變革型領導將是管理邊際雇員的發(fā)展趨勢

劉巧虹　高冬東

摘 要 一個企業(yè)中必然存在一定比例的邊際雇員，對管理者而言，領導的領導風格對邊際雇員存在的比例、轉變的幾率都具有舉足輕重的地位。在變革型領導理論指導下，能使邊際雇員情況得到更好的改善，從而使組織與個人得到收益。

關鍵詞 邊際雇員 績效 變革型領導

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A DOI：10.16400/j.cnki.kjdkx.2015.01.078

Abstract There must be a certain percentage of the marginal employees in the business， for managers， the leadership style of leadership of the marginal proportion of employees exists， the probability of transition has a pivotal position. Under the guidance of transformational leadership theory， marginal employees make better improve the situation， so that the organizations and individuals to obtain benefits.

Key words marginal employees； performance； transformational leadership

1 邊際雇員的定義

所謂邊際雇員，是指那些由于缺乏能力或缺乏做好工作的動機而導致績效水平幾乎處在最低水平上的員工。盡管企業(yè)在人員甄選、培訓和薪酬制度的設計方面做了很大的努力，但是還會有一些雇員無法達到所要求的績效水平或者在工作時違反企業(yè)的政策，我們稱這類員工為邊際雇員。①邊際雇員主要有低收入性、溝通貧困性、低影響力和高度敏感性四個特征。

2 邊際雇員的分類

（1）動機強但能力弱。這部分邊際雇員有強烈完成目標績效的動機，但因其人崗不匹配，員工并不能滿足其崗位的需求。完成日常工作困難，實現(xiàn)目標績效遠遠超出其能力，因此，在績效考核中所得分數(shù)較低，不能達到標準。

（2）動機弱但能力強。這類員工具備甚至超越自身所在崗位要求的能力，但因為各種原因，員工在工作中缺乏積極主動性，被動接受工作任務，在日常工作中消極抵抗、怠慢拖沓，從而造成低績效的情況。

（3）動機弱且能力弱。這一部分員工是企業(yè)中最難管理的員工。其不具備企業(yè)所要求的能力素質，同時在工作中得過且過，對待工作以應付為主，沒有工作追求和目標，普遍在績效考核中水平處于最低。

3 邊際雇員產生的原因

（1）員工原因。邊際雇員形成的自身原因主要存在能力與動機兩個方面。一部分雇員是因為并不具備其所在職位所需的能力，員工的能力不足是造成其低績效的主要原因；另一部分則是由于缺少完成目標績效的動機，消極怠工的情況普遍存在。同時，一旦邊際雇員形成，這兩個原因可能相互作用。

（2）組織原因。組織整體績效水平低、組織內部惡性競爭和組織成員不合及排擠都是可能造成邊際雇員存在的原因。在對邊際雇員進行分析與管理的時候必須考慮其組織原因。

（3）管理者原因。管理者決策與實際工作情況不符、管理者對待員工態(tài)度不同以及管理者自身威信過低均可能使企業(yè)存在邊際雇員。同時，管理者不作為或其過分縱容員工低績效行為也會促使邊際雇員情況的擴大。管理層對待邊際雇員的低期望可能在企業(yè)中產生“馬太效應”，即只關注少數(shù)優(yōu)秀員工，給予其榮譽與獎勵；對于邊際雇員忽視甚至無視，從而加深邊際雇員與管理者的矛盾。

4 邊際雇員產生的影響

（1）對員工的影響。邊際雇員在企業(yè)中所處的地位邊緣化，企業(yè)對其以負激勵為主，其人際交往與溝通能力受挫嚴重，對于自身能力及所處環(huán)境存在懷疑態(tài)度。邊際雇員普遍存在質疑自身或周圍同事能力的情況，從而使其產生挫折心理和挫折行為。因人而異，也可能存在憤懣、暴躁、具有攻擊性等情況。

