包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理在心血管內(nèi)科的實(shí)施效果分析

朱秀嫻++++++吳麗萍++++++林素清

[摘要] 目的 分析責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理模式在中山市人民醫(yī)院心血管內(nèi)科實(shí)施的效果。方法 對(duì)比實(shí)施責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理模式前后2年，心血管內(nèi)科病房的綜合護(hù)理質(zhì)量（基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、特一級(jí)護(hù)理質(zhì)量、管道護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理文書質(zhì)量、病房管理質(zhì)量）及醫(yī)生、護(hù)士、患者的滿意度。結(jié)果 實(shí)施包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理模式后心內(nèi)科病區(qū)內(nèi)的2013年的基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、特一級(jí)護(hù)理質(zhì)量、管道護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理文書質(zhì)量、病房管理質(zhì)量的合格率明顯高于實(shí)施前2012年的合格率，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P<0.001）。對(duì)比實(shí)施前1年（2012年）與實(shí)施后1年（2013年）醫(yī)生對(duì)護(hù)士的滿意度、護(hù)士的自我評(píng)價(jià)滿意度、患者對(duì)護(hù)士的滿意度，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P<0.001）。結(jié)論 在該院心血管病房中推行實(shí)施責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)整體護(hù)理工作模式后，既有利于給患者提供全面、全程、連續(xù)、專業(yè)、高效、人性化的護(hù)理，提高了綜合護(hù)理質(zhì)量，同時(shí)也提升了患者、醫(yī)生對(duì)護(hù)士的工作滿意度、加強(qiáng)了護(hù)士的護(hù)理價(jià)值體現(xiàn)和自我滿意度。

[關(guān)鍵詞] 責(zé)任護(hù)士；包干負(fù)責(zé)制；整體護(hù)理模式；效果分析

[中圖分類號(hào)] R472 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1674-0742（2014）07（b）-0148-03

自1995年衛(wèi)生部正式將整體護(hù)理引進(jìn)我國至今，經(jīng)歷了近20年的發(fā)展，整體護(hù)理落實(shí)效果欠佳，護(hù)士護(hù)理觀念上有質(zhì)的突破，但護(hù)士的實(shí)際行動(dòng)沒有真正做到質(zhì)的改變[1]。以往功能制護(hù)理模式病情了解滯后，教育指導(dǎo)缺位，病人恢復(fù)延遲，功能訓(xùn)練缺乏，醫(yī)療環(huán)境惡劣，導(dǎo)致醫(yī)生、護(hù)士、病人皆不滿意。病人感覺護(hù)士只管打針輸液，執(zhí)行醫(yī)囑，缺少觀察和照護(hù)，感覺不被關(guān)注。醫(yī)生感覺護(hù)士就是打針輸液，執(zhí)行醫(yī)囑，發(fā)現(xiàn)和報(bào)告病情不及時(shí)、不準(zhǔn)確、不專業(yè)。病人說頭痛報(bào)告頭痛，說腹痛就報(bào)告腹痛，缺少自己的評(píng)估及判斷。護(hù)士感覺干活辛苦，重復(fù)乏味，自我價(jià)值無法體現(xiàn)。近幾年來，該院全面開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，圍繞以患者為中心，以恢復(fù)患者健康為目標(biāo)、以患者滿意為宗旨、以醫(yī)患和諧為責(zé)任，不斷調(diào)整科室結(jié)構(gòu)和人員配備，期間，為貫徹實(shí)施我院的護(hù)理服務(wù)理念，心血管內(nèi)科結(jié)合本科室護(hù)理工作的特征，以改革護(hù)理服務(wù)模式為切入點(diǎn)，2013年元月開始實(shí)施臨床護(hù)士對(duì)患者全面負(fù)責(zé)的責(zé)任制整體護(hù)理，提高了護(hù)理質(zhì)量，取得了明顯的成效。報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

中山市人民醫(yī)院心血管內(nèi)科共有床位61張，護(hù)理人員16名，其中女性14名，男性2名，年齡21～43 歲，全部護(hù)士身體健康狀況良好，其中本科學(xué)歷8人，大專5人，中專3人，其中副主任護(hù)師1名，主管護(hù)師5名，護(hù)師5名，護(hù)士2名，均為注冊(cè)護(hù)士。工作3年以下的低年資護(hù)士3 名，分析心血管內(nèi)科從2013年1月至12月實(shí)施責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理模式的效果，與2012年1月至12月的護(hù)理工作模式相比較，具體方法及效果報(bào)道如下。

