義上的探討，深入落實到改革創(chuàng)新的增長點上，將創(chuàng)新成果實實在在的變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)活動。如晁鋼令（2015）認(rèn)為，若想讓中國大型流通企業(yè)順利進(jìn)行改革與創(chuàng)新，就必須要找到改革與創(chuàng)新的突破口，并且實現(xiàn)我國流通企業(yè)的效率提升，才能在短時間內(nèi)形成流通領(lǐng)域的整體發(fā)展。綜上所述，本文認(rèn)為流通企業(yè)的自主創(chuàng)新，應(yīng)該作為我國流通領(lǐng)域改革與創(chuàng)新的主要突破口，而將我國流通企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺商或集成商，才是我國流通領(lǐng)域效率提升的主要方向，才能使流通領(lǐng)域成為我國新常態(tài)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新增長點。

大型流通企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是改革的重點

相對于我國生產(chǎn)領(lǐng)域來說，流通領(lǐng)域是競爭比較激烈，且又不依賴于資源配置的特殊領(lǐng)域，也正因如此，我國政府針對流通企業(yè)改革與創(chuàng)新所制定的各類政策，并沒有得到預(yù)期的明顯效果，流通企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新還是要依賴于流通企業(yè)市場化競爭的提升和流通企業(yè)自身活力的提高。

我國很多地區(qū)的傳統(tǒng)國有大型流通企業(yè)占據(jù)了大量的流通存量資源，加之兼并重組后企業(yè)規(guī)模龐大，這類大型流通企業(yè)的年銷售額占據(jù)了當(dāng)?shù)叵M品零售額的3%-6%左右。但是，這些傳統(tǒng)的大型國有流通企業(yè)存在人才結(jié)構(gòu)和管理方式落后的現(xiàn)狀，而且其經(jīng)營方式和經(jīng)營觀念也都較為傳統(tǒng)僵化。隨著近三年來我國流通市場的不斷開放，流通領(lǐng)域競爭壓力不斷加劇，部分大型國有流通企業(yè)在市場競爭加大和經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的變化環(huán)境下，其經(jīng)營效益已經(jīng)大不如前，比如：大商集團(tuán)、王府井、百聯(lián)股份等均出現(xiàn)了經(jīng)營效益滑坡的現(xiàn)象。因此，若想實現(xiàn)我國流通領(lǐng)域改革與創(chuàng)新的目標(biāo)，就必須要使這些大型國有傳統(tǒng)流通企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型。

截至2013年底，我國前十強的零售企業(yè)銷售總額為1.4萬億元，占據(jù)全國消費品零售總額的6%，而這十強企業(yè)中，有4家是新型的流通企業(yè)，比如網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)，有3家是外資流通企業(yè)，國有大型流通企業(yè)僅有3家進(jìn)入十強。由此可見，隨著我國流通市場的全面開放，新型流通企業(yè)以及外資流通企業(yè)對于整個流通市場的影響越來越大，其對流通市場的貢獻(xiàn)也在不斷增大，但對國有大型流通企業(yè)而言卻是前所未有的沖擊。

所以，在如此激烈的流通市場競爭中，我國大型國有流通企業(yè)如果不加速進(jìn)行改革與創(chuàng)新，不盡早實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型，則會注定被市場淘汰出局，這必將會加劇流通市場的矛盾，導(dǎo)致我國流通領(lǐng)域改革成本的增加，同時，民生和就業(yè)也都會受到較大影響。因此，我國流通領(lǐng)域改革與創(chuàng)新，必須要將傳統(tǒng)大型流通企業(yè)作為主要突破口和改革重點，并通過將其轉(zhuǎn)型為平臺商或集成商，以提升我國流通產(chǎn)業(yè)的實際效率。

