淺談“資金池”管理模式在城發(fā)集團的應(yīng)用探討

江芳

摘 要：龍巖城發(fā)集團是集龍巖市城建基礎(chǔ)設(shè)施、城市公用事業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)、保障房建設(shè)、貿(mào)易于一體的城建領(lǐng)域國有資產(chǎn)投資經(jīng)營公司。是龍巖市政府服務(wù)于城市的綜合性公司，對于城市實現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展為目標的集團公司，應(yīng)用良好科學(xué)管理“資金池”的模式，有利于優(yōu)化公司的資源配置，對于參與城市建設(shè)的各方提供專業(yè)化、差異化、系統(tǒng)化、持續(xù)化的支持與服務(wù)具有現(xiàn)實的積極意義。本文根據(jù)城發(fā)集團的“資金池”的應(yīng)用模式，分析實行資金集中管理，管控“資金池”的應(yīng)用模式，探討集團公司提高資金效率有效途徑。

關(guān)鍵詞：城發(fā)集團；“資金池”模式：優(yōu)化應(yīng)用

1.引言

集于龍巖城市發(fā)展投融資領(lǐng)域的服務(wù)商與集成商為一體的城發(fā)集團，是龍巖市政府規(guī)劃和建設(shè)開發(fā)的助手，完善城市建設(shè)的運作、城市運營的管理以及城市發(fā)展的投融資三個平臺，推動和促進城鄉(xiāng)融合、協(xié)調(diào)發(fā)展的作用，對于城市綜合體建設(shè)、城市規(guī)劃具有舉足輕重的作用。城發(fā)集團將植根于城建領(lǐng)域，介于城發(fā)集團資金運營、投融資規(guī)劃及管理咨詢、網(wǎng)站運作等業(yè)務(wù)需要，引入“資金池”的資金管理模式，對于資金運轉(zhuǎn)過程的監(jiān)督，確保集團總部同各子公司之間的資金周轉(zhuǎn)的順利運行，及時、有效地調(diào)劑資金運轉(zhuǎn)余缺情況，確實使資金的合理分配，提高資金的使用效率，有利于城市綜合體建設(shè)的發(fā)展，推動城市趨向規(guī)劃系統(tǒng)化。因此，龍巖城發(fā)集團總部探討改變傳統(tǒng)的撥款到集團總部以及各子公司，由各部分單獨同銀行交易，對于資金管理往往出現(xiàn)漏洞，例如有些子公司在銀行有存款，有些子公司向銀行貸款，借貸資金差額，增加了集團的財務(wù)管理的壓力，從而影響集團資金使用效率?！百Y金池”的建立，可以統(tǒng)一調(diào)撥，對集團總部以及各子公司的財務(wù)進行監(jiān)督，降低融資成本，減少子公司外部融資的資金不足需求，使得集團有效降低資金成本。對于資金池業(yè)務(wù)管理模式，可以對集團以及各子公司的余額上劃、子公司透支、撥付收款、委托借貸的管理，具有上存、下借等方面的計息行為等。與此同時也增加“資金池”的風(fēng)險，存在著財務(wù)預(yù)算、資金管理、稅務(wù)風(fēng)險等方面的情況，也是“資金池”管理模式較為突出的問題。

2.“資金池”模式

“資金池”模式是集團公司與銀行合作，集團公司內(nèi)部對委托貸款的靈活應(yīng)用，集中資金管理的技術(shù)手段。簡單說也是集團總部以及各子公司統(tǒng)一銀行賬戶現(xiàn)金余額的真實的主賬戶，匯集了各成員單位銀行的實際余額，當成員單位銀行賬戶有資金到賬時，自動歸集到總部賬戶，主賬戶由集團總部控制，各子公司用款時，需要集團授權(quán)額度內(nèi)從各自賬戶對外支付。集團總與商業(yè)銀行協(xié)商，按各子公司的存款和透支相抵的凈余額計息，盤活沉淀資金，提高了資金利用率，達到降低企業(yè)集團財務(wù)總成本的目的，成功降低了資金風(fēng)險。例如美國通用電氣公司成功案例。“資金池”模式具有靈活性管理資金，資金利用鏈條短、效率高。集團的整體財務(wù)費用能夠有效降低，對各子賬戶的資金來龍去脈有效的監(jiān)控。“資金池”集中資金歸集模式的優(yōu)勢明顯比傳統(tǒng)資金歸集模式更加系統(tǒng)化、專業(yè)化：（1）增強集團融資與償債能力，通過集團資金集中管理，可以盤活集團的資金存量，通過在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)間資金的合理調(diào)配，降低財務(wù)費用，實現(xiàn)資金使用效益最大化，同是優(yōu)化集團的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，增強集團公司的融資和償債能力（2）具有統(tǒng)一分配和使用作用，對集團資金實現(xiàn)隱性歸集，資金運轉(zhuǎn)過程的監(jiān)督，及時、有效地調(diào)劑資金運轉(zhuǎn)余缺情況。由于“資金池”運行過程中，各子公司的原有銀行賬戶的存款性質(zhì)沒有不改變，集團保證被歸集各子公司既得利益，有利于資金的管控。（3）“資金池”通過靈活的賬戶設(shè)置，更為便捷調(diào)劑資金運轉(zhuǎn)余缺，可以統(tǒng)一調(diào)撥，融資，實現(xiàn)資金的迅速轉(zhuǎn)移，加速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。（4）降低資金運行成本，避免重復(fù)撥款，實現(xiàn)“那需要，撥那里”一步到位，節(jié)約信息交換成本。（5）“資金池”的實際資金集中過程中，減少各子公司的財務(wù)核算工作量，減輕成本的開支，使財務(wù)信息交換速度提高?！百Y金池”模式實時集中、靈活性等特點，有助于集團在經(jīng)營、資金管理等最有效的途徑。