1.2 方法

實(shí)施前組織全科護(hù)理人員學(xué)習(xí)，由護(hù)士長及本院的護(hù)理博士傳授廣州及香港等醫(yī)院相關(guān)責(zé)任制整體護(hù)理的優(yōu)勢(shì)及經(jīng)驗(yàn)，開動(dòng)員大會(huì)，以提高?？谱o(hù)理服務(wù)內(nèi)涵、提升護(hù)士護(hù)理價(jià)值感為切入點(diǎn)，增強(qiáng)護(hù)理人員的工作熱情及服務(wù)意識(shí)[2]，并由全科護(hù)理人員共同討論具體實(shí)施方案及方法。

1.3 改革排班模式及各班工作職責(zé)

1.3.1 實(shí)施前的排班模式及各班職責(zé) 實(shí)施前該科實(shí)行小組負(fù)責(zé)制的整體護(hù)理模式，根據(jù)APN排班模式分為A班、P班及N班。白班A班分為兩個(gè)護(hù)理小組，每組有1名組長對(duì)本組病人的基礎(chǔ)護(hù)理、健康宣教及對(duì)危重病人的護(hù)理工作進(jìn)行督導(dǎo)，落實(shí)并負(fù)責(zé)本組病人的電子醫(yī)囑處理、發(fā)口服藥，本組護(hù)理質(zhì)量控制及反饋等；有一名責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)全組病人的病情觀察、護(hù)理文書記錄、患者的治療工作；有一名初級(jí)護(hù)士負(fù)責(zé)全組病人的基礎(chǔ)護(hù)理及生活護(hù)理工作。另有一名電腦班專門負(fù)責(zé)A班全科病人的出院辦理、接聽電話、安排床位及接收新入院患者等。P班及N班不分組，分別由1名責(zé)任護(hù)士值班負(fù)責(zé)病區(qū)所有病人的病情觀察及護(hù)理文書，另有一名輔助班（卡班）負(fù)責(zé)協(xié)助P或N班治療護(hù)理工作。

具體上班時(shí)間為A班：護(hù)理組長8：00—12：00、14：00—17：30，實(shí)行8 h在班24 h負(fù)責(zé)制；責(zé)任護(hù)士7：30—15：30；初級(jí)護(hù)士9：00—13：00、14：30—18：00；電腦班8：00—12：00、14：00—17：30。P班15：30—23：30。N班23：30-7：30。卡班18：00-23：30，協(xié)助P班完成工作后在值班房休息，如遇特殊情況隨時(shí)待命及時(shí)協(xié)助N班，第二天早上6：30—9：00協(xié)助N班工作。

1.3.2 改革后的護(hù)理工作模式 改革后不論是護(hù)理組長、責(zé)任護(hù)士、初級(jí)護(hù)士，都要“包病人”， 全面實(shí)行責(zé)任護(hù)士包干，推行“我的患者我負(fù)責(zé)” [3] 。每個(gè)護(hù)理組長“主管”一定數(shù)量的病床，由幾名不同層級(jí)（職稱、年資、工作能力經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任心）的護(hù)士組成小組，共同對(duì)一組病人負(fù)責(zé)。其中，護(hù)理組長負(fù)責(zé)危重病人，每位護(hù)士分管4～5名患者，提供從入院到出院全程、全面、規(guī)范、人性化的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，并全面負(fù)責(zé)自己分管病人的所有治療護(hù)理工作、健康宣教、電子醫(yī)囑處理、病情觀察、護(hù)理文書記錄、交接班記錄、出院指導(dǎo)及跟蹤隨訪等工作。當(dāng)責(zé)護(hù)士在班時(shí)，負(fù)責(zé)“主管”自己的病人，并“分配代管”本組不在班護(hù)士的病人，保證對(duì)同組病人護(hù)理的延續(xù)性。當(dāng)責(zé)護(hù)士跟隨醫(yī)生查房及時(shí)與主管醫(yī)生溝通，在病人面前形成一體化的“醫(yī)護(hù)共治病”關(guān)系，無論在班與不在班，都要對(duì)病人“負(fù)責(zé)”。小組內(nèi)不同層級(jí)的護(hù)士，以團(tuán)隊(duì)的智慧能力面對(duì)病人，護(hù)士之間強(qiáng)調(diào)互相合作，對(duì)低年資護(hù)士，上一級(jí)護(hù)士負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)助下一級(jí)護(hù)士實(shí)施護(hù)理工作。護(hù)理工作實(shí)行“床邊工作制” [4]，常態(tài)下護(hù)士在病人身邊工作，護(hù)士工作站前移到病房，攜帶有病人治療護(hù)理記錄及護(hù)理用具的床邊工作車隨護(hù)士走動(dòng)，護(hù)士有更多的時(shí)間與患者交流，密切觀察患者的生命體征和病情變化，進(jìn)行床邊交接班、治療、護(hù)理、健康教育。endprint

