中國(guó)企業(yè)在“走出去”過程中的國(guó)際化人才戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與發(fā)展

楊帆

摘 要：本文主要介紹中國(guó)企業(yè)在走出去過程中所面臨的人才管理的挑戰(zhàn)，主要從兩個(gè)方面介紹：一是中國(guó)企業(yè)在走出去過程中的類型、需要實(shí)現(xiàn)的目的、基本戰(zhàn)略選擇、發(fā)展路徑以及主要面臨的挑戰(zhàn)。二是中國(guó)企業(yè)走出去過程中人才管理所面對(duì)的挑戰(zhàn)中的四個(gè)關(guān)鍵問題，其中包括全球化人才流動(dòng)、企業(yè)文化整合、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和薪酬管理策略。其中每一部分都有具體的特點(diǎn)和管理重點(diǎn)。本文結(jié)合筆者所在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，介紹一些中國(guó)企業(yè)走出去過程中的解決方案和對(duì)策。

關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè);走出去;戰(zhàn)略;人才管理

1 中國(guó)企業(yè)如何成功“走出去”

1.1 “走出去”過程中的三種類型

從中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)歷來(lái)看，兼并收購(gòu)是主要手段之一，已經(jīng)走出去的企業(yè)的并購(gòu)類型主要分為三類：獨(dú)立運(yùn)行、部分整合、完全融合。這三類企業(yè)在融合運(yùn)營(yíng)程度上存在著明顯的差異;對(duì)于獨(dú)立運(yùn)行的企業(yè)來(lái)說，兩個(gè)企業(yè)是作為獨(dú)立運(yùn)行的實(shí)體，在管理和日常運(yùn)轉(zhuǎn)上分開經(jīng)營(yíng)，各自保有自己的運(yùn)營(yíng)體制和系統(tǒng)。雙方的角色主要是戰(zhàn)略合作伙伴。部分整合的企業(yè)分成多種類型，有的企業(yè)共享營(yíng)銷策略，而中后臺(tái)分開;有的共享中臺(tái);還有的企業(yè)后臺(tái)共享而中后臺(tái)分開。第三種模式就是完全融合，在這種模式中又分為兩種不同的情況：第一種是吸收合并即被并購(gòu)的部分以整體的形式包容于并購(gòu)方;另一種形式是完全融合，即雙方相互融合最終達(dá)到完全同化的程度。因此人力資源的整合就成為并購(gòu)中的重中之重，通過實(shí)施創(chuàng)造價(jià)值的人力資源整合，確保企業(yè)在“走出去”的過程能穩(wěn)健和順暢。

1.2 “走出去”的六大目的

盡管在這三個(gè)階段中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了很多挑戰(zhàn)也克服了很多困難，逐漸摸索出了在不同的時(shí)期“走出去”的經(jīng)驗(yàn)和具體方法。而總的來(lái)說中國(guó)企業(yè)“走出去”有六大目的：

①提升生產(chǎn)能力：企業(yè)通過海外擴(kuò)張來(lái)消化過剩產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力，或者用來(lái)確保資源與原材料供應(yīng)，以獲取市場(chǎng)份額，提高運(yùn)作效率。

②實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張：通過海外擴(kuò)張獲取海外市場(chǎng)份額，擴(kuò)大地域范圍，加速市場(chǎng)范圍擴(kuò)張。

③擴(kuò)展產(chǎn)品條線：通過海外擴(kuò)張?jiān)黾赢a(chǎn)品條線數(shù)量與結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

④增加智力資本：通過海外擴(kuò)張?jiān)黾尤瞬诺奈{與引進(jìn)，確保智力資本的增加。

⑤產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)：通過海外擴(kuò)張吸引新興技術(shù)與設(shè)備，加速產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。

⑥擴(kuò)大組織規(guī)模：通過海外擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)大企業(yè)組織規(guī)模，以獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.3 “走出去”的路徑發(fā)展四階段

而中國(guó)企業(yè)走出去的路徑發(fā)展到現(xiàn)在共分為四個(gè)階段：初級(jí)階段、成長(zhǎng)階段、國(guó)際化階段、全球化階段。

在第一階段的典型組織形態(tài)是國(guó)際業(yè)務(wù)部門，以生產(chǎn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向采用集中生產(chǎn)的方式運(yùn)作，競(jìng)爭(zhēng)策略、市場(chǎng)和生產(chǎn)基地都在國(guó)內(nèi)。