3.優(yōu)化應(yīng)用“資金池”模式

3.1做好“資金池”模式前期準備

規(guī)范風(fēng)險、優(yōu)化配置是“資金池”模式前期準備的前提條件，集中整個集團內(nèi)部的資金，提高集團資金使用效率的基礎(chǔ)上，降低集團整體對外的信貸規(guī)模，促進整個集團綜合效益。推行“資金池”的管理模式，必須緊密聯(lián)系集團總部以及各子公司之間的資金鏈條，需要建立一套系統(tǒng)規(guī)范的風(fēng)險防范體系，“資金池”應(yīng)以集團決策層的授權(quán)系統(tǒng)相互配套發(fā)展，集中對內(nèi)統(tǒng)一化的融資模式，必須經(jīng)過調(diào)研，專業(yè)化的測算分析內(nèi)部質(zhì)量運行情況，估算集團整個資金的規(guī)模，把握資金流動需求的動向，在具有充足的融資實力的前提下，確保集團總部對各子公司供應(yīng)充足的資金。最后，順利推行“資金池”的模式前期，必須配合“資金池”模式的應(yīng)用，需要開展模式培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)相關(guān)方面知識的專業(yè)人才，并考核相關(guān)“資金池”方面知識，在集團通過建立起完善的“資金池”檢測管理流程，優(yōu)化資源配置，落實內(nèi)部崗位職責(zé)細節(jié)，加強各子公司與集團總部之間的信息溝通，使預(yù)算和內(nèi)部審計資金分類更加明確。

3.2樹立統(tǒng)籌調(diào)撥的“資金池”管理理念

實際上，啟用“資金池”的資金管理模式，在資金管理的形成新型融資方式，高度集中資金可以滿足調(diào)控，完成內(nèi)部融資，降低了集團總部以及各子公司之間的信貸規(guī)模。由此可見，城發(fā)集團作為城市發(fā)展投融資領(lǐng)域的服務(wù)商與集成商，把握“資金池”的管理應(yīng)用模式，根據(jù)城市化發(fā)展的需求，調(diào)控“資金池”綜合性的資金管理模式。通過“資金池”對內(nèi)部優(yōu)化分配，緊跟新時期的需要，增強風(fēng)險調(diào)控意識，主動利用所處的優(yōu)勢，處理好集團上下關(guān)系，尋求與各子公司之間優(yōu)化日?；Y(jié)算的資金，不斷優(yōu)化資源管理模式。加以優(yōu)化集團內(nèi)部的管理制度，引入“資金池”的管理模式時，首先制定資金管理辦法，明確財務(wù)部各崗位人員的資金管理權(quán)限。其次集團總部要與各子公司之間及時溝通聯(lián)系，了解和掌握各子公司的資金預(yù)算、使用情況，靈活調(diào)整相應(yīng)的額度，提高對“資金池”實施運作資金的控制。有必要在具體實施過程中，分步驟、循序漸進地推進資金管理工作，逐步加大資金控制力度，使“資金池”業(yè)務(wù)真正成為池，有足額的現(xiàn)金儲備為前提，確保內(nèi)部強大的融資能力，經(jīng)過測算分析把握資金需求總規(guī)模，集中與統(tǒng)一“資金池”最大效用，保證現(xiàn)金供應(yīng)的充足。

