拿什么激勵你，我的員工

王洪曉

許多部門主管都在抱怨或忍受一些態(tài)度消極的員工，甚至與員工發(fā)生言語、肢體沖突。于是，出現(xiàn)了不斷調(diào)崗、調(diào)部門、開人、再招人的“無限循環(huán)”。主管們似乎認(rèn)定了問題的根本就是員工素質(zhì)不高、態(tài)度不積極。殊不知，那些調(diào)崗、調(diào)部門甚至被開除的員工卻能在新環(huán)境中表現(xiàn)卓越。推行績效的工作好比栽培一棵健康的樹苗，要想讓樹苗能夠成長，就要給它成長的土壤。而每一名員工都是一顆健康的小樹，要想讓員工成長，企業(yè)必須要為他提供公平、規(guī)范、積極向上的文化氛圍，再加以個性化引導(dǎo)。

文化氛圍離不開部門主管的培訓(xùn)、宣導(dǎo)和以身作則，而部門主管往往試圖通過幾次培訓(xùn)就扭轉(zhuǎn)員工的思想，掌控員工心智，這等同于異想天開。現(xiàn)在的員工思想獨立，維權(quán)意識強(qiáng)，對事物有一定判斷力，對各種培訓(xùn)內(nèi)容早有了解，洗腦般的培訓(xùn)很難撬動其內(nèi)心。因此，僅構(gòu)建積極向上的文化氛圍還不夠，個性化引導(dǎo)才是產(chǎn)生高績效的直接驅(qū)動力。

知識型工作者：內(nèi)在激勵才是“王道”

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起，80、90后的年輕一代正在挑起新興經(jīng)濟(jì)的大梁，他們擁有高學(xué)歷，從事前沿行業(yè)，其中很大一部分是典型的知識型工作者。他們的需求層次相對較高，除了要求高收入，他們還懂得選擇適合自己生存的環(huán)境，更懂得尋求歸屬感、追求成就感，企業(yè)對這些知識型工作者的高投入意味著期許著高回報。然而，如果管理者還采取傳統(tǒng)的“胡蘿卜+大棒”的激勵方式，往往會事與愿違，使人才為你“所有”，卻不能為你“所用”。

對知識型員工實施內(nèi)部激勵的根源——部門主管要做到“以身作則”。

“以身”，即以怎樣的“身”來做榜樣，其核心是提高管理者的自身職業(yè)素養(yǎng)，提升管理水平。處于快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司，全員平均年齡偏低，許多部門主管在職場上得到了快速晉升，可其“職業(yè)意識”還停留在“個人英雄”階段，需要向管理者角色過渡。

管理者是任務(wù)的“仆人”，其應(yīng)該不斷提高自身專業(yè)能力，給下屬以專業(yè)指導(dǎo)，在工作中身先士卒，以崇高的敬業(yè)精神感染下屬。既然是任務(wù)的“仆人”，管理者就要有服務(wù)意識，其做出的決策需要下屬來執(zhí)行。因此，要取得事業(yè)上的成功，下屬的支持不可或缺，要贏得良好的上下級關(guān)系，溝通藝術(shù)顯得尤為重要。

曾經(jīng)有一名即將離職的知識型員工，在離職交接時與上級主管產(chǎn)生了矛盾，經(jīng)過幾番勸說，矛盾卻越來越激化，已經(jīng)無法與其主管當(dāng)面交流，而且揚(yáng)言一定要找老板評理，事態(tài)即將失控，部門主管請筆者幫忙協(xié)調(diào)。筆者剛進(jìn)員工所在的會議室，員工就滿不客氣地質(zhì)問：“你也是來摘我工牌的么？”聽他傾訴了近一個小時的委屈之后，筆者慢慢了解了沖突升級的真正原因：原本，員工由于試用期間被辭退而內(nèi)心充滿怨氣，部門主管辦理交接時使用的方式有些生硬，強(qiáng)行從他身上摘工牌，直接激起了怨氣的爆發(fā)。通過溝通發(fā)現(xiàn)，員工的訴求也不高，只是希望在公司能夠得到起碼的尊重。如果該員工的主管能早些意識到這一點，事情也不會鬧大。