成長(zhǎng)階段典型的組織形態(tài)就是在海外建立辦事處或者建立分公司進(jìn)行分散管理，戰(zhàn)略導(dǎo)向以市場(chǎng)為主，競(jìng)爭(zhēng)策略主要是各個(gè)獨(dú)立國(guó)家分別經(jīng)營(yíng)，競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)也從原來(lái)的以國(guó)內(nèi)為主擴(kuò)大到國(guó)內(nèi)和各個(gè)獨(dú)立國(guó)家，而生產(chǎn)基地也從國(guó)內(nèi)擴(kuò)大到了國(guó)際市場(chǎng)。

國(guó)際化階段典型的組織形態(tài)是建立跨國(guó)的業(yè)務(wù)線進(jìn)行集中管理，而戰(zhàn)略導(dǎo)向也從市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)格，而競(jìng)爭(zhēng)策略和市場(chǎng)都以跨國(guó)為主，生產(chǎn)基地也從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)變到成本最少的國(guó)家。

全球化階段典型的組織形態(tài)變成全球聯(lián)盟的協(xié)作式管理，戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略為導(dǎo)向，競(jìng)爭(zhēng)策略和市場(chǎng)都全球撒網(wǎng)，生產(chǎn)基地也在全球?qū)ふ页杀咀畹偷膰?guó)家或地區(qū)。

2 中國(guó)企業(yè)“走出去”在人才管理中的四個(gè)關(guān)鍵問題

2.1 全球化人才流動(dòng)管理

2.1.1 不同發(fā)展階段人才流動(dòng)特點(diǎn)

隨著四個(gè)階段的逐漸發(fā)展和成熟，人才國(guó)際流動(dòng)的頻率和人才流動(dòng)的相對(duì)自由度逐漸增加。在初級(jí)階段，國(guó)際業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員通常只在國(guó)內(nèi)總部和子企業(yè)之間流動(dòng)。而到了成長(zhǎng)階段由于海外機(jī)構(gòu)開展的業(yè)務(wù)有限，總部?jī)H外派少數(shù)人員到海外辦事機(jī)構(gòu)工作，或在當(dāng)?shù)卣衅干贁?shù)員工。當(dāng)海外的業(yè)務(wù)與機(jī)構(gòu)比較成熟時(shí)，外派員工與外籍員工也會(huì)相應(yīng)增多。而第四階段也就是在全球化整合及規(guī)劃的程度上人才國(guó)際流動(dòng)頻率和人才流動(dòng)自由度都是最高的，由于此階段的業(yè)務(wù)及機(jī)構(gòu)管理都立足于全球，因此需要在全球范圍內(nèi)有效配置人才。

2.1.2 跨國(guó)流動(dòng)趨勢(shì)

而在全球化的人才流動(dòng)管理戰(zhàn)略和全球化人才的跨國(guó)流動(dòng)趨勢(shì)來(lái)看，從1960年到2010年海外派遣員工都一直起著主導(dǎo)作用而且預(yù)計(jì)在2020年將達(dá)到頂點(diǎn)，從2020年比例將逐漸下降，而當(dāng)?shù)卣衅竼T工和第三國(guó)員工的數(shù)量將在2020年后大大增加。雖然未來(lái)30年的全球人才的跨國(guó)流動(dòng)主要還是以海外派遣為主，但逐步增加的當(dāng)?shù)卣衅负偷谌龂?guó)員工會(huì)極大地?cái)U(kuò)大員工多樣化。

2.2 企業(yè)文化的整合

2.2.1 運(yùn)用企業(yè)文化模型進(jìn)行有效整合管理

①高管文化審計(jì)

文化審計(jì)基于文化5要素18維度模型，其中每一個(gè)維度的題目包括相對(duì)立的兩個(gè)狀態(tài)，沒有分值的高低，而是通過傾向性判斷組織文化的趨向性，其中還包括文化期望和文化現(xiàn)狀。

②企業(yè)文化調(diào)查

這種文化調(diào)查適用于全體員工，主要衡量全員對(duì)文化5要素18維度的組織文化現(xiàn)狀的看法， 它需要與高管文化審計(jì)一起使用，來(lái)比對(duì)不同層級(jí)的人員對(duì)文化現(xiàn)狀的看法，以及文化現(xiàn)狀與理想文化的差距。

