績效管理考評階段行為導(dǎo)向型與結(jié)果導(dǎo)向型的互補(bǔ)運(yùn)用

摘 要：本文在介紹了行為導(dǎo)向型與結(jié)果導(dǎo)向型考評方法的應(yīng)用特點以及各自優(yōu)缺點的基礎(chǔ)上，提出了將兩種考核方式優(yōu)勢互補(bǔ)運(yùn)用到企業(yè)的績效管理中，從而完全構(gòu)成了一個績效管理考評的閉環(huán)系統(tǒng)。經(jīng)本文分析，將兩種考評方式互補(bǔ)應(yīng)用具有顯著優(yōu)點：考核范圍更全面、管理過程可控、對企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展以及對企業(yè)的短時績效都更合理更高效。為企業(yè)的良性持續(xù)發(fā)展提供了一種績效考核管理借鑒。

關(guān)鍵詞：績效管理；行為導(dǎo)向型；結(jié)果導(dǎo)向型；互補(bǔ)運(yùn)用

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場競爭隨之不斷加快，要想使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，就要不斷的提高企業(yè)的整體效能與績效，這樣才能加速企業(yè)的發(fā)展?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱顺掷m(xù)提升個人、部門以及組織的績效，一直是人力資源管理中的研究熱點之一。在績效管理的考評階段，常用的績效考核方法有結(jié)果導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型以及特性取向型績效評估方法，這三種考核方法自身具有優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況靈活應(yīng)用、綜合考量，選擇最佳的促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展。

一、兩種績效考評方法簡述

績效考核方法必須要具有一定的信度與效度，要具有代表性，能夠為企業(yè)鑒別出員工的行為差異，為企業(yè)考核者提供客觀的依據(jù)。目前企業(yè)根據(jù)不同的考核內(nèi)容可以將績效考核的方法分為三類，即行為導(dǎo)向型、結(jié)果導(dǎo)向型、特性導(dǎo)向型。本文著重探討行為導(dǎo)向型與結(jié)果導(dǎo)向型績效考評方法的優(yōu)缺點以及互補(bǔ)的運(yùn)用。

1.行為導(dǎo)向型。行為導(dǎo)向型績效考評方法主要是為了考核企業(yè)員工在平時工作中的具體表現(xiàn)，該種方法適合于考核管理人員或者服務(wù)人員，需要以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)或者是績效難以量化考核。行為導(dǎo)向型方法主要包括關(guān)鍵事件法、加權(quán)選擇量表法、行為錨定等級評價法、行為觀察法等。行為導(dǎo)向型績效考評方法的優(yōu)點在于能夠向員工提供明確的績效指導(dǎo)與反饋，具有較高的接受性，該方法與組織戰(zhàn)略聯(lián)系較為緊密。行為導(dǎo)向型績效考評方法的缺點在于該方法不適用于較為復(fù)雜的工作，同時，為了能夠使其與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系，還需要對行為的衡量進(jìn)行及時的修正與監(jiān)控。

2.結(jié)果導(dǎo)向型。結(jié)果導(dǎo)向型績效考評方法主要是注重員工“干出了什么”，而不是“干了什么”，不關(guān)注行為以及過程，在乎的是產(chǎn)出以及貢獻(xiàn)，該考核方法主要適合于最終績效表現(xiàn)為具體、可量化的指標(biāo)的員工，如一線生產(chǎn)操作員。結(jié)果導(dǎo)向型績效考評方法主要包括目標(biāo)管理法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、績效標(biāo)準(zhǔn)法等。結(jié)果導(dǎo)向型績效考評方法的優(yōu)點在于員工工作中存在多種完成任務(wù)的方法或者任務(wù)完成方法無法確定時，適宜采用該評價方法。結(jié)果導(dǎo)向型績效考評方法的缺點為該方法可能會受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境與工作環(huán)境的影響而缺乏有效性；會存在只強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不擇手段的傾向；過于注重結(jié)果會導(dǎo)致員工之間的不良惡性競爭，影響整體的協(xié)作；無法向員工提供明確的工作績效反饋。

二、兩種考評方法互補(bǔ)運(yùn)用的提出及其顯著優(yōu)點

1.互補(bǔ)運(yùn)用的方案提出。在實際應(yīng)用中，根據(jù)企業(yè)的主導(dǎo)目標(biāo)、員工的工作性質(zhì)等多因素的差異對于兩種方法有著不同的應(yīng)用場合。本文從管理應(yīng)用的實際出發(fā)，提出將兩種考評方法聯(lián)合運(yùn)用、優(yōu)勢互補(bǔ)的辦法，從而達(dá)到適用面更廣、管理過程可控、結(jié)果更高效的目的。具體如下：