1.3.3 改革后的排班模式 實(shí)行彈性排班制，合理搭配老、中、青值班人員，實(shí)行APN排班模式，分為兩大護(hù)理小組，A班每組有1名護(hù)理組長，2名責(zé)任護(hù)士，護(hù)理組長還負(fù)責(zé)本組護(hù)理工作的質(zhì)控及指導(dǎo)下級(jí)護(hù)士的工作。P、N班實(shí)行雙P雙N班，每組各一名責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)本組病人的所有治療護(hù)理、醫(yī)囑處理、護(hù)理記錄、交班報(bào)告、健康教育、出院指導(dǎo)。

具體上班時(shí)間為：A班每組2人上8：00—12：00、14：00—17：30，一人上8：00—11：00、12：00—17：00， P班上17：00—23：30，N班上23：30—8：00，全部責(zé)任護(hù)士實(shí)行8 h在班24 h負(fù)責(zé)制。電腦班8：00—12：00、14：00-17：30，專門負(fù)責(zé)護(hù)士站的電話接聽及全科出院病人的電子醫(yī)囑處理與核對(duì)工作。

1.4 評(píng)價(jià)方法

1.4.1 護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià) 根據(jù)護(hù)理部制定的護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)比實(shí)施前一年與實(shí)施后一年每月護(hù)理質(zhì)量自查的結(jié)果，將基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、特一級(jí)護(hù)理質(zhì)量、管道護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理文書質(zhì)量、病房管理質(zhì)量5個(gè)方面的合格率數(shù)據(jù)，取各項(xiàng)目合格率12個(gè)月的平均數(shù)進(jìn)行比較。

1.4.2 滿意度調(diào)查 對(duì)比實(shí)施前1年與實(shí)施后1年每月我院護(hù)理部在心內(nèi)科病房的質(zhì)量控制考核評(píng)價(jià)中住院病人滿意度數(shù)據(jù)，及科室內(nèi)每月對(duì)護(hù)士和醫(yī)生的滿意度互評(píng)和自評(píng)數(shù)據(jù)，取病人滿意度、醫(yī)生對(duì)護(hù)士的工作滿意度、護(hù)士的自我滿意度3項(xiàng)數(shù)據(jù)的12個(gè)月平均數(shù)進(jìn)行比較。

1.5 統(tǒng)計(jì)方法

采用SPSS19.0統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計(jì)量資料采用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差（x±s）表示，進(jìn)行t檢驗(yàn)。

2 結(jié)果

2.1 護(hù)理質(zhì)量的評(píng)價(jià)

對(duì)比實(shí)施前的2012年和實(shí)施后的2013年，基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、特一級(jí)護(hù)理質(zhì)量、管道護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理文書質(zhì)量、病房管理質(zhì)量五個(gè)方面的數(shù)據(jù)，合格率都有明顯提高，見表1。

表1 護(hù)理質(zhì)量的評(píng)價(jià)（x±s）

2.2 滿意度調(diào)查

對(duì)比實(shí)施前的2012年和實(shí)施后的2013年，患者對(duì)護(hù)士的滿意度、醫(yī)生對(duì)護(hù)士的工作滿意度、護(hù)士的自我滿意度三項(xiàng)數(shù)據(jù)，都有明顯提高，見表2。

表2 滿意度調(diào)查（x±s）

3 討論

該研究結(jié)果顯示，在2013年實(shí)施責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理工作模式后心血管內(nèi)科的護(hù)理質(zhì)量合格率都比2012年舊工作模式下明顯提高。該研究的整體護(hù)理工作模式利用現(xiàn)有的人力資源，以患者為中心，將護(hù)士按層級(jí)配備，按護(hù)理崗位層級(jí)分管患者，滿足不同患者、不同疾病及病情的需要，使責(zé)任護(hù)士扁平化、直接分管患者[5] ，護(hù)理模式在崗位責(zé)任制明確的條件下，由6～7名不同層級(jí)的護(hù)士組成同一責(zé)任小組，共同對(duì)一組患者負(fù)責(zé)，相互督促，能力互補(bǔ)，從而降低護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)，該研究中每位護(hù)士主管4～5名患者，責(zé)任護(hù)士下班或休息時(shí)，由同組的其他責(zé)任護(hù)士代管患者，保證同一組患者護(hù)理的延續(xù)性和護(hù)理質(zhì)量，達(dá)到提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的目的[6]。

