高校人力資源管理現狀與優(yōu)化對策探究

摘 要：本文分析了目前高校人力資源管理中存在的問題，從道德文化、激勵機制、結構配置、情感管理等方面提出了相應的優(yōu)化對策。通過人力資源管理的理念轉變，政策制度執(zhí)行力的提升，創(chuàng)造新時期高校發(fā)展的新局面。

關鍵詞：高等學校；人力資源；優(yōu)化對策

高校人力資源具有高層次性、高流動性、復雜性和需求的多樣性等特點。人力資源的充分利用和管理方式對高校的改革和發(fā)展起著決定性的作用，人力資源創(chuàng)造力的發(fā)揮是高校核心競爭力的重要體現。在高校人人力資源工作中采用新的理念和辦法，使人力資源管理適應國家政策形勢和大學教育乃至研究生教育的發(fā)展，是目前高校人力資源管理工作的當務之急。本文在對多所高校的人事管理制度、政策及管理效果充分調研的基礎上，總結人力資源管理工作中存在的問題，提出高校人力資源管理的優(yōu)化措施，以供參考。

1 目前高校人力資源管理體系存在的問題

1.1 激勵制度和方式缺乏科學性

高校人力資源管理還沒有建立科學有效的激勵手段和競爭機制，在職稱評聘、職務晉升、校內津貼分配等管理工作中的評價標準缺乏客觀性；聘任機制普遍存在一聘終身制，重科研成果、輕教學質量現象，校內津貼分配中的重教學業(yè)績結果、輕教學效果和學生反饋現象等。受傳統(tǒng)管理體制的影響，還沒有建立起完善的用人機制。津貼制存在的不合理性導致了教師科研工作浮躁、急功近利的情況。許多教師只注重于自己的科研論文和工作量，對一些集體事務毫不關心。人事制度改革的措施不完善，評估標準和方法落后，教師競爭意識、團隊意識淡薄，沒有追求效益的責任和動力。

1.2 人事制度管理理念保守

高校人事工作部門不能透徹了解人力資源管理工作的本質和內涵，思想上仍然存在計劃經濟體制下的舊觀念，以日常性事務為中心，工作按部就班，怕擔責任思想嚴重，而沒有做到資源的潛能挖掘。傳統(tǒng)的“官本位”思想根深蒂固，認為人事管理人員是領導者，制約了人力資源管理工作的作用。意識不到人本思想和人力資源的資本屬性，實施循規(guī)蹈矩的人事行政管理方式。在管理過程中，對教職員工更多地強調服從領導和上級部門意志，很少考慮被管理者的個人需求和真實感受，教職員工只是在學校各種事務活動中被動的參與。對創(chuàng)造良好的科研和工作氛圍來凝聚人才、開發(fā)人才的作用沒有深層次的認識，重引進而輕利用，重身份而輕崗位。

1.3 資源配置結構不合理

連年擴招和專業(yè)數量的增加使得高校中普遍存在一線教師人數不足，高水平教學和科研團隊建設滯后的現象。高校人力資源配置比例失調，重視高學歷、大師級人才的引進，忽視行政管理和教輔人員隊伍建設，教師隊伍和行政管理隊伍人員比例失調，科研人員和非科研人員比例失調。師資隊伍結構方面，一些新興專業(yè)教師年輕化，高級職稱老齡化，出現了嚴重的人才斷層現象。管理人員和教輔人員學歷層次相對較低，受生活待遇等實際問題影響，使整個學校的管理質量和教學服務質量不盡人意。教師隊伍的學歷層次、學緣結構、知識結構和創(chuàng)新能力，從目前的情況來看仍然不能適應科研創(chuàng)新和應用開發(fā)的需要。

1.4 人文關懷缺乏

高校匯集了大批教育領域的高端人才，在精神文化領域有更高的人文需求。高校人力資源管理者通常能夠滿足他們的住房、工資、福利待遇等方面的要求，在制定評價標準時，往往重視利益分配而不考量教師的自我評價；職稱評定時，認為年齡大的教師貢獻就高，忽視青年教師的需求，論資排輩，對教師業(yè)績和工作能力考評不注重人文關懷。在人事管理中，缺乏學校文化和歷史的傳承。對于大多數高校教師來說，物質生活是基礎和保障，但精神生活更是高于物質生活，他們追求工作上的成就感和社會的認同感。多數高校在教師人文關懷方面的投入甚少，教師也感受不到高校的人文精神和領導者的文化情懷。