大型流通企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的兩種模式

（一）創(chuàng)新為平臺商的模式

網(wǎng)絡(luò)銷售的主要優(yōu)勢就是平臺，電子商鋪使顧客能夠快速地搜索到所需要的商品和相應(yīng)的服務(wù)資源，能夠在網(wǎng)上完成物品的展示和交易，形成網(wǎng)絡(luò)銷售的交易平臺和展示平臺。但是就事實而言，這種平臺優(yōu)勢早在購物中心出現(xiàn)后就逐漸顯示出來，與傳統(tǒng)的單一商業(yè)形態(tài)相比，購物中心具有豐富的商品平臺和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)平臺，是集休閑、娛樂、餐飲、購物于一體的資源平臺。這種平臺效應(yīng)吸引了大量客戶群體，并具有較強的凝聚力，形成了大型流通企業(yè)的平臺型競爭優(yōu)勢。因此，大型國有流通企業(yè)如能充分利用自身優(yōu)勢，將線上和線下進(jìn)行全渠道融合，并結(jié)合網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，創(chuàng)新成為全渠道平臺商，則可提高大型流通企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭能力。

其實，平臺商是一種商業(yè)組織，是通過虛擬形式或者實體形式來搭建的一種新型市場交易平臺，采用租賃或者招商的方式，以吸引眾多的供貨商加入其中，再為顧客提供產(chǎn)品服務(wù)，從而獲取平臺收益。當(dāng)然，平臺商除了提供交易場所之外，還有售后服務(wù)、信息溝通、物流配送和支付結(jié)算等支撐性服務(wù)。

平臺商主要分為兩種，一是實體平臺商，如萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)，該企業(yè)具有較強競爭力，主要從事商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，其作為實體平臺商的主要特點是將產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)與國內(nèi)外眾多知名公司都建立了密切的協(xié)作關(guān)系，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)以及建設(shè)的同時，與這些知名公司共同進(jìn)行調(diào)研，對在建商場的形態(tài)和經(jīng)營內(nèi)容進(jìn)行充分策劃，從而保證與市場的契合程度以及招商質(zhì)量。所以，在全國的萬達(dá)廣場購物中心均取得了較好業(yè)績，展示出了實體平臺商強大的競爭能力和美好的發(fā)展前景。二是虛擬平臺商，如淘寶、京東、天貓等，這類平臺商符合新一代顧客消費的方式，展現(xiàn)迅猛的增長勢頭，其移動購物和網(wǎng)絡(luò)購物屏蔽了顧客群體的空間障礙，更具有吸引客戶的強大能力。

然而從現(xiàn)實來看，我國大型流通企業(yè)雖然在經(jīng)營模式上具有平臺商的特點，都是通過租賃或者招商導(dǎo)入商品，來服務(wù)或吸引顧客購買。其與虛擬平臺商相比而言，在大規(guī)模展示、便利化服務(wù)、全方位互動以及跨空間交易等特征上，還有一定差距，而與實體平臺商相比而言，沒有形成娛樂、餐飲、休閑、購物的一體式服務(wù)優(yōu)勢，也沒有形成跨行業(yè)的企業(yè)聯(lián)盟，更沒有形成滿足大眾多元文化的整體優(yōu)勢，對于大眾的吸引能力還不夠強大。

由此可見，我國大型流通企業(yè)必須要根據(jù)市場特征，以進(jìn)行整體規(guī)劃和設(shè)計交易平臺的各類功能，要有針對性的選擇經(jīng)營主體，從而形成相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略同盟，提高企業(yè)平臺對顧客的吸引力。同時，我國大型流通企業(yè)應(yīng)建立全渠道的虛擬交易平臺，組織各類經(jīng)營主體，完善相關(guān)服務(wù)功能，通過線上線下的融合發(fā)展，營造經(jīng)營一體化的舒適購物空間，從而形成強大的吸引力和強大的客戶群體控制能力。

（二）轉(zhuǎn)型為集成商的模式

我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)近年來的經(jīng)營效益普遍下降，一直被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)銷售的興起所導(dǎo)致，然而，網(wǎng)絡(luò)銷售的沖擊只是外因而已，其內(nèi)因在于傳統(tǒng)大型流通企業(yè)在全面深化改革的今天，依然存在只伸手要政策而不動手轉(zhuǎn)方式的問題。首先，盡管當(dāng)前網(wǎng)上購物發(fā)展非?？焖?，但是網(wǎng)上銷售的零售總額占社會消費品零售總額的比重并不高。其次，大多數(shù)傳統(tǒng)大型流通企業(yè)也在很早之前就開始了網(wǎng)上銷售。因此，網(wǎng)絡(luò)銷售的快速發(fā)展，并不是造成傳統(tǒng)大型流通企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益降低的主要原因。傳統(tǒng)的大型流通企業(yè)沒有加強采購能力，在市場需求不斷變化的情況下，缺乏相應(yīng)的選擇能力，更缺乏商品創(chuàng)新和設(shè)計能力，這些缺少實際轉(zhuǎn)型能力的問題，才是導(dǎo)致我國大型流通企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷下降的主要原因。所以，我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)，應(yīng)該借鑒國際優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，加大學(xué)習(xí)和實際動手能力，逐漸轉(zhuǎn)型成為具有資源獲取能力的大型集成商，這是我國大型流通企業(yè)轉(zhuǎn)型的第二個主要方向。