該研究結(jié)果顯示，2013年實(shí)施責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理工作模式后患者在對(duì)護(hù)士滿意度，護(hù)士自我評(píng)價(jià)的滿意度，醫(yī)生對(duì)護(hù)士的滿意度都比2012年舊工作模式下明顯提高。以往的護(hù)理工作模式，責(zé)任小組內(nèi)每天負(fù)責(zé)同組病人的護(hù)士沒有相對(duì)固定，護(hù)士按工作內(nèi)容分配護(hù)理工作、各司其職、分工明確、節(jié)省人力，但護(hù)理工作機(jī)械重復(fù)，缺少與病人的交流機(jī)會(huì)，較少關(guān)注病人的心理需求，護(hù)士也較難掌握病人的全面情況。護(hù)士感覺工作重復(fù)、枯燥、乏味，工作積極性不高，多數(shù)護(hù)士都以完成本班工作為目標(biāo)，與病人及家屬的溝通不到位，醫(yī)生有問題時(shí)不知道找哪個(gè)護(hù)士，病人有問題時(shí)也只知道找護(hù)理組長或護(hù)士長，自我工作價(jià)值的體現(xiàn)不高。責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制的整體護(hù)理模式明確要求患者從入院到出院臨床護(hù)理服務(wù)的全過程，患者由固定的護(hù)士分管，責(zé)任到人，護(hù)士建立了“我的患者”的觀念，提高了護(hù)士服務(wù)的主動(dòng)性和積極性，當(dāng)患者有疑問時(shí)，能找到主管的責(zé)任護(hù)士及時(shí)、有效的解決問題，護(hù)患關(guān)系更加和諧[7]。包干負(fù)責(zé)制的整體護(hù)理模式要求每一層級(jí)的護(hù)士都要分管病人，低年資護(hù)士在本組高年資護(hù)士或護(hù)理組長的指導(dǎo)下進(jìn)行工作，全面負(fù)責(zé)自己分管的病人，而不是單純的只做基礎(chǔ)護(hù)理及生活護(hù)理工作，或只做“跑腿員”，使低年資護(hù)士工作能力快速成長，加強(qiáng)了護(hù)士的責(zé)任心，又提高了護(hù)士積極性，使護(hù)士的自我價(jià)值得到體現(xiàn)。因此，實(shí)施包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理工作模式后，“醫(yī)護(hù)患”三方的滿意度都顯著提高， 減少了醫(yī)護(hù)患糾紛，保證了優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的順利實(shí)施[8]。

該研究還有一個(gè)局限性就是統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)沒有涵蓋到病例數(shù)和部分患者重復(fù)進(jìn)出院的記錄，僅以本科室的治療護(hù)理收留能力作為依據(jù)，在當(dāng)今醫(yī)療技術(shù)不斷提高和生命健康日顯重要的社會(huì)，未來的的病患者增加和病患者平均住院時(shí)間縮短的情況會(huì)廣為存在，護(hù)理人員的配備能否適應(yīng)日益加重的工作強(qiáng)度也是一個(gè)未知之?dāng)?shù)。

該研究所覆蓋的時(shí)間跨度不長，雖然日常護(hù)理工作在一定時(shí)間內(nèi)固化形成模式型管理風(fēng)格并帶來工作成效，但在實(shí)際工作中，時(shí)間經(jīng)久之后，會(huì)否形成惰性化，護(hù)理人員的工作積極性能否堅(jiān)持，以及重復(fù)住院的患者對(duì)護(hù)理工作的滿意標(biāo)準(zhǔn)會(huì)否有所差異，這些都是需要在實(shí)際工作中不斷學(xué)習(xí)和不斷研究的課題。

綜合所述，盡管該研究存在不足，但針對(duì)于我科護(hù)理工作的實(shí)際變化，對(duì)比2012年和2013年護(hù)理工作質(zhì)量評(píng)價(jià)和護(hù)士工作滿意度調(diào)查結(jié)果，從統(tǒng)計(jì)分析上看，該科自2013年1月份實(shí)行責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理模式以來，取得的工作成效是明顯的，責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理模式在我科的推廣實(shí)施是有意義的。

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（收稿日期：2014-04-09）endprint

1.3.3 改革后的排班模式 實(shí)行彈性排班制，合理搭配老、中、青值班人員，實(shí)行APN排班模式，分為兩大護(hù)理小組，A班每組有1名護(hù)理組長，2名責(zé)任護(hù)士，護(hù)理組長還負(fù)責(zé)本組護(hù)理工作的質(zhì)控及指導(dǎo)下級(jí)護(hù)士的工作。P、N班實(shí)行雙P雙N班，每組各一名責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)本組病人的所有治療護(hù)理、醫(yī)囑處理、護(hù)理記錄、交班報(bào)告、健康教育、出院指導(dǎo)。

具體上班時(shí)間為：A班每組2人上8：00—12：00、14：00—17：30，一人上8：00—11：00、12：00—17：00， P班上17：00—23：30，N班上23：30—8：00，全部責(zé)任護(hù)士實(shí)行8 h在班24 h負(fù)責(zé)制。電腦班8：00—12：00、14：00-17：30，專門負(fù)責(zé)護(hù)士站的電話接聽及全科出院病人的電子醫(yī)囑處理與核對(duì)工作。