1.5 人才培育制度不明晰

許多高校缺乏目標明晰、制度可實踐性強的人才培育規(guī)劃。在教師培育、教學安排、工資管理等方面主要遵從上級文件，無過便是功。沒有從專業(yè)教育和學科發(fā)展的角度制定政策，導致教育資源的不均衡和引進人才的閑置和浪費。由于在人才引進和培育制度上的缺陷，致使教師在資源交流、自我發(fā)展等方面受到極大影響。在一些新興專業(yè)和學科，許多青年教師承擔著每年400學時以上的教學工作量，同時還要從事社會實踐、科研的活動，外出培訓的機會基本沒有，導致其工作倦怠，甚至造成人才流失。

2 高校人力資源管理體系優(yōu)化對策

2.1 完善的道德文化機制

校園文化是高校人力資源管理的重要載體，作為具有豐富精神和人文需求的高校教師，非常熱愛自己所從事的職業(yè)，學校應加強人文關懷.努力營造和諧發(fā)展的校園文化，提高責任意識和道德意識。要培育良好優(yōu)質的校園文化，領導作風建設要先行，除了道德機制約束外，領導還要加強自身修養(yǎng)，為教職工樹立好的榜樣。同時要加強高校道德人文環(huán)境建設，大學的首要任務是傳道，提升教師修養(yǎng)。道德文化教育應與時俱進，與各項教學活動相結合，對師生起到潤物細無聲的效果。加強倫理道德環(huán)境建設，道德規(guī)范的實施，需要外在的社會監(jiān)督，逐步形成學校、家庭、社會道德教育相協調的新格局。通過集體輿論的力量，喚起教職工道德參與的責任感。道德文化也是學校人力資源管理工作的體現載體，高校人力資源管理者要擁有道德文化的戰(zhàn)略眼光，把各項規(guī)范和激勵機制真正貫徹到高校人力資源管理的各個領域，充分發(fā)揮教師的主導作用，尋求學科教學內容和道德文化教育的最佳結合點。

2.2 可操作性強的人力資源激勵機制

人力資源管理的本質就是通過激勵機制，創(chuàng)造公平、和諧的工作氛圍，引領學科專業(yè)發(fā)展，激發(fā)員工創(chuàng)造能力。高校教師資源開發(fā)和運行的激勵機制，需將教職員工的待遇與其職責、成果、工作量、集體事務等聯系起來，做到獎懲的有章可循。人事管理的有效手段是全員聘任制，通過教師職務聘任制過程中的雙向選擇，用合理的人力資源管理獲得最大的教學和科研效益。聘任過程中堅持按需設崗、平等競爭、擇優(yōu)上崗、嚴格考核、制度管理的基本原則，杜絕按資排輩的現象。高校要根據自己的實際情況進行教師聘任制的改革與探索.形成特色與規(guī)范兼具的教師聘任制度，打破一評定終身的現象，嚴格執(zhí)行評聘標準。加強職稱評聘后的管理，要克服以前職稱評聘后“刀槍入庫、馬放南山”的放松思想，職稱評定是促進教學科研進步的手段，把動態(tài)的競爭機制真正引入聘任工作。對在規(guī)定期限內沒有達到聘任標準的，經有關評審組織討論通過后取消其現有的任職資格。有效的獎勵必須以學科專業(yè)差異為基礎，做到分類管理，使獎勵與績效掛鉤，使精神獎勵與物質獎勵相結合，從而激發(fā)人才潛能和主動性，更好地為學校服務。

2.3 情感管理的橋梁與溝通作用

教師的情感狀態(tài)與工作效能之間息息相關。高校應建立有效的情感交流機制，采取多種形式加強管理者與教師之間的溝通與交流，在感情上達到融洽，使諸多感情效應得到充分體現，形成一種健康民主的工作和生活氛圍。情感管理工作是人力資源管理者和教師員工之間的橋梁，教師作為高校教育任務的主要承擔者，不但承載文化傳播和技術傳遞的責任，也經受巨大的思想壓力，學校有責任創(chuàng)造輕松、愉悅的文化氛圍，使其工作快樂，歸屬意識增強，創(chuàng)新潛能和工作積極性得以充分激發(fā)。情感管理是高校人力資源管理的基礎。高校領導與管理者要與教師的心理相通并達到情感交融，要形成一個榮辱與共的共同體。個人的成就感，有趣的工作，領導的賞識對于激發(fā)精神動力非常必要。據報道，成就感在工作重要性排列中位居第一，依次是被賞識、工作本身、責任感， 由此也可見情感管理的重要性。在知識經濟時代，高校要想取得優(yōu)質的教育效果和前瞻性強的科研成果，管理者應給予教師充分的信任、尊重和關心。高校管理者要把物質獎勵和精神獎勵有機結合起來，注重管理者與教師之間的和諧共榮，完善激勵機制。推行參與式管理措施，深厚的認同意識和歸屬感使教師愿意向管理者建言獻策，自覺為高校的建設和發(fā)展貢獻自己的力量。

