國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究

俞方

摘要：本文在相關(guān)理論基礎(chǔ)上對我國國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析，并有針對性地提出一些優(yōu)化國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式的對策和建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；財務(wù)管理模式；現(xiàn)狀；優(yōu)化

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和成熟，國民經(jīng)濟的各主要部門和各地區(qū)相繼涌現(xiàn)了一批規(guī)模不等、形式多樣的國有企業(yè)集團，在國民經(jīng)濟建設(shè)中扮演著重要的角色。然而，隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大和發(fā)展趨勢的多元化，國有企業(yè)集團在企業(yè)管理方面的薄弱已經(jīng)成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸，尤其是財務(wù)管理方面存在的問題，不僅削弱國有企業(yè)集團持續(xù)盈利、長期發(fā)展的能力，甚至可能導致國有資產(chǎn)流失。因此，在企業(yè)不斷自我發(fā)展的過程中，強化財務(wù)管理水平，優(yōu)化財務(wù)管理模式顯得尤為迫切。

一、國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式相關(guān)理論概述

1國有企業(yè)集團的內(nèi)涵

企業(yè)集團指的是具有獨立法人資格的由一個或多個企業(yè)為核心對其他成員企業(yè)進行引導與控制，并為實現(xiàn)統(tǒng)一的經(jīng)營目標而共同協(xié)作的企業(yè)群體。國有企業(yè)集團與一般企業(yè)集團的不同之處在于，國有企業(yè)集團的資產(chǎn)投入主體為國有資產(chǎn)管理部門，其經(jīng)營管理活動受到國有資產(chǎn)管理部門監(jiān)管。作為一種生產(chǎn)經(jīng)營組織形式，國有企業(yè)集團同時具備營利法人和公益法人的特點，其營利性體現(xiàn)為追求國有資產(chǎn)的保值和增值，其公益性體現(xiàn)在其設(shè)立通常是為了實現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟的目標，起著調(diào)和國民經(jīng)濟各個方面發(fā)展的作用。

2企業(yè)集團財務(wù)管理模式內(nèi)容 企業(yè)集團的財務(wù)管理模式，是指為實現(xiàn)企業(yè)集團總體財務(wù)目標而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等，主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。目前，企業(yè)集團的財務(wù)管理模式一般分為集權(quán)型、分權(quán)型及混合型財務(wù)管理模式。集權(quán)型財務(wù)管理模式指集團總部對子公司的財務(wù)決策權(quán)進行集中統(tǒng)一的管理控制，子公司必須嚴格執(zhí)行集團總部的財務(wù)決策事項；分權(quán)型財務(wù)管理模式指按照重要性原則對集團總部和各成員企業(yè)的財務(wù)管理和決策權(quán)進行劃分，集團公司只是專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題，不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動，其對子公司的管理強調(diào)的是結(jié)果控制；混合型財務(wù)管理模式以集團經(jīng)營目的為核心，將集團內(nèi)重大決策權(quán)集中于集團總部，而賦予子公司日常性的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

二、我國國有企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀及存在的問題

1管理定位方面存在的問題

從現(xiàn)狀來看，很多國有企業(yè)集團對自己的定位不清晰，在實際財務(wù)管理中容易走上兩個極端，一是過度集權(quán)，二是過度分權(quán)。過度集權(quán)表現(xiàn)為將企業(yè)集團作為一個統(tǒng)一的綜合體進行管理，財務(wù)管理權(quán)限高度集中于集團總部，忽視了子公司獨立的法人地位，不利于發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性。高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風險，但決策壓力集中于集團總部，一旦決策失誤，可能會產(chǎn)生巨大損失。過度分權(quán)則表現(xiàn)為國有企業(yè)集團的集團總部將大量的財務(wù)決策權(quán)分散于各子公司，由子公司自行管理財務(wù)工作，其弊端在于降低集團總部對子公司的財務(wù)控制力，難以對企業(yè)集團的資源進行整體調(diào)配和分配，影響了規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，也不利于整體資源的優(yōu)化配置。子公司擁有過多資產(chǎn)處置權(quán)，如果缺乏相應(yīng)監(jiān)管，就有可能發(fā)生為了追求局部利益而忽視甚至損害集團整體利益的情形，降低了企業(yè)集團整體實力。

