績效管理成“眼中釘”何以解痛

吉雷

績效管理曾經(jīng)在國內(nèi)企業(yè)風(fēng)靡一時(shí)，但相當(dāng)多的企業(yè)在具體實(shí)施時(shí)卻是阻礙重重——員工不予配合，業(yè)務(wù)部門缺少積極性。即便通過行政力量強(qiáng)制實(shí)施，大多數(shù)企業(yè)的績效管理仍流于形式，不但沒有為企業(yè)帶來期望中的高績效，甚至使業(yè)績更糟。因此，曾被企業(yè)管理者視為“靈丹妙藥”的績效管理，卻淪為令員工既怕又恨的“眼中釘”。

誤解：績效管理“不受待見”

雖然企業(yè)經(jīng)營者和人力資源管理者大力推進(jìn)績效管理，但在工作中，很多業(yè)務(wù)部門主管和員工卻不以為然，他們往往把績效管理視為“眼中釘”，對(duì)其恨之、懼之。為什么績效管理會(huì)落到如此不受人待見的地步呢？通過部分企業(yè)績效管理工作的實(shí)際情形可以窺見一二。

走形式、不務(wù)實(shí)。從外企到國企，從民營到個(gè)體，從機(jī)關(guān)到學(xué)校，似乎每一個(gè)組織都曾經(jīng)或正在開展績效管理或績效考核工作，但若問及效果，能夠給予肯定回答的恐怕不多。為什么？因?yàn)楹芏嗫冃Ч芾砹饔谛问?，而且，很多組織是在認(rèn)認(rèn)真真地“走形式”：年底全員集中搞總結(jié)、填表格，然后逐級(jí)打分，加權(quán)計(jì)算，分配獎(jiǎng)金……但是，這樣的績效考核工作根本無“效”可言。

指標(biāo)設(shè)置過于求全。很多民營企業(yè)在剛引入績效管理工具時(shí)，總是把盡可能多的內(nèi)容納入考核，同時(shí)，進(jìn)行多級(jí)評(píng)分，加權(quán)計(jì)算，結(jié)果導(dǎo)致指標(biāo)過多，獲取數(shù)據(jù)難度大、耗時(shí)長，使得各級(jí)管理者包括人力資源部門在評(píng)分、計(jì)分上耗費(fèi)了太多時(shí)間，不僅降低了考核工具的便捷性，也容易引起業(yè)務(wù)部門的反感。

管理重心偏離主線。很多企業(yè)的績效管理說白了就是考核評(píng)價(jià)，績效計(jì)劃等其他環(huán)節(jié)嚴(yán)重缺失，導(dǎo)致員工的注意力過度集中在工作評(píng)分而非改善業(yè)績上。即便是考核評(píng)分環(huán)節(jié)，也有很多需要完善的地方，比如考核表單及相關(guān)資料專業(yè)性太強(qiáng)；輔導(dǎo)與咨詢服務(wù)不到位；受人力資源管理者自身能力所限，部分企業(yè)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，有些績效考核表中，能力、態(tài)度類指標(biāo)權(quán)重過大，針對(duì)這些指標(biāo)的評(píng)估花費(fèi)過多的精力，卻又缺乏具有說服力的標(biāo)準(zhǔn)。

“考”與“評(píng)”，標(biāo)準(zhǔn)模糊。在實(shí)施績效管理過程中，業(yè)務(wù)部門主管和員工往往比較焦慮，對(duì)做好考核工作缺乏信心。管理者的焦慮通常由于考核評(píng)價(jià)缺乏有效的信息，擔(dān)心因無法做出公正客觀的評(píng)分而與員工產(chǎn)生沖突；員工的焦慮來源于績效標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，他們不清楚上司對(duì)工作的具體要求，因此擔(dān)心上司會(huì)抓住其日常工作中的小失誤，并在績效考核評(píng)價(jià)階段被“秋后算賬”。

人為縮小績效結(jié)果應(yīng)用范圍。不少中小企業(yè)對(duì)績效管理的理解片面、狹隘，考核結(jié)果除了在獎(jiǎng)金上有所體現(xiàn)外，在技能培訓(xùn)、崗位調(diào)整、績效改進(jìn)等方面幾乎沒有任何應(yīng)用，導(dǎo)致績效管理淪為管理者扣發(fā)獎(jiǎng)金的“屠刀”。這樣的考核自然不受員工歡迎。

企業(yè)實(shí)施績效管理，無非是希望借此提升員工對(duì)個(gè)人績效的重視程度，自覺增強(qiáng)專業(yè)能力，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，高效完成各項(xiàng)任務(wù)，從而不斷提升企業(yè)的

整體績效。無論是業(yè)務(wù)部門主管，還是普通員工，他們厭惡的并非績效管理本身，而是設(shè)計(jì)不合理、溝通不充分、執(zhí)行情況差、實(shí)施效果欠佳的“偽績效管理”?？冃Ч芾眢w系應(yīng)該具有容易理解、使用方便、貼近業(yè)務(wù)、執(zhí)行有效等特點(diǎn)。因此，企業(yè)的績效管理體系設(shè)計(jì)務(wù)必要朝著這樣的方向去改進(jìn)。

正名：從服務(wù)性工作做起

要讓業(yè)務(wù)部門主管和員工接受績效管理，的確不是件容易的事。人力資源管理者不僅要借助企業(yè)經(jīng)營者的力量進(jìn)行推動(dòng)，更要從自身入手，轉(zhuǎn)變觀念，完善流程，做好各項(xiàng)基礎(chǔ)性服務(wù)工作。