2.4 結構合理的人力資源配置模式

合理的結構配置有利于取長補短，為人才的成長進步創(chuàng)設良好的條件。高校人力資源結構包括年齡結構、學緣結構、職稱結構、知識結構等。人力資源配置中首先要注重層次管理，形成核心層、中間層、骨干層教師隊伍，肯定學科帶頭人、課題負責人在學科發(fā)展中的主導作用，定位學科發(fā)展趨勢；高層次人才占教師隊伍人數的20%左右，通過他們的引領和推動，可帶動其他80%左右教師的工作熱情。其次要通過合理的聘任制度和目標工作的量化管理，使每個教師有自己合適的崗位，有施展自己才能的空間，充分發(fā)揮人才的主觀能動性。定量管理意味著管理的精準性、確定性、可操作性和可考核性性，定量化指標體系建立往往應與廣泛參與性結合起來。最后要形成良好的人才流動機制，進行學校人力資源系統(tǒng)自身調整，建立人才的合理流動機制應與學校內部競爭機制的建立相輔相成，杜絕平均主義，堅決把不適合教育工作的教師調離教育崗位，提高人力資源管理的實效。

2.5 公平的收入分配與評價體系

建立以人為本的評價體系是有效進行績效考評的前提，要把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準?？茖W、合理的考評指標體系需統(tǒng)籌兼顧，既要考慮教學、科研的工作量，又要考慮效果和質量，能夠量化的指標應量化，定性的指標也應與分值或權重對應?？己斯ぷ鞒绦驊哂休^強的實踐性，考核指標貼合專業(yè)實際，分類管理，考評步驟科學緊湊，被考核者可以提出合理的訴求，使考核方式更能適應高校人力資源管理的特點?？荚u結果應落到實處，嚴格執(zhí)行，分配制度應依據考評結果，杜絕關系和人情因素。構建科學的績效考評機制實際上是創(chuàng)造一種發(fā)揮人力資源最大能力、獲得最大價值的工作和生活環(huán)境，也是教育工作公平、公正的體現。

2.6 人力資源管理者良好的服務意識

高校人力資源管理者需堅持“人力資源是第一資源”的科學人才觀，做好人力資源的開發(fā)，樹立以教師和學生為本的觀念，增強為教師和學生服務的意識。部分高校把人才引進來后就任其發(fā)展，不注重對人才后續(xù)培育，制度不健全，思想認識不到位。人力資源管理者要以熱情的態(tài)度服務教師，教師以良好的責任心服務學生，學校才能獲得良好的教育口碑，從而實現良性循環(huán)。只有實現管理理念的轉變才能帶來管理方式的轉變，要樹立科學的人力資源管理是學校教育之本的思想，通過編制人力資源開發(fā)計劃、量化考核指標體系設計、薪酬設計、員工培訓等一系列職能的轉變，增強人力資源管理者的服務意識。相關管理部門也調整自己的工作模式，增加責任心，多一些靈活，少一些規(guī)矩，提升工作效率，以服務于教學和科研為最終目的。

大學者，非謂有大樓也，而有大師也。高校是培育高素質人才的基地，必須有較高素養(yǎng)的教師作保障，管理部門要把服務意識落實到實際工作中。高校人力資源工作重在轉變觀念、完善制度、團結協作等方面，人力資源激勵機制的建設至關重要，只有因地制宜的出臺人力資源管理和開發(fā)機制，各高校才能跟上時代步伐，創(chuàng)造出和諧共融的工作氛圍。

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作者簡介：

韓穎（1976—），女，學士，經濟師，國際貿易與經濟管理專業(yè)，主要從事人力資源與國有資產管理工作。