1.4 評(píng)價(jià)方法

1.4.1 護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià) 根據(jù)護(hù)理部制定的護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)比實(shí)施前一年與實(shí)施后一年每月護(hù)理質(zhì)量自查的結(jié)果，將基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、特一級(jí)護(hù)理質(zhì)量、管道護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理文書質(zhì)量、病房管理質(zhì)量5個(gè)方面的合格率數(shù)據(jù)，取各項(xiàng)目合格率12個(gè)月的平均數(shù)進(jìn)行比較。

1.4.2 滿意度調(diào)查 對(duì)比實(shí)施前1年與實(shí)施后1年每月我院護(hù)理部在心內(nèi)科病房的質(zhì)量控制考核評(píng)價(jià)中住院病人滿意度數(shù)據(jù)，及科室內(nèi)每月對(duì)護(hù)士和醫(yī)生的滿意度互評(píng)和自評(píng)數(shù)據(jù)，取病人滿意度、醫(yī)生對(duì)護(hù)士的工作滿意度、護(hù)士的自我滿意度3項(xiàng)數(shù)據(jù)的12個(gè)月平均數(shù)進(jìn)行比較。

1.5 統(tǒng)計(jì)方法

采用SPSS19.0統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計(jì)量資料采用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差（x±s）表示，進(jìn)行t檢驗(yàn)。

2 結(jié)果

2.1 護(hù)理質(zhì)量的評(píng)價(jià)

對(duì)比實(shí)施前的2012年和實(shí)施后的2013年，基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、特一級(jí)護(hù)理質(zhì)量、管道護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理文書質(zhì)量、病房管理質(zhì)量五個(gè)方面的數(shù)據(jù)，合格率都有明顯提高，見表1。

表1 護(hù)理質(zhì)量的評(píng)價(jià)（x±s）

2.2 滿意度調(diào)查

對(duì)比實(shí)施前的2012年和實(shí)施后的2013年，患者對(duì)護(hù)士的滿意度、醫(yī)生對(duì)護(hù)士的工作滿意度、護(hù)士的自我滿意度三項(xiàng)數(shù)據(jù)，都有明顯提高，見表2。

表2 滿意度調(diào)查（x±s）

3 討論

該研究結(jié)果顯示，在2013年實(shí)施責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理工作模式后心血管內(nèi)科的護(hù)理質(zhì)量合格率都比2012年舊工作模式下明顯提高。該研究的整體護(hù)理工作模式利用現(xiàn)有的人力資源，以患者為中心，將護(hù)士按層級(jí)配備，按護(hù)理崗位層級(jí)分管患者，滿足不同患者、不同疾病及病情的需要，使責(zé)任護(hù)士扁平化、直接分管患者[5] ，護(hù)理模式在崗位責(zé)任制明確的條件下，由6～7名不同層級(jí)的護(hù)士組成同一責(zé)任小組，共同對(duì)一組患者負(fù)責(zé)，相互督促，能力互補(bǔ)，從而降低護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)，該研究中每位護(hù)士主管4～5名患者，責(zé)任護(hù)士下班或休息時(shí)，由同組的其他責(zé)任護(hù)士代管患者，保證同一組患者護(hù)理的延續(xù)性和護(hù)理質(zhì)量，達(dá)到提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的目的[6]。

該研究結(jié)果顯示，2013年實(shí)施責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理工作模式后患者在對(duì)護(hù)士滿意度，護(hù)士自我評(píng)價(jià)的滿意度，醫(yī)生對(duì)護(hù)士的滿意度都比2012年舊工作模式下明顯提高。以往的護(hù)理工作模式，責(zé)任小組內(nèi)每天負(fù)責(zé)同組病人的護(hù)士沒有相對(duì)固定，護(hù)士按工作內(nèi)容分配護(hù)理工作、各司其職、分工明確、節(jié)省人力，但護(hù)理工作機(jī)械重復(fù)，缺少與病人的交流機(jī)會(huì)，較少關(guān)注病人的心理需求，護(hù)士也較難掌握病人的全面情況。護(hù)士感覺工作重復(fù)、枯燥、乏味，工作積極性不高，多數(shù)護(hù)士都以完成本班工作為目標(biāo)，與病人及家屬的溝通不到位，醫(yī)生有問題時(shí)不知道找哪個(gè)護(hù)士，病人有問題時(shí)也只知道找護(hù)理組長或護(hù)士長，自我工作價(jià)值的體現(xiàn)不高。責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制的整體護(hù)理模式明確要求患者從入院到出院臨床護(hù)理服務(wù)的全過程，患者由固定的護(hù)士分管，責(zé)任到人，護(hù)士建立了“我的患者”的觀念，提高了護(hù)士服務(wù)的主動(dòng)性和積極性，當(dāng)患者有疑問時(shí)，能找到主管的責(zé)任護(hù)士及時(shí)、有效的解決問題，護(hù)患關(guān)系更加和諧[7]。包干負(fù)責(zé)制的整體護(hù)理模式要求每一層級(jí)的護(hù)士都要分管病人，低年資護(hù)士在本組高年資護(hù)士或護(hù)理組長的指導(dǎo)下進(jìn)行工作，全面負(fù)責(zé)自己分管的病人，而不是單純的只做基礎(chǔ)護(hù)理及生活護(hù)理工作，或只做“跑腿員”，使低年資護(hù)士工作能力快速成長，加強(qiáng)了護(hù)士的責(zé)任心，又提高了護(hù)士積極性，使護(hù)士的自我價(jià)值得到體現(xiàn)。因此，實(shí)施包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理工作模式后，“醫(yī)護(hù)患”三方的滿意度都顯著提高， 減少了醫(yī)護(hù)患糾紛，保證了優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的順利實(shí)施[8]。