其實，集成商也是一種商業(yè)組織，是將商品制造商和供應(yīng)商全部連接起來，根據(jù)市場對商品的實際需求來進(jìn)行設(shè)計和服務(wù)，從而制造出符合廣大市場需求的商品，然后再通過廣泛的網(wǎng)絡(luò)市場銷售給顧客。因此，大型集成商能夠擁有比較強大的原料采購、組織加工、創(chuàng)新設(shè)計、分銷管理以及網(wǎng)店布局能力，并且還有顧客非常需要的商品，更能與各個零售企業(yè)建立起日常緊密的合作關(guān)系。

集成商主要分為兩種，一是差異化集成商，如日本的無印良品，其根據(jù)市場的需求來設(shè)計產(chǎn)品，然后進(jìn)行商品加工，對外實行無品牌的銷售方式，無印良品已在世界范圍內(nèi)建有數(shù)百家連鎖店，在我國就有一百多家，因為無印良品的產(chǎn)品設(shè)計別具一格，所以，在市場上得到了非常好的差異化效應(yīng)，使其具有很強的市場競爭力。二是優(yōu)勢化集成商，如利豐商貿(mào)，其根據(jù)市場需求設(shè)計和管理產(chǎn)品，依托世界各地的供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品加工和材料采購，再通過全球分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行配置和布局，形成適應(yīng)市場的低成本商品和高效配送體系，通過優(yōu)勢化把控產(chǎn)業(yè)鏈的兩頭，從而實現(xiàn)商品資源優(yōu)勢和市場競爭優(yōu)勢。這兩類集成商的經(jīng)營效益都較好，由此可見，集成商與我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)相比，具有更強的主動性和應(yīng)變能力，能夠洞察市場需求的不斷變化，從而調(diào)整商品的設(shè)計和結(jié)構(gòu)，以滿足市場對產(chǎn)品的需求，提高產(chǎn)品的市場競爭力。

就現(xiàn)階段而言，我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)一般處于供應(yīng)鏈的末端，沒有市場控制能力和商品選擇能力，也更缺乏適應(yīng)市場需求的靈活性和適應(yīng)性。因此，我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)應(yīng)持續(xù)向供應(yīng)鏈前端探索，不斷地穩(wěn)定和擴(kuò)展企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，形成差異化的組織能力、加工能力和產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計能力，才能向真正的集成商轉(zhuǎn)變，使我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)擺脫現(xiàn)有市場競爭的窘境，掌握市場的主動權(quán)。所以，我國大型流通企業(yè)應(yīng)主動擴(kuò)展供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，提升采購能力，盡可能實現(xiàn)自行采購，一方面既要與供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，另一方面也要加強產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，提高流通企業(yè)的采購能力，在主動擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)銷售的同時，還要增強產(chǎn)品的設(shè)計、組織和加工能力，完善流通企業(yè)的服務(wù)功能，形成商品的優(yōu)勢化或差異化，完善流通企業(yè)自身的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

大型流通企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新模式選擇

陳舊而傳統(tǒng)的經(jīng)營模式是現(xiàn)階段我國很多大型流通企業(yè)面臨的主要問題，這種傳統(tǒng)經(jīng)營模式的表現(xiàn)，主要是將租賃、聯(lián)營、自營這幾種方式進(jìn)行簡單的結(jié)合或拼湊。這種傳統(tǒng)而陳舊的經(jīng)營模式雖然本身也包含了資源的獲取功能和進(jìn)行交易的平臺功能，但是，由于在吸引顧客和控制顧客上還相對比較薄弱，加之其采購能力和產(chǎn)品設(shè)計能力也比較欠缺，因此，導(dǎo)致大型流通企業(yè)在復(fù)雜的市場競爭和強大的供貨商壓力之下，逐漸陷入了經(jīng)營發(fā)展的窘境。所以，我國大型流通企業(yè)若想走出這種困境，就必須從加大吸引顧客的能力和控制商品資源獲取的能力入手，徹底對傳統(tǒng)的經(jīng)營模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。