“作則”，即身體力行，成為員工的模范榜樣，使員工打心底愿意追隨、服從上級領(lǐng)導(dǎo)。一些部門主管對自身的職責(zé)和定位存在誤讀，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)要從宏觀考慮問題，掌控大局，只需“動動口、管管人”，無需做具體的工作。甚至有一些領(lǐng)導(dǎo)自認(rèn)為功成名就，產(chǎn)生了“安度晚年”的混日子心態(tài)。殊不知，你的一舉一動都被員工看在眼里：每天來得最晚的是領(lǐng)導(dǎo);無故曠工的是領(lǐng)導(dǎo);上班不帶工牌的是領(lǐng)導(dǎo);對下屬不聞不問的是領(lǐng)導(dǎo);遇到大事就休假的是領(lǐng)導(dǎo)。如果在有些員工眼里，領(lǐng)導(dǎo)有那么一點不務(wù)正業(yè)，那么進(jìn)而上行下效，部門主管的行為勢必會潛移默化地影響著下屬員工的心態(tài)，久而久之，員工的不滿就會表現(xiàn)為消極的工作態(tài)度和與上級的沖突。一個戰(zhàn)斗力強(qiáng)悍的團(tuán)隊，必然有一個作風(fēng)彪悍的領(lǐng)導(dǎo)，員工都期望能看到領(lǐng)導(dǎo)的過人之處，從領(lǐng)導(dǎo)身上學(xué)到本領(lǐng)，因此，管理者不要讓這種期望變成失望。

邊緣化員工：需要歸屬感

無論是在外企、國企還是民營企業(yè)中，各個企業(yè)的組織文化、特點、環(huán)境、發(fā)展階段均不相同。由于員工受教育程度、家庭背景、生活背景、文化氛圍、個性特點等差異，導(dǎo)致其對一個組織的適應(yīng)度不同，有些人能很快融入團(tuán)隊進(jìn)入角色，而有些人往往因不適應(yīng)環(huán)境變化而被邊緣化。這種現(xiàn)象不但給組織發(fā)展帶來麻煩，增加企業(yè)人力資源的成本投入，甚至?xí)o那些被邊緣化的員工帶來心理壓力，他們往往因此失去自信，變得焦慮不安，產(chǎn)生職業(yè)不安全感，壓力之下身體出現(xiàn)各種病變，甚至有員工因被

邊緣化而自殺。

前不久，一名任產(chǎn)品部門的核心職位的員工準(zhǔn)備離職，按規(guī)定需進(jìn)行離職面談，言語間，他透露出了對公司氛圍和發(fā)展前景的悲觀情緒：眼看著曾經(jīng)共同奮斗的小伙伴們陸續(xù)離職，之前熱鬧的羽毛球和足球活動也都沒有了，大家都在忙自己的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），相互的交流越來越少，與新來的同事怎么相處也找不回從前的感覺了，他感覺昔日的團(tuán)隊散了，自己很孤獨，工作也不像以前那么干勁十足了。

一旦員工被邊緣化，對組織來說，無非兩種處理方式：一種是目前很多企業(yè)都采用的方式，即讓其離職了事;另一種則是讓他繼續(xù)留在企業(yè)中，由企業(yè)幫其提升和改進(jìn)個人能力，以適應(yīng)工作需求。在公司變革時期，員工很容易缺乏歸屬感，出現(xiàn)思想波動，如果企業(yè)沒有對他們進(jìn)行必要的心理疏導(dǎo)，并且通過一些集體活動為員工帶來歸屬感，這個企業(yè)很可能變成他們的傷心之地，極易使其產(chǎn)生離職的想法。有的企業(yè)給各部門發(fā)放了團(tuán)建費，而團(tuán)建費的使用經(jīng)常不是為了滿足團(tuán)隊建設(shè)，而是以部門主管的個人愛好為標(biāo)準(zhǔn)而用。如果部門里的一幫年輕人喜歡“海吃海喝加K歌”，而部門主管卻是個“寧靜致遠(yuǎn)”之人，每次團(tuán)建活動都是到一個環(huán)境優(yōu)雅的飯店，一幫人拘謹(jǐn)?shù)叵嗷ズ?，然后結(jié)束，這種團(tuán)建非但沒有起到作用，還會引來員工怨聲載道。所謂“歸屬感”，即強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的融入感。團(tuán)建本是很好的途徑，要想搞好團(tuán)建就得迎合團(tuán)隊成員的共同愛好，在盡情參與中產(chǎn)生心靈交流，拉回邊緣化員工的心。