該研究還有一個(gè)局限性就是統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)沒有涵蓋到病例數(shù)和部分患者重復(fù)進(jìn)出院的記錄，僅以本科室的治療護(hù)理收留能力作為依據(jù)，在當(dāng)今醫(yī)療技術(shù)不斷提高和生命健康日顯重要的社會(huì)，未來的的病患者增加和病患者平均住院時(shí)間縮短的情況會(huì)廣為存在，護(hù)理人員的配備能否適應(yīng)日益加重的工作強(qiáng)度也是一個(gè)未知之?dāng)?shù)。

該研究所覆蓋的時(shí)間跨度不長，雖然日常護(hù)理工作在一定時(shí)間內(nèi)固化形成模式型管理風(fēng)格并帶來工作成效，但在實(shí)際工作中，時(shí)間經(jīng)久之后，會(huì)否形成惰性化，護(hù)理人員的工作積極性能否堅(jiān)持，以及重復(fù)住院的患者對(duì)護(hù)理工作的滿意標(biāo)準(zhǔn)會(huì)否有所差異，這些都是需要在實(shí)際工作中不斷學(xué)習(xí)和不斷研究的課題。

綜合所述，盡管該研究存在不足，但針對(duì)于我科護(hù)理工作的實(shí)際變化，對(duì)比2012年和2013年護(hù)理工作質(zhì)量評(píng)價(jià)和護(hù)士工作滿意度調(diào)查結(jié)果，從統(tǒng)計(jì)分析上看，該科自2013年1月份實(shí)行責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理模式以來，取得的工作成效是明顯的，責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理模式在我科的推廣實(shí)施是有意義的。

[參考文獻(xiàn)]

[1] 劉慶素，于蕾，周風(fēng)偉.住院病人與護(hù)理人員對(duì)優(yōu)質(zhì)護(hù)理的認(rèn)知調(diào)查[J].護(hù)理研究，2007，21（9A）：2302-2303.

[2] 楊邵文，利應(yīng)波.實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù) 完成從理念到行動(dòng)的轉(zhuǎn)變[J]中國護(hù)理管理，2011，11（1）：32-33.

[3] 衛(wèi)生部關(guān)于開展“ 優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程” 活動(dòng)方案的通知[S]2010.

[4] 郭舒婕，王曉敏，張艷麗，等.床邊護(hù)理工作制在心外科優(yōu)質(zhì)服務(wù)的應(yīng)用[J].護(hù)士進(jìn)修雜志，2012（3）：268-269.

[5] 盛芝仁，胡斌春，周紅娣，等.扁平化模式在護(hù)理管理中的應(yīng)用及效果[J].解放軍護(hù)理雜志，2013（11）：55-56，59.

[6] 陸巍，陳湘玉，練敏.深化責(zé)任制整體護(hù)理內(nèi)涵的實(shí)踐及效果[J].護(hù)理管理雜志，2012（5）：379-380.

[7] 閆莉，卞正霞.責(zé)任制整體護(hù)理模式探析[J].國際護(hù)理學(xué)雜志，2009，28（5）：614-617.

[8] 雷玉彬.優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病區(qū)責(zé)任制整體護(hù)理實(shí)施的效果評(píng)價(jià)[J].中外醫(yī)療，2012（4）：11-12.