綜上所述，平臺商的主要特征是提升大型流通企業(yè)對顧客的吸引能力和控制能力，而集成商的主要特征是依靠提高商品資源的獲取能力，通過控制商品供應(yīng)鏈，從而提升商品的優(yōu)勢化和差異化程度。但是，就現(xiàn)階段而言，平臺商和集成商二者的資源需求和功能特征迥然不同，所以，我國大型流通企業(yè)的同一經(jīng)營主體，既向平臺商模式發(fā)展，也向集成商模式發(fā)展，兼顧二者優(yōu)勢而轉(zhuǎn)型成功的幾率非常低。大型流通企業(yè)的同一經(jīng)營主體，可以依據(jù)企業(yè)自身的環(huán)境特征和資源優(yōu)勢，選擇平臺商模式或集成商模式中的一種實施轉(zhuǎn)型，這種二選一模式，可以極大提高我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功率。

當(dāng)然，對于一個經(jīng)營投資控股的集團(tuán)型流通企業(yè)而言，其改革與創(chuàng)新的關(guān)鍵在于下屬分公司，其多個下屬分公司可按照多個經(jīng)營主體看待，一個集團(tuán)型流通企業(yè)的各個分公司均可向不同模式分別轉(zhuǎn)型，向平臺型模式轉(zhuǎn)型，可加強集團(tuán)企業(yè)的吸引客戶和控制客戶能力;向集成商模式轉(zhuǎn)型，可加強集團(tuán)企業(yè)的資源獲取能力和產(chǎn)品差異化水平，使其具有更強的競爭能力，也可更加完善集團(tuán)企業(yè)的流通功能。

流通企業(yè)向平臺商和集成商轉(zhuǎn)型的措施

我國大型流通企業(yè)存在經(jīng)營模式和經(jīng)營觀念固化、人才結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)等現(xiàn)實問題，必須突破較大阻力才能實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型。然而，在我國全面深化改革的今天，流通市場已經(jīng)全面開放，大型流通企業(yè)不能再只伸手、不動手，否則將面臨被市場淘汰的危險，轉(zhuǎn)型升級勢在必行。

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念

傳統(tǒng)和陳舊的系統(tǒng)分工模式已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)今的市場發(fā)展需要，國有大型流通企業(yè)的經(jīng)營觀念需要快速轉(zhuǎn)變，必須以現(xiàn)今的市場需求為導(dǎo)向，以我國全面深化改革為基礎(chǔ)，從產(chǎn)業(yè)鏈的末端向前端不斷延伸。

以轉(zhuǎn)型為平臺商模式為例。盡管我國大型流通企業(yè)本身就具有交易平臺的職能，但是，這種交易平臺并沒有適應(yīng)市場的需求，也沒有適應(yīng)多元化的發(fā)展趨勢，更沒有交易平臺的多種豐富功能要素。因此，我國大型流通企業(yè)的現(xiàn)有交易平臺應(yīng)突破原有經(jīng)營模式，增強對顧客的吸引和控制能力，特別應(yīng)在網(wǎng)絡(luò)購物平臺激烈競爭之下獲取突破，轉(zhuǎn)變實體店的固有經(jīng)營理念，實現(xiàn)大型流通企業(yè)的線上線下融合，形成大型流通企業(yè)的策略調(diào)整和認(rèn)知轉(zhuǎn)變。

以轉(zhuǎn)型為集成商模式為例。我國傳統(tǒng)大型流通集團(tuán)幾乎都是在原有商業(yè)系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)過重新組建而形成的，原有的系統(tǒng)歸屬痕跡明顯，盡管重新組合后的流通企業(yè)在招商、采購等方面的意識較強，但還是與真正的集成商差距較大。因此，我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)應(yīng)依據(jù)需求的變化主動地進(jìn)行商品創(chuàng)新和服務(wù)設(shè)計，并主動完善組織加工職能和降低采購成本，以降低商品成本。同時，我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)在轉(zhuǎn)型為集成商時，還要注重商品資源獲取的主動權(quán)，并對具有差異性的商品資源加大獲取能力和控制力度，以提高競爭優(yōu)勢。