2財務(wù)控制方面存在的問題

財務(wù)控制作為財務(wù)管理模式中的重要環(huán)節(jié)，存在于企業(yè)集團財務(wù)管理工作的始終，尤其是對于規(guī)模較大的國有企業(yè)集團，有效的財務(wù)控制對合理配置資源、培育核心競爭力以及實現(xiàn)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標起著極為重要的作用。從現(xiàn)狀看，國有企業(yè)集團在財務(wù)控制方面存在不少亟待解決的問題，在預(yù)算管理上體現(xiàn)為預(yù)算流于形式、沒有真正起到預(yù)算管理應(yīng)有的作用，具體預(yù)算工作中存在預(yù)算假設(shè)不合理、預(yù)算目標與集團戰(zhàn)略脫節(jié)、重預(yù)算編制而輕事中與事后控制、只注重對預(yù)算結(jié)果的控制而忽略對預(yù)算實施過程的監(jiān)控、以及忽略預(yù)算考核等諸多問題。在資金管理上體現(xiàn)為總部對集團資金管控力度薄弱，尤其是在傳統(tǒng)的資金分散管理模式下，企業(yè)集團資金分散在各個子公司，由此產(chǎn)生資源配置不合理、資金利用率低、存貸雙高、小金庫、資金流向脫離集團控制等現(xiàn)象，極端情形下甚至有可能會出現(xiàn)相關(guān)人員擅自挪用資金、私吞國有資產(chǎn)等違法違紀行為。

3財務(wù)監(jiān)督方面存在的問題

國有企業(yè)集團的監(jiān)督，包括來自于主管部門、財稅部門、審計部門等政府機構(gòu)的政府監(jiān)督，來自于銀行、中介機構(gòu)的社會監(jiān)督，以及來自于國有企業(yè)集團內(nèi)部的自我監(jiān)督，其中企業(yè)集團自我監(jiān)督具有一定的主動性和自覺性，是企業(yè)集團加強對子公司財務(wù)監(jiān)督的重要手段。目前國有企業(yè)集團在財務(wù)監(jiān)督方面存在著缺陷主要體現(xiàn)為以下兩個方面：首先是內(nèi)部審計職能不健全，一部分國有企業(yè)集團雖然設(shè)置了審計部門，但依然存在審計職能定位模糊、審計機構(gòu)設(shè)置不健全、審計方法落后、審計效率低下的情形，在一定程度上造成內(nèi)部審計工作權(quán)威性與專業(yè)性的下降，影響了對子公司開展財務(wù)審計工作的質(zhì)量和效率。其次是財務(wù)持續(xù)監(jiān)督意識不強，集團總部往往結(jié)合自身階段性需要，在不同的時間針對不同的情況進行監(jiān)督，在這樣間斷的、跳躍式的的監(jiān)督中，即使能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司在財務(wù)管理上存在的問題，也難以對其后續(xù)整改進行跟蹤管理，無法有效規(guī)避財務(wù)風險。

三、優(yōu)化我國國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式的對策建議

1合理分配財權(quán)范圍

為優(yōu)化國有企業(yè)集團的財務(wù)管理，首先要按照企業(yè)集團自身的經(jīng)營特點和組織架構(gòu)，科學地界定母子公司的權(quán)力范圍，在此基礎(chǔ)上對集團總部和子公司的財權(quán)進行合理分配，并建立相應(yīng)的財務(wù)管理制度和授權(quán)審批制度。一般來說，企業(yè)集團的重大業(yè)務(wù)事項決策權(quán)、重大投融資事項決策權(quán)、擔保權(quán)必須高度集中于集團總部層面，在建立有效管控的基礎(chǔ)上，一些日?；顒拥姆峙錂?quán)和決策權(quán)則可以適當下放到子公司層面，這樣既可以提高集團總部對集團資源的整體控制度，又可以調(diào)動子公司參與經(jīng)營決策的積極性，促進集團整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

2加強集團全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實地反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。國有企業(yè)集團在執(zhí)行全面預(yù)算管理時，應(yīng)注意以下四點：一是編制預(yù)算時應(yīng)注意與集團戰(zhàn)略保持一致，做到企業(yè)的長期目標、短期目標和預(yù)算目標之間協(xié)調(diào)一致；二是預(yù)算執(zhí)行一段期間后，要及時根據(jù)預(yù)算執(zhí)行差異的大小和性質(zhì)，進行預(yù)算分析，并根據(jù)執(zhí)行差異的金額和性質(zhì)采取相應(yīng)的控制策略和控制措施；三是在強調(diào)預(yù)算剛性的同時，如果因企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生重大變化，導致原有預(yù)算確實不再適宜，應(yīng)按照規(guī)定程序進行預(yù)算調(diào)整，以避免資源的重大浪費；四是要發(fā)揮預(yù)算考核對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標的積極作用。