（收稿日期：2014-04-09）endprint

1.3.3 改革后的排班模式 實(shí)行彈性排班制，合理搭配老、中、青值班人員，實(shí)行APN排班模式，分為兩大護(hù)理小組，A班每組有1名護(hù)理組長，2名責(zé)任護(hù)士，護(hù)理組長還負(fù)責(zé)本組護(hù)理工作的質(zhì)控及指導(dǎo)下級(jí)護(hù)士的工作。P、N班實(shí)行雙P雙N班，每組各一名責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)本組病人的所有治療護(hù)理、醫(yī)囑處理、護(hù)理記錄、交班報(bào)告、健康教育、出院指導(dǎo)。

具體上班時(shí)間為：A班每組2人上8：00—12：00、14：00—17：30，一人上8：00—11：00、12：00—17：00， P班上17：00—23：30，N班上23：30—8：00，全部責(zé)任護(hù)士實(shí)行8 h在班24 h負(fù)責(zé)制。電腦班8：00—12：00、14：00-17：30，專門負(fù)責(zé)護(hù)士站的電話接聽及全科出院病人的電子醫(yī)囑處理與核對(duì)工作。

1.4 評(píng)價(jià)方法

1.4.1 護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià) 根據(jù)護(hù)理部制定的護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)比實(shí)施前一年與實(shí)施后一年每月護(hù)理質(zhì)量自查的結(jié)果，將基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、特一級(jí)護(hù)理質(zhì)量、管道護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理文書質(zhì)量、病房管理質(zhì)量5個(gè)方面的合格率數(shù)據(jù)，取各項(xiàng)目合格率12個(gè)月的平均數(shù)進(jìn)行比較。

1.4.2 滿意度調(diào)查 對(duì)比實(shí)施前1年與實(shí)施后1年每月我院護(hù)理部在心內(nèi)科病房的質(zhì)量控制考核評(píng)價(jià)中住院病人滿意度數(shù)據(jù)，及科室內(nèi)每月對(duì)護(hù)士和醫(yī)生的滿意度互評(píng)和自評(píng)數(shù)據(jù)，取病人滿意度、醫(yī)生對(duì)護(hù)士的工作滿意度、護(hù)士的自我滿意度3項(xiàng)數(shù)據(jù)的12個(gè)月平均數(shù)進(jìn)行比較。

1.5 統(tǒng)計(jì)方法

采用SPSS19.0統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計(jì)量資料采用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差（x±s）表示，進(jìn)行t檢驗(yàn)。

2 結(jié)果

2.1 護(hù)理質(zhì)量的評(píng)價(jià)

對(duì)比實(shí)施前的2012年和實(shí)施后的2013年，基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、特一級(jí)護(hù)理質(zhì)量、管道護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理文書質(zhì)量、病房管理質(zhì)量五個(gè)方面的數(shù)據(jù)，合格率都有明顯提高，見表1。

表1 護(hù)理質(zhì)量的評(píng)價(jià)（x±s）

2.2 滿意度調(diào)查

對(duì)比實(shí)施前的2012年和實(shí)施后的2013年，患者對(duì)護(hù)士的滿意度、醫(yī)生對(duì)護(hù)士的工作滿意度、護(hù)士的自我滿意度三項(xiàng)數(shù)據(jù)，都有明顯提高，見表2。

表2 滿意度調(diào)查（x±s）

3 討論

該研究結(jié)果顯示，在2013年實(shí)施責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理工作模式后心血管內(nèi)科的護(hù)理質(zhì)量合格率都比2012年舊工作模式下明顯提高。該研究的整體護(hù)理工作模式利用現(xiàn)有的人力資源，以患者為中心，將護(hù)士按層級(jí)配備，按護(hù)理崗位層級(jí)分管患者，滿足不同患者、不同疾病及病情的需要，使責(zé)任護(hù)士扁平化、直接分管患者[5] ，護(hù)理模式在崗位責(zé)任制明確的條件下，由6～7名不同層級(jí)的護(hù)士組成同一責(zé)任小組，共同對(duì)一組患者負(fù)責(zé)，相互督促，能力互補(bǔ)，從而降低護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)，該研究中每位護(hù)士主管4～5名患者，責(zé)任護(hù)士下班或休息時(shí)，由同組的其他責(zé)任護(hù)士代管患者，保證同一組患者護(hù)理的延續(xù)性和護(hù)理質(zhì)量，達(dá)到提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的目的[6]。