從績效改進(jìn)做起

業(yè)務(wù)部門主管抵觸績效管理，大多因?yàn)閷?duì)績效考核結(jié)果不認(rèn)可。一旦他們發(fā)現(xiàn)通過績效管理工作使得員工業(yè)績有所改善，進(jìn)而帶動(dòng)部門業(yè)績相應(yīng)提升，他們就會(huì)樂于接受并主動(dòng)推進(jìn)績效管理工作，這就需要人力資源部門從績效改進(jìn)入手，對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行輔導(dǎo)。

首先，要完善績效計(jì)劃，明確部門以及每一位員工在考核期間的目標(biāo)；在考核評(píng)估結(jié)束后，人力資源部門要幫助業(yè)務(wù)部門主管對(duì)員工的考核結(jié)果與績效計(jì)劃進(jìn)行一一對(duì)照，明確其中存在的差距。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助業(yè)務(wù)部門主管從環(huán)境因素、組織及流程因素、能力態(tài)度因素等角度分析造成差距的具體原因，然后共同商討消除這些影響因素的有效措施，比如，到底是該改善工作環(huán)境還是優(yōu)化工作流程？或者進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)？

有一點(diǎn)特別需要明確：過去，對(duì)于績效低下的員工，企業(yè)通常安排其參加相關(guān)的技能培訓(xùn)。然而，員工績效不佳，多數(shù)時(shí)候并非能力或態(tài)度問題，而是因?yàn)榱鞒袒驒C(jī)制所致，而這些問題并不能通過培訓(xùn)加以解決。因此，績效改進(jìn)工作的一項(xiàng)重要任務(wù)就是，從根源上消除影響員工績效的負(fù)面因素，最終贏得業(yè)務(wù)部門對(duì)績效管理工作的認(rèn)可。

引導(dǎo)員工將目光由考核結(jié)果轉(zhuǎn)向溝通

溝通工作貫穿于績效管理的整個(gè)流程，溝通效果的好壞往往會(huì)對(duì)績效管理的成效產(chǎn)生重大影響。如今，員工的自我意識(shí)越來越強(qiáng)，比以往任何時(shí)候都更強(qiáng)調(diào)參與，希望獲得關(guān)于自身績效的一切有用信息。因此，無論是制訂績效計(jì)劃、實(shí)施績效管理，還是在考核評(píng)分和結(jié)果應(yīng)用階段，各級(jí)管理者都有必要和員工進(jìn)行坦誠的溝通，鼓勵(lì)員工主動(dòng)參與績效目標(biāo)分解、溝通反饋、個(gè)人績效分析等工作，使員工將關(guān)注點(diǎn)從績效結(jié)果轉(zhuǎn)移到有效提升績效上來，讓員工認(rèn)識(shí)到績效管理對(duì)個(gè)人的意義，從而逐漸化解員工對(duì)績效考核的敵對(duì)態(tài)度。

夯實(shí)服務(wù)基礎(chǔ)

人力資源部門進(jìn)一步細(xì)化與績效管理相關(guān)的基礎(chǔ)性服務(wù)工作。比如，在建立績效管理體系初期，對(duì)不同層級(jí)的員工各有側(cè)重地開展培訓(xùn)，幫助各級(jí)管理者、一線員工明確自己在績效管理過程中所承擔(dān)的角色和具體任務(wù)，結(jié)合身邊的實(shí)例向他們演示如何開展績效輔導(dǎo)和溝通工作；開展標(biāo)桿崗位的績效指標(biāo)分解與目標(biāo)設(shè)置工作，幫助業(yè)務(wù)部門管理者對(duì)照標(biāo)桿崗位的績效計(jì)劃，在部門內(nèi)部制訂各崗位的績效計(jì)劃；與業(yè)務(wù)部門管理者及員工深入溝通，完善相關(guān)績效管理工具，以簡明扼要的方式告知業(yè)務(wù)部門主管如何開展考核評(píng)分和結(jié)果反饋工作；簡化評(píng)分表單和工作流程，確保貼近業(yè)務(wù)實(shí)際，避免因開展考核工作給員工增加過多的工作量，夯實(shí)績效管理服務(wù)的基礎(chǔ)。

拓寬績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍

應(yīng)用考核結(jié)果是績效管理的重要流程之一。不同企業(yè)對(duì)績效考核結(jié)果的應(yīng)用情況差異巨大。中小企業(yè)熱衷于根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金，這其實(shí)是對(duì)績效考核結(jié)果應(yīng)用的一種浪費(fèi)?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用遠(yuǎn)不止于此。比如，企業(yè)可以根據(jù)績效評(píng)估結(jié)果，調(diào)整員工的薪酬等級(jí)，引導(dǎo)員工通過改善績效獲得薪酬的提升；開展有針對(duì)性的培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)技能，為創(chuàng)造高績效奠定基礎(chǔ)；進(jìn)行人員調(diào)配，激發(fā)人力資源隊(duì)伍活力；進(jìn)行勞動(dòng)關(guān)系管理，通過法定渠道與績效低下且價(jià)值觀不匹配的員工解除勞動(dòng)關(guān)系。此外，人力資源部門還可以根據(jù)績效分析的結(jié)果，對(duì)招聘標(biāo)準(zhǔn)、招聘渠道等做出調(diào)整。

面對(duì)業(yè)務(wù)部門的抵觸、員工的抗拒，人力資源部門首先要端正對(duì)績效管理的態(tài)度，改變溝通方式，從細(xì)節(jié)入手，找準(zhǔn)業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)，循序漸進(jìn)，完善績效管理體系并有效推進(jìn)。當(dāng)業(yè)務(wù)部門主管和員工切實(shí)感受到績效管理的價(jià)值，績效管理才能擺脫其“可怕”、“可恨”的標(biāo)簽，其名自正矣。 責(zé)編/張曉莉