與此同時，在市場競爭日益嚴(yán)峻的形勢下，我國大型流通企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺商模式或集成商模式時，應(yīng)從產(chǎn)品的設(shè)計、加工到滿足市場消費者多元化的需求，進(jìn)行流通企業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈管理，真正意義上增強大型流通企業(yè)的市場競爭力，從而使我國國有大型流通企業(yè)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)和先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)。

（二）調(diào)整人員結(jié)構(gòu)

我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)的管理人員很難改變傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營模式，其人員結(jié)構(gòu)和品質(zhì)難以適應(yīng)轉(zhuǎn)型需要，同時，中高層管理人員更是缺乏對新技術(shù)和新業(yè)態(tài)的接受能力，因此，我國傳統(tǒng)大型流通企業(yè)的人員問題已經(jīng)成為轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的嚴(yán)重障礙。一方面，由于大型流通產(chǎn)業(yè)一直是技術(shù)含量非常低的產(chǎn)業(yè)，屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，是解決就業(yè)的吸納池，所以，很多素質(zhì)較低的人員大量沉淀;另一方面，我國大型流通企業(yè)的干部聘任體制仍然處于僵化狀態(tài)，中高層人員的調(diào)動和任免仍然保留著原始的行政模式。

為此，我國大型流通企業(yè)一定要下決心對用人機(jī)制進(jìn)行改革，要用市場化招聘的方式來代替封閉的系統(tǒng)內(nèi)部培養(yǎng)和提拔方式，引進(jìn)具備國際化和現(xiàn)代化管理能力的管理人員，尤其是國有企業(yè)里的中高層人員更要脫離傳統(tǒng)的干部編制，從市場中進(jìn)行選拔和聘用，這樣才能使整個流通產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)人員的優(yōu)勝劣汰，提高人員的資源品質(zhì)，從而實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。

（三）鼓勵合作兼并

我國大型流通企業(yè)必須要通過合作、聯(lián)合、兼并、收購等方式，綜合利用國內(nèi)外的資源優(yōu)勢，以提升大型流通企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新能力。我國大型流通企業(yè)在人才結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式和經(jīng)營觀念等方面，與平臺商和集成商具有顯著差別。如果僅僅依靠企業(yè)自身進(jìn)行改造，以實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新是不現(xiàn)實的，也來不及適應(yīng)市場需求的變化。

因此，若想在短時間內(nèi)讓我國大型流通企業(yè)的市場適應(yīng)能力、管理能力和技術(shù)能力都強大起來，就必須要充分利用和借助企業(yè)外部條件和資源來完善和補充企業(yè)自身缺陷，從而使其向平臺商或集成商進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

社會化合作網(wǎng)絡(luò)的建立是實現(xiàn)企業(yè)職能外包、提高效率的有效手段，同時也是我國大型流通企業(yè)提高自身競爭能力和經(jīng)營能力的有效手段。鑒于此，應(yīng)該鼓勵我國大型流通企業(yè)建立與國內(nèi)外主要物流配送企業(yè)、加工企業(yè)、供應(yīng)商以及其他服務(wù)企業(yè)之間的供應(yīng)鏈。同時，還應(yīng)鼓勵大型流通企業(yè)與高新企業(yè)之間建立密切的合作關(guān)系，吸收新的技術(shù)、新的科學(xué)、實現(xiàn)新的合作創(chuàng)新。而且，還應(yīng)該鼓勵大型流通企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)銷售公司進(jìn)行聯(lián)合，實現(xiàn)企業(yè)的強強組合和優(yōu)勢互補。

現(xiàn)階段，很多依靠實體店經(jīng)營的大型流通企業(yè)，都建立了網(wǎng)絡(luò)交易平臺，并且投入了很多的精力和資本，但由于缺少相關(guān)人才優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)交易平臺步履維艱。所以，需要我國大型流通企業(yè)放棄市場偏見，與成功的網(wǎng)上交易平臺企業(yè)聯(lián)合，攜手起來共同進(jìn)退，才能達(dá)到雙贏的局面。

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