該研究結(jié)果顯示，2013年實(shí)施責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理工作模式后患者在對(duì)護(hù)士滿意度，護(hù)士自我評(píng)價(jià)的滿意度，醫(yī)生對(duì)護(hù)士的滿意度都比2012年舊工作模式下明顯提高。以往的護(hù)理工作模式，責(zé)任小組內(nèi)每天負(fù)責(zé)同組病人的護(hù)士沒有相對(duì)固定，護(hù)士按工作內(nèi)容分配護(hù)理工作、各司其職、分工明確、節(jié)省人力，但護(hù)理工作機(jī)械重復(fù)，缺少與病人的交流機(jī)會(huì)，較少關(guān)注病人的心理需求，護(hù)士也較難掌握病人的全面情況。護(hù)士感覺工作重復(fù)、枯燥、乏味，工作積極性不高，多數(shù)護(hù)士都以完成本班工作為目標(biāo)，與病人及家屬的溝通不到位，醫(yī)生有問題時(shí)不知道找哪個(gè)護(hù)士，病人有問題時(shí)也只知道找護(hù)理組長或護(hù)士長，自我工作價(jià)值的體現(xiàn)不高。責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制的整體護(hù)理模式明確要求患者從入院到出院臨床護(hù)理服務(wù)的全過程，患者由固定的護(hù)士分管，責(zé)任到人，護(hù)士建立了“我的患者”的觀念，提高了護(hù)士服務(wù)的主動(dòng)性和積極性，當(dāng)患者有疑問時(shí)，能找到主管的責(zé)任護(hù)士及時(shí)、有效的解決問題，護(hù)患關(guān)系更加和諧[7]。包干負(fù)責(zé)制的整體護(hù)理模式要求每一層級(jí)的護(hù)士都要分管病人，低年資護(hù)士在本組高年資護(hù)士或護(hù)理組長的指導(dǎo)下進(jìn)行工作，全面負(fù)責(zé)自己分管的病人，而不是單純的只做基礎(chǔ)護(hù)理及生活護(hù)理工作，或只做“跑腿員”，使低年資護(hù)士工作能力快速成長，加強(qiáng)了護(hù)士的責(zé)任心，又提高了護(hù)士積極性，使護(hù)士的自我價(jià)值得到體現(xiàn)。因此，實(shí)施包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理工作模式后，“醫(yī)護(hù)患”三方的滿意度都顯著提高， 減少了醫(yī)護(hù)患糾紛，保證了優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的順利實(shí)施[8]。

該研究還有一個(gè)局限性就是統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)沒有涵蓋到病例數(shù)和部分患者重復(fù)進(jìn)出院的記錄，僅以本科室的治療護(hù)理收留能力作為依據(jù)，在當(dāng)今醫(yī)療技術(shù)不斷提高和生命健康日顯重要的社會(huì)，未來的的病患者增加和病患者平均住院時(shí)間縮短的情況會(huì)廣為存在，護(hù)理人員的配備能否適應(yīng)日益加重的工作強(qiáng)度也是一個(gè)未知之?dāng)?shù)。

該研究所覆蓋的時(shí)間跨度不長，雖然日常護(hù)理工作在一定時(shí)間內(nèi)固化形成模式型管理風(fēng)格并帶來工作成效，但在實(shí)際工作中，時(shí)間經(jīng)久之后，會(huì)否形成惰性化，護(hù)理人員的工作積極性能否堅(jiān)持，以及重復(fù)住院的患者對(duì)護(hù)理工作的滿意標(biāo)準(zhǔn)會(huì)否有所差異，這些都是需要在實(shí)際工作中不斷學(xué)習(xí)和不斷研究的課題。

綜合所述，盡管該研究存在不足，但針對(duì)于我科護(hù)理工作的實(shí)際變化，對(duì)比2012年和2013年護(hù)理工作質(zhì)量評(píng)價(jià)和護(hù)士工作滿意度調(diào)查結(jié)果，從統(tǒng)計(jì)分析上看，該科自2013年1月份實(shí)行責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理模式以來，取得的工作成效是明顯的，責(zé)任護(hù)士包干負(fù)責(zé)制整體護(hù)理模式在我科的推廣實(shí)施是有意義的。

[參考文獻(xiàn)]

[1] 劉慶素，于蕾，周風(fēng)偉.住院病人與護(hù)理人員對(duì)優(yōu)質(zhì)護(hù)理的認(rèn)知調(diào)查[J].護(hù)理研究，2007，21（9A）：2302-2303.

[2] 楊邵文，利應(yīng)波.實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù) 完成從理念到行動(dòng)的轉(zhuǎn)變[J]中國護(hù)理管理，2011，11（1）：32-33.

[3] 衛(wèi)生部關(guān)于開展“ 優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程” 活動(dòng)方案的通知[S]2010.

[4] 郭舒婕，王曉敏，張艷麗，等.床邊護(hù)理工作制在心外科優(yōu)質(zhì)服務(wù)的應(yīng)用[J].護(hù)士進(jìn)修雜志，2012（3）：268-269.

[5] 盛芝仁，胡斌春，周紅娣，等.扁平化模式在護(hù)理管理中的應(yīng)用及效果[J].解放軍護(hù)理雜志，2013（11）：55-56，59.

[6] 陸巍，陳湘玉，練敏.深化責(zé)任制整體護(hù)理內(nèi)涵的實(shí)踐及效果[J].護(hù)理管理雜志，2012（5）：379-380.

[7] 閆莉，卞正霞.責(zé)任制整體護(hù)理模式探析[J].國際護(hù)理學(xué)雜志，2009，28（5）：614-617.

[8] 雷玉彬.優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病區(qū)責(zé)任制整體護(hù)理實(shí)施的效果評(píng)價(jià)[J].中外醫(yī)療，2012（4）：11-12.

（收稿日期：2014-04-09）endprint