（2）對組織的影響。邊際雇員的邊緣化使其無法融入組織，在與組織成員的日常交往中不能正常地溝通和合作，從而破壞組織的平衡與團結。低績效情況不僅削弱整體組織的績效，而且影響同組織成員能力的正常發(fā)揮，以及其績效考核的情況。邊際雇員對于整體績效水平的下降必須負有一定的責任。

（3）對管理者的影響。由于邊際雇員的待遇一般較差，其可能對管理層較為不滿，從而引發(fā)邊際雇員與管理者的沖突，妨礙管理者正常管理工作的進行。而一部分邊際雇員也可能過于依賴管理者，從而引發(fā)組織成員之間的不合。

5 家長型領導、交易型領導對邊際雇員管理的現(xiàn)狀

交易型領導的特征是強調交換，在領導者與員工之間存在著一種契約式的交易。在交換中，領導給員工提供報酬、獎勵以滿足員工的需求與愿望。交易型領導的突出特點在于強調績效，領導與員工之間為交易關系。②在交易型領導下的企業(yè)中，強調任務目標、工作標準和產出，對這種風格的領導而言，邊際雇員的存在是不可能被允許的。當企業(yè)存在邊際雇員時，領導會根據(jù)雇員集體所處于的績效水平給予懲罰，如減薪、處分，甚至解聘。這種針對邊際雇員的對策不能辨別形成邊際雇員的具體成因，造成人才流失，且不能從根本上改善邊際雇員存在的情況。

家長型領導又稱家長式領導，企業(yè)領導運用類似管理家庭成員的方式管理員工，領導充當家長的角色。當企業(yè)存在邊際雇員時，領導多以教誨為主，盡量弱化沖突。這種針對邊際雇員的對策可能縱容員工懈怠，降低其他員工的公平水平與責任水平，形成不良的企業(yè)氛圍，對企業(yè)造成不可彌補的損失。

6 變革型領導的定義及對邊際雇員的管理對策

6.1 變革型領導的定義

變革型領導通過讓下屬意識到所承擔任務的重要意義，從而激發(fā)下屬的高層次需要，促使下屬為了團隊或組織的利益而超越個人的利益，并產生超過期望的工作結果。變革型領導通過影響下屬來擴大和提升自己的目標，為下屬提供實現(xiàn)超越預期績效的信心；更注重關注下屬的需求和情感，幫助下屬成長，促使下屬為了組織的利益而犧牲自我利益，并取得超乎預期的結果。③

6.2 變革型領導針對邊際雇員的對策

從變革型領導理論的相關文獻可以看出，變革型領導的結構維度已被很多學者關注，并進行了驗證。巴斯（Bass）和阿沃利奧（Avolio）將變革型領導行為的方式概括為四個方面：理想化影響力（idealized influence）、鼓舞性激勵（inspirational motivation）、智力激發(fā)（intellectual stimulation）、個性化關懷（individualized consideration）。具備這些因素的領導者通常具有強烈的價值觀和理想，他們能成功地激勵員工超越個人利益，為了團隊的偉大目標而相互合作、共同奮斗。④

（1）對員工的對策。變革型領導能一方面夠塑造與愿景一致的模范形象，能夠使用堅強、富有情感的溝通方式表達愿景，向員工傳達較高的期望并幫助其建立信心，從而帶動員工工作的積極性。另一方面，變革型領導在面對邊際雇員時，能夠關注員工間的差異，幫助員工建立信心、明確任務目標。變革型領導在處理邊際雇員時能夠運用“畢馬龍效應”又稱“皮格馬利翁效應”，即致力于確保每名員工明確目標的重要性，并幫助員工實現(xiàn)目標。在解決邊際雇員問題時，能夠從員工個體出發(fā)，關注每個邊際雇員成因的差異，在處理不同的雇員問題時，能夠從具體情況出發(fā)解決。

（2）動機強且能力強。對高績效者提供相應的報酬與進一步發(fā)展的機會，在與其溝通時能夠提供誠實、直接的反饋，物質激勵與精神激勵并存。對這類企業(yè)中優(yōu)秀的人才必須予以重用，為全體員工樹立良好的榜樣，引導員工正確的前進方向。