對于任何一個考核事件（或績效），從時間上將過程與結(jié)果進(jìn)行離散，績效考核貫穿整個過程：在事件（或績效）的過程段，采用行為導(dǎo)向考評；在事件（或績效）的終點，采用結(jié)果導(dǎo)向考評。并將結(jié)果導(dǎo)向的考評反饋至事件（或績效）的起點，對績效計劃的制定、行為導(dǎo)向考評的過程段均進(jìn)行修正與改進(jìn)，以更好地促進(jìn)和提高下一次的績效結(jié)果。

該方式完全構(gòu)成了一個閉環(huán)系統(tǒng)：以行為導(dǎo)向考核的結(jié)果帶動和提高結(jié)果導(dǎo)向的考核指標(biāo)（內(nèi)容）、同時又以結(jié)果導(dǎo)向的考核指標(biāo)反作用于行為導(dǎo)向考核的績效實施過程。

采用框圖將兩者的聯(lián)合互補(bǔ)運(yùn)用如下圖所示：

2.兩種方式互補(bǔ)運(yùn)用的優(yōu)點。對比單一績效考核方式，本文提出的將行為引導(dǎo)型和結(jié)果引導(dǎo)型的考核方式具有顯著優(yōu)點：考核范圍更全面、管理過程可控、對企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展以及對企業(yè)的短時績效都更合理更高效。

典型應(yīng)用為：公司前臺接待或者公司辦公室公司人員，通常是以行為引導(dǎo)型對其進(jìn)行考核，更側(cè)重于他們在工作過程中的行為約束。為實現(xiàn)他們行為規(guī)范，其所有的培訓(xùn)等相關(guān)工作均是以行為引導(dǎo)為參照。根據(jù)本文所設(shè)計的兩種相結(jié)合的互補(bǔ)考核應(yīng)用，再將其結(jié)果引入考核中：將他們的接待態(tài)度或者辦公服務(wù)結(jié)果進(jìn)行量化考核，通過這些量化考核指標(biāo)的結(jié)果做出判別并將其結(jié)果反饋至由行為引導(dǎo)的具體工作中，對接待（或服務(wù)）行為進(jìn)行校正與提高；同時，將修正后的行為引導(dǎo)作用于結(jié)果引導(dǎo)下的量化指標(biāo)，由于上一次行為引導(dǎo)下的接待（或服務(wù)）行為得到了改進(jìn)和提高，那么其結(jié)果的量化指標(biāo)自然就應(yīng)進(jìn)一步提高。如此循環(huán)，以結(jié)果修正行為，以行為提高結(jié)果，再以提高的結(jié)果修正行為，……，如此構(gòu)成一個良性循環(huán)。

總之，企業(yè)在績效管理考評階段，需要根據(jù)不同考評作用對象、范圍、以及考評的影響因素來選擇績效考核的具體方法。在實際使用中，將結(jié)果導(dǎo)向型以及行為導(dǎo)向型中的優(yōu)點與缺點進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，更有利于促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展。

三、結(jié)語

在企業(yè)的人力資源管理中，績效考評是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，不僅能夠進(jìn)一步提升員工的能力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，而且能夠使員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)達(dá)成協(xié)調(diào)一致。

績效考核的結(jié)果涉及到企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的多項環(huán)節(jié)，總的來說，沒有一種績效考核方法是絕對的，企業(yè)要長遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展，必須要考慮企業(yè)的主導(dǎo)目標(biāo)、工作性質(zhì)、考核結(jié)果用途以及企業(yè)的費用承擔(dān)能力等方面，選擇適合企業(yè)發(fā)展的考核方法。在本文所做出的探索基礎(chǔ)上從更為廣義的范圍上將不同的考核方法綜合起來，優(yōu)勢互補(bǔ)，從而提高企業(yè)整體的業(yè)績以及工作效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐建華.剖析結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法[J].城市建設(shè)理論研究：電子版，2013.

[2]劉秀麗.剖析行為導(dǎo)向型的績效考評方法[J].華人時刊旬刊，2014.

[3]張春利.結(jié)果導(dǎo)向型績效考核在鄉(xiāng)鎮(zhèn)勞動密集型企業(yè)中的運(yùn)用與改進(jìn)[J].中外企業(yè)家，2014，35.

作者簡介：于文思（1975.11- ），女，漢族，遼寧東溝人，北京大學(xué)公共管理碩士，長期在大型跨國公司主管人力資源