4.避規(guī)“資金池”的風(fēng)險

4.1明確職能的架構(gòu)管理

明確“資金池”的財務(wù)中心的管理職能，“資金池”具有雙重性任務(wù)，集團資金運行過程中，涉及到的重大資金運作、重要財務(wù)、重大融資等方面工作，服從集團的財務(wù)中心管理?！百Y金池”加強對各子公司的財務(wù)集權(quán)管理，任務(wù)主要是對各子公司的資金支出、歸集的劃撥，以及資金長短期內(nèi)的投資和內(nèi)部統(tǒng)籌的資金拆借業(yè)務(wù)管理。同時，集團財務(wù)中心向集團決策層負責(zé)，具備對各子公司財務(wù)責(zé)任人的相應(yīng)任免權(quán)利，審核財務(wù)預(yù)算和審批權(quán)利等。各子公司必須要在自身的權(quán)限、程序執(zhí)行短期規(guī)劃工作，明確各個方面的日常管理工作。職能必須明確集團發(fā)展戰(zhàn)略的意圖，圍繞著相應(yīng)的活動、業(yè)務(wù)等展開，最大限度的發(fā)揮“資金池”所具有的整體效益。最大限度的避規(guī)個別因素的影響，規(guī)范財務(wù)人員自身行為，以致集團的經(jīng)濟利益受損。

4.2財務(wù)實行預(yù)算管理

“資金池”要實現(xiàn)統(tǒng)一歸集資金，收支二條線的管理，就必須實行財務(wù)預(yù)算管理。資金預(yù)算工作做好相應(yīng)的統(tǒng)一工作，層層分解各個不同環(huán)節(jié)的預(yù)算，按照相應(yīng)的責(zé)任主體，相應(yīng)的內(nèi)容方向，按照資金實際需求，執(zhí)行成本、費用（采購、工資、稅金、日常支出、財務(wù)費率）等，按照相應(yīng)的主體區(qū)分現(xiàn)金、銀行承兌匯票等。通過財務(wù)預(yù)算管理工作滿足各個方面的資金使用需求。財務(wù)預(yù)算管理工作可以預(yù)先掌握“資金池”各項成本，切實有效的控制成本費用、開支，降低不確定因素對預(yù)算外成本的經(jīng)營目標影響。

4.3有利于規(guī)避稅收風(fēng)險

集團與各子公司往往資金流向運轉(zhuǎn)過程，考慮到“資金池”運轉(zhuǎn)各子公司之間的支付借貸需要承擔一定額度的利息費用，需要支付給服務(wù)銀行的營業(yè)稅、印花稅等服務(wù)費用，忽略自身經(jīng)營成本的現(xiàn)象。其次，集團向各子公司撥款，形成借款，服務(wù)銀行同樣相應(yīng)的從利息支出所得稅的稅前扣除，從利率水平及規(guī)模水平上都有所限定。因此，規(guī)避稅收風(fēng)險，“資金池”必須多個方面都要分開核算，“資金池”的結(jié)構(gòu)降低了集團對人民幣貸款的需求，過剩的流動資金以優(yōu)惠的利率資助現(xiàn)金短缺的各子公司，節(jié)省了集團的財務(wù)開支，提高資金調(diào)撥的效率，降低內(nèi)部的流動性風(fēng)險和劃付的財務(wù)成本，增加企業(yè)的財務(wù)收益。使“資金池”的模式中所發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

5.結(jié)束語

“資金池”的管理模式的應(yīng)用，不僅實時對各子公司的資金收支監(jiān)控，實際上集團在資金起到了歸集的作用。而且強化調(diào)劑集團內(nèi)部資金起到了極大的便利作用，優(yōu)化資金配置，利用規(guī)模優(yōu)勢吸引各合作銀行，并提升全集團的授信規(guī)模，議價能力，降低貸款成本，避規(guī)稅務(wù)方面所產(chǎn)生的風(fēng)險。讓集團公司實現(xiàn)，打造若干相當規(guī)模的主要投資產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)平衡，達到以資本運營為主要運作模式的主業(yè)突出、治理良好、管理高效、集權(quán)與分權(quán)適度，可持續(xù)發(fā)展的綜合大中型投資控股集團，最終實現(xiàn)公司上市的目標。（作者單位：龍巖城市發(fā)展集團有限公司）

參考文獻：

[1] 姜明秋，關(guān)于集團公司資金池的內(nèi)部管理及稅務(wù)風(fēng)險相關(guān)問題分析[J]商場現(xiàn)代化，2013.11.30，182-183

[2] 熊云，企業(yè)資金集中管控模式與實踐探討[J]中國總會計師，2014.06.15，36-38

[3] 馬兵兵，引進現(xiàn)金池模式，優(yōu)化集團公司資源配置[J]財經(jīng)界2014.09.1060-62