2.2.2 不同發(fā)展階段企業(yè)文化融合

在國(guó)際業(yè)務(wù)部門僅在部分業(yè)務(wù)上與外籍人員交流往來(lái)，因此不同文化之間的沖突較少。而在海外辦事處設(shè)立時(shí)員工既包括總部外派員工也包括當(dāng)?shù)仄赣玫耐饧藛T，但是員工的數(shù)量較少，且展開業(yè)務(wù)范圍有限，因此雖然存在文化上的直接沖突，但強(qiáng)度較弱。當(dāng)成立了海外公司后，業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟，人員配置也比較到位，外派人員與外籍員工數(shù)量都相對(duì)增加，文化沖突的頻率與強(qiáng)度也逐漸增強(qiáng)。而在全球化整合及規(guī)劃后，海外機(jī)構(gòu)人員來(lái)自各個(gè)國(guó)家，彼此間的合作頻率也更高，因此文化沖突也愈發(fā)明顯與強(qiáng)烈。這也意味著“走出去”的企業(yè)在不同階段應(yīng)該對(duì)文化有不同程度的關(guān)注。通常情況下，在國(guó)際化階段，文化管理必須提上企業(yè)的核心議事日程。

2.3 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

2.3.1 不同發(fā)展階段領(lǐng)導(dǎo)力特點(diǎn)

在國(guó)際業(yè)務(wù)部門國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)思維仍處于發(fā)展階段，屬于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展初期。而在海外辦事機(jī)構(gòu)階段，企業(yè)開始關(guān)注面向國(guó)際化

的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與發(fā)展，并為正式海外業(yè)務(wù)發(fā)展培養(yǎng)與儲(chǔ)備領(lǐng)導(dǎo)

人才。成立海外公司后，企業(yè)面向國(guó)際化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展進(jìn)入實(shí)質(zhì)

性階段，逐步向領(lǐng)導(dǎo)者提供有針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃與具體實(shí)施方案，并強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的國(guó)際化視野與海外視野發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。而全球化整合及規(guī)劃時(shí)重點(diǎn)培養(yǎng)具有全球視野和管理經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，強(qiáng)調(diào)從企業(yè)全球布局角度出發(fā)有效整合，規(guī)劃與平衡各種資源。

2.3.2 不同發(fā)展階段與領(lǐng)導(dǎo)力相匹配

在企業(yè)處在不同的領(lǐng)導(dǎo)階段要求有與之相匹配的領(lǐng)導(dǎo)力，以更有效地迎接挑戰(zhàn)，推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)。

在企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的初級(jí)階段，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力水平的主要要求增強(qiáng)全球經(jīng)營(yíng)的洞察力，根據(jù)全球環(huán)境變化重新審視戰(zhàn)略并明確跨文化管理。在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方面，為全球團(tuán)隊(duì)建立清晰的方向與行為準(zhǔn)則，建立跨文化間開放且互信關(guān)系，并有效運(yùn)用團(tuán)隊(duì)獨(dú)特人才與技能為團(tuán)隊(duì)增加競(jìng)爭(zhēng)力。而在領(lǐng)導(dǎo)變革方面，在變革與無(wú)序狀態(tài)中創(chuàng)造新機(jī)遇，為變革掃清障礙并培養(yǎng)全球競(jìng)爭(zhēng)能力。

而到了中級(jí)水平，在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上就需要更為廣闊的視野，領(lǐng)導(dǎo)力更側(cè)重于系統(tǒng)地看待組織，從全球的角度整合知識(shí)并兼顧當(dāng)?shù)嘏c全球問題。這一階段需要領(lǐng)導(dǎo)橫向管理，發(fā)展全球人際關(guān)系，管理人際關(guān)系并平衡組織內(nèi)外的人際關(guān)系。在動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中要包容不確定性，同時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)企業(yè)達(dá)到高級(jí)的發(fā)展水平時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力水平也需要達(dá)到更全面的程度，領(lǐng)導(dǎo)需要終身學(xué)習(xí)，了解全球性挑戰(zhàn)與機(jī)遇，在不同文化間傳遞與分享最佳實(shí)踐。注重培養(yǎng)文化的自我意識(shí)，尊重文化差異，并平衡不同工作場(chǎng)合的需求。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)全球責(zé)任，極度需要誠(chéng)信和基于客戶價(jià)值做出決策并在逆境中仍能堅(jiān)持不懈地帶領(lǐng)企業(yè)向更高層次和更專業(yè)化的水平前進(jìn)。

在全球化發(fā)展的時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)根據(jù)慣例職能與角色進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段的需要。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展主要分為六個(gè)階段。

階段一為自我管理，這一階段要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)τ谧约翰?/p>

斷提高以適應(yīng)未來(lái)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的更高層次要求。

第二階段面臨管理他人和管理管理者的要求，這一階段要求管理者能高效地運(yùn)用管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)對(duì)他人的工作和協(xié)作進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，尤其是對(duì)于其他領(lǐng)導(dǎo)者起到協(xié)助作用。