3實行集團資金集中管理

集團資金管理指的是企業(yè)集團以內(nèi)部資金管理平臺（如資金結(jié)算中心或財務(wù)公司）為平臺，以資金的安全性、流動性和效益性為中心，通過做好資金的計劃、調(diào)度、結(jié)算、控制和監(jiān)督工作，實行內(nèi)部資金的集中統(tǒng)一管理。集團資金集中管理已經(jīng)成為當前不少企業(yè)集團在資金管理上的主要形式，在增強集團總部對成員企業(yè)的財務(wù)控制力以及增強集團資源配置優(yōu)勢方面起到了積極的作用。資金集中管理的根本目的在于保持集團內(nèi)部融資外部融資的良性互動，以集團內(nèi)部資本市場為依托，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部“產(chǎn)業(yè)”和“金融”的高度融合，以“金融服務(wù)”促進“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”的發(fā)展。國有企業(yè)集團在實施資金集中管理模式過程中，要注意以下幾點，一是不斷完善資金平臺制度建設(shè)，嚴格審批程序，優(yōu)化控制流程；二是加強資金平臺內(nèi)部信貸的監(jiān)督職能，控制貸款規(guī)模，以避免過度使用財務(wù)杠桿而導致集團償債能力下降；三是隨著資金集中化之后企業(yè)集團與銀行之間議價能力的提升，應(yīng)選擇幾家銀行深層次、全方位開展銀企合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為降低集團整體融資成本提供機會；四是建立資金風險管理體系，對資金風險進行全面的防范和控制，尤其是要加強對投資、籌資和日常營運活動中關(guān)鍵資金風險點的把握和控制。

4加強集團財務(wù)監(jiān)督管理力度

財務(wù)監(jiān)督是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，通過有效的財務(wù)監(jiān)督，能促使企業(yè)各方面的活動合乎要求和程序，促進企業(yè)各項活動的管理合法化、行為科學化。在實施財務(wù)監(jiān)督的過程中，國有企業(yè)集團應(yīng)關(guān)注以下幾點：首先是依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向子公司委派財務(wù)總監(jiān)。集團總部應(yīng)建立與之配套的財務(wù)總監(jiān)委派制度，內(nèi)容應(yīng)包括財務(wù)總監(jiān)資格確認、業(yè)績考核、獎懲、述職、培訓以及崗位輪換等一系列行為。通過委派財務(wù)總監(jiān)參與子公司的經(jīng)營管理，對集團總部加強對子公司的管控力度、防止國有資產(chǎn)流失、確保國有資產(chǎn)保值增值起到了積極的作用。其次是要建立財務(wù)監(jiān)督組織架構(gòu)。為真實了解子公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績，集團總部應(yīng)設(shè)立權(quán)威和獨立的審計委員會和審計部門定期開展內(nèi)部審計工作并出具審計報告，過程中要關(guān)注審計職能人員的獨立性、職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力，確保審計工作的質(zhì)量和效率。再次，加強集團信息化建設(shè)，充分利用先進的信息技術(shù)管理手段，通過在整個集團范圍內(nèi)應(yīng)用集成化的財務(wù)信息軟件，將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理協(xié)同與融合，幫助集團管理層及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風險。

四、結(jié)語

綜上所述，面對國內(nèi)國際日益激烈的市場競爭，國有企業(yè)集團要想獲得長足穩(wěn)定的發(fā)展，在提升企業(yè)設(shè)施、資本、人員、經(jīng)濟規(guī)模等硬實力的同時，還要求企業(yè)不斷增強管理、創(chuàng)新等軟實力。為了提升財務(wù)管理水平，國有企業(yè)集團應(yīng)該以市場為導向，合理分配財權(quán)范圍，加強企業(yè)全面預(yù)算管理、資金集中管理和財務(wù)監(jiān)督管理，推動國有企業(yè)集團健康持續(xù)發(fā)展。

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