（3）動機強但能力弱。對于這類邊際雇員首先應該進行在職輔導，并對其進行頻繁的績效反饋，能夠及時對其進行指導與監(jiān)督。同時，從其自身情況出發(fā)制定目標，以開發(fā)能力為目的進行培訓或作出臨時性的工作安排。以上措施無效，重新進行工作安排。

（4）動機弱但能力強。這類員工大多存在反饋方面的障礙，必須提供誠實、直接的反饋，對其提供支持。同時，采取團隊建設與解決沖突的方法，將獎勵與雇員的績效緊密結合，就所需的知識和技能提供培訓。最后，提高企業(yè)管理能力，并加強對這類邊際雇員的管理。

（5）動機弱且能力弱。這類邊際雇員對企業(yè)的影響最為惡劣，一般針對這類員工應就績效問題提供具體而直接的反饋，再其沒有改善的情況下，可凍結加薪，另行安排工作和降級，在嚴重影響企業(yè)績效時應立即解雇。

6.3 對組織的對策

變革型領導倡導組織學習先進的經(jīng)驗與技能，同時鼓勵創(chuàng)新、靈感和實驗的精神。因此，當組織績效水平普遍較低的情況，變革型領導能夠引導組織進行變革從而推動組織整體績效的改善。在組織中設立一定的培訓課程和進修項目，帶動組織整體能力的提高。同時，變革型領導親切且權威的形象對組織中存在的不良行為起到一定程度的威懾作用。

6.4 對管理者的對策

變革型領導重視員工的強烈親密需求，因此重視與員工之間的溝通和交流，從而監(jiān)督管理者的不公正行為。變革型領導能夠授權讓具體管理者面對挑戰(zhàn)和承擔責任，與管理層互動頻繁，對于需要指導的管理者能夠提供指導，這樣不僅減少了管理者出現(xiàn)管理失誤的可能，而且使管理者意識到與員工互動的重要性。

6.5 對企業(yè)的對策

擁有變革型領導力的領導者通過自身的行為表率，對下屬需求的關心來優(yōu)化組織內的成員互動。同時通過對組織愿景的共同創(chuàng)造和宣揚，在組織內營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革。變革型領導能夠創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，同時完善企業(yè)制度、規(guī)范企業(yè)行為，盡量減少企業(yè)產生邊際雇員的可能性，且?guī)悠髽I(yè)現(xiàn)存邊際雇員改善自身的績效水平。

7 結論

綜上所述，變革型領導在解決邊際雇員存在的問題時具有一定的優(yōu)勢，進行管理工作時能夠避免其他類型領導存在的誤區(qū)，減少可能出現(xiàn)的錯誤。邊際雇員的存在對企業(yè)的運營和發(fā)展有十分重要的影響，變革型領導針對不同類型的邊際雇員情況出發(fā)，結合邊際雇員的不同成因，采取正確、合理的管理措施，能夠從根本上提高邊際雇員績效水平，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最大開發(fā)與利用，防止人才的不必要流失，進一步拉動企業(yè)整體績效水平的提高，從而增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。目前，針對邊際雇員的研究仍處于初始階段，如邊際雇員的心理特征等方面都缺少科學而系統(tǒng)的調查，仍需要我們進行詳細的探討和研究。

注釋

① 王進，王筱枚.邊際雇員管理探究[J].鄭州航空工業(yè)管理學院學報，2007.26（1）：95-97.

② 鞠芳輝.民營企業(yè)變革型領導、家長型領導行為對企業(yè)績效的影響研究[D].浙江大學博士學位論文，2007.

③ 吳敏，黃旭，徐玖平，閻洪，時勘.交易型領導、變革型領導與家長式領導行為的比較研究[J].北京：科研管理，2007.

④ 喻登科，劉希宋.低績效員工的潛在成本及管理對策[J].北京：中國人力資源開發(fā)，2008.56：102-103.