第三階段就上升到了職能管理者層面，需要清晰和明確對(duì)于業(yè)務(wù)和職能的決策，對(duì)此做出有效判斷。

第四階段是職能管理者和業(yè)務(wù)管理者的過渡，這一階段對(duì)于管理者的要求更高，能力要求也更強(qiáng)。

第五階段就上升為事業(yè)部管理者，所處環(huán)境更加復(fù)雜，面對(duì)的情況也更多，需要做出更加專業(yè)和迅速的決策。

而第六階段就成為高層集團(tuán)管理者，做出的決策會(huì)影響這個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展進(jìn)程。在國(guó)際復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境中，這一層級(jí)的管理者為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和成長(zhǎng)負(fù)有重大的責(zé)任，所以需要更全面的能力和有效的判斷力。

2.4 薪酬管理策略

2.4.1 制定全球化薪酬管理戰(zhàn)略遵循的原則

在企業(yè)國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程中，薪酬管理主要有四個(gè)原則，這四個(gè)原則互相影響并成為薪酬制定的核心因素。

①全球性：以公司整體戰(zhàn)略發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，梳理和整合公司管理文化，在人力資源政策的主要架構(gòu)與核心內(nèi)容上推進(jìn)公司文化的認(rèn)同與融合。

②國(guó)際化：區(qū)分海外國(guó)家不同的管理模式與海外員工的整體薪酬水平定位，建立海外員工的薪酬基本戰(zhàn)略和整體思路，以適應(yīng)公司國(guó)際化的發(fā)展思路。

③本土化：各國(guó)人力資源政策和薪酬政策充分考慮當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法規(guī)和政府規(guī)章，薪酬水平的制定考慮當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況并與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)接軌。

④靈活性：針對(duì)各國(guó)在用工管理和人力資源制度上存在巨大差異，在確定整體薪酬框架的同時(shí)，留出各地調(diào)整的時(shí)間，使人力資源制度能夠靈活的適應(yīng)各公司的實(shí)際情況。

2.4.2不同發(fā)展階段薪酬戰(zhàn)略管理重點(diǎn)

在初級(jí)階段也就是國(guó)際業(yè)務(wù)部門時(shí)薪酬戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是通過與被外派人員的溝通協(xié)商，針對(duì)海外派駐的個(gè)人進(jìn)行個(gè)案設(shè)計(jì)。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到海外辦事機(jī)構(gòu)階段，海外派遣員工的薪酬設(shè)計(jì)就需要充分體現(xiàn)市場(chǎng)和地區(qū)差異，以鼓勵(lì)員工外派從而有效支持海外業(yè)務(wù)發(fā)展。而這一階段的薪酬管理就需要比上一階段更加專業(yè)化和系統(tǒng)化，需要開始注重海外員工職位的“總體報(bào)酬” 的基本框架的搭建，其中包括薪酬福利和職業(yè)發(fā)展等。

到了成立海外公司的階段就需要海外員工“總體報(bào)酬”整合方案的設(shè)計(jì)和推行。要注重屬地國(guó)薪酬體系的建立包括屬地國(guó)當(dāng)?shù)貑T工的薪酬水平的確定以體現(xiàn)激勵(lì)和保障。而在管控模式的選擇上，要注重外派員工的總薪酬成本及屬地國(guó)薪酬總量的計(jì)劃和控制。

在全球化階段需要形成系統(tǒng)化的人力資源管控模式，明確人力資源管理機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)和協(xié)商機(jī)構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)。并根據(jù)不同員工的派遣模式實(shí)施成熟而規(guī)范的薪酬政策，以形成全球化的人力資源薪酬管理能力。

3 結(jié)論

中國(guó)企業(yè)在“走出去”的過程中會(huì)遇到許多挑戰(zhàn)和困難，在這些挑戰(zhàn)中有些是可以靠企業(yè)的決策和努力克服并引導(dǎo)企業(yè)朝向良好的方向發(fā)展和運(yùn)轉(zhuǎn)，而有一些只能依靠不同的手段去規(guī)避。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過程中會(huì)有不同的發(fā)展階段，而每個(gè)階段所面臨的問題和挑戰(zhàn)又不相同，隨著階段的提升和發(fā)展的深入，企業(yè)的職責(zé)難度逐漸增強(qiáng)，范圍逐漸擴(kuò)大。對(duì)于人力資源管理者而言，全球化人才管理，企業(yè)文化整合，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和薪酬體系架構(gòu)始終是圍繞著企業(yè)“走出去”過程的幾個(gè)重要主題。人力資源工作者有必要對(duì)每個(gè)問題有清楚明確的理解和優(yōu)先排序，循序漸進(jìn)的解決問題，為企業(yè)“走出去”進(jìn)程中解決“人”的問題貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)：

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看法（見《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2012年5月5日）.