老員工：需要尊重認(rèn)同

老員工曾經(jīng)為公司發(fā)展立下了功勞，對公司有很高的忠誠度，又怎會有消極言論？難道是職業(yè)疲勞期所致？一名老員工在同一崗位上工作了多年，忽然一天，來了一個同樣崗位的年輕人，業(yè)務(wù)不熟練，經(jīng)驗不老道，工資數(shù)額卻跟老員工不相上下。這就是常見的新老員工“工資倒掛”現(xiàn)象，哪個老員工能接受這樣的現(xiàn)實？不患寡而患不均，在老員工眼中，這樣的薪酬體系是對他們能力的不認(rèn)可。不少同事甚至部門主管在有些業(yè)務(wù)領(lǐng)域遠(yuǎn)不如老員工了解得透徹，向老員工請教問題時，同事間少了一些對前輩的尊敬，部門主管也很難放下架子，讓老員工難以獲得尊重和認(rèn)同感，久而久之，態(tài)度消極也就不足為怪了。實際上，老員工更需要得到認(rèn)可。筆者所在公司的市場部有一名老員工，平日有點吊兒郎當(dāng)，經(jīng)過上級的一番鼓勵，三個月順利考下了難度很高、通過率很低的分析師證書，讓身邊的同事刮目相看。出于對其能力的認(rèn)可，上級給他配備了一名助手，讓他承擔(dān)更加重要的工作，目前，這名老員工已經(jīng)憑著自己的努力成功晉升到經(jīng)理職位。如此看來，每一名老員工都可能成為部門里的金礦。善于挖掘這些資源的部門主管，總能收到意外的喜悅。

職場“牛人”：需要發(fā)展空間

“人盡其才，能者多勞”是最基本的用人原則，現(xiàn)實中卻有不少部門主管并未領(lǐng)會其精髓。部門里時常會有“牛人”存在，有人把他們比喻成大隱隱于市的“俠客”，或武功高強(qiáng)的“掃地僧人”。他們有能力，有追求，更有個性。用得恰當(dāng)，他們出類拔萃;用得不當(dāng)，這些“牛人”帶來的破壞力也不容小覷。一名部門主管曾經(jīng)跟筆者提起過一名下屬，其專業(yè)功底深厚，從業(yè)經(jīng)歷豐富，就是不好約束。因此筆者特意約這名員工到公司樓下咖啡廳聊了聊。原來，這名員工覺得上級領(lǐng)導(dǎo)不重視他，既不傳達(dá)給他一些信息，許多重要的工作也不讓他涉足，他感覺自己的能力受到了壓制，內(nèi)心覺得憋屈，逐漸對上級的工作安排有了抵觸情緒。這種現(xiàn)象也不同程度地存在于其他部門，有的部門主管甚至擔(dān)心這些“牛人”可能會對自己產(chǎn)生威脅而不愿過多放權(quán)。實際上，給員工盡情發(fā)揮才能的機(jī)會是提升部門整體績效的前提，更何況培養(yǎng)接班人是每一位部門主管應(yīng)盡的義務(wù)。水漲船高，員工是水，領(lǐng)導(dǎo)是船，水能載舟，亦能覆舟，兩者間的關(guān)系不言而喻。

管理即是溝通。很多問題歸根結(jié)底在于缺乏溝通。這種溝通不僅是語言上的交流，更是上級領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，以自己的實際行動給員工傳達(dá)正能量。以自上而下的模范榜樣為前提，上級領(lǐng)導(dǎo)與員工真誠溝通，了解他們的內(nèi)在訴求，加以個性化的引導(dǎo)，使他們從內(nèi)心愿意服從領(lǐng)導(dǎo)安排，追隨領(lǐng)導(dǎo)一路向前。道雖邇，不行不至;事雖小，不為不成。關(guān)鍵，還在于上級領(lǐng)導(dǎo)的身體力行。 ? ?責(zé)編/王奇