淺析電力集體企業(yè)人才管理

郭燕華

摘 要：本文闡述了企業(yè)人力資源管理中人才配置、激勵(lì)、培養(yǎng)三方面在企業(yè)中的作用，三者相輔相成，缺一不可。管理者只有在企業(yè)內(nèi)部建立完善的人才管理，做好選人、用人、育人、留人、激勵(lì)人，企業(yè)才能獲得長(zhǎng)久不衰的發(fā)展動(dòng)力。并分析論述了電力集體企業(yè)在人力資源管理中人才配置、激勵(lì)、培養(yǎng)三方面存在的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：人才配置；激勵(lì)；培養(yǎng)

在現(xiàn)代社會(huì)，如何穩(wěn)定人才隊(duì)伍等方面進(jìn)行系統(tǒng)人力資源管理體系的設(shè)計(jì)，從而保證企業(yè)的穩(wěn)健、快速地發(fā)展。筆者認(rèn)為：首先要合理的引進(jìn)人才，配置人才，只有把引進(jìn)的人才放到合適的位置（崗位），才能發(fā)揮它的潛能；其次要有一整套合適的激勵(lì)機(jī)制，才能盡可能地發(fā)揮每個(gè)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；最后在工作崗位上，也要善于培養(yǎng)人才，使每個(gè)員工都能成才，做到“人盡其才、才盡其用”，保持企業(yè)旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、人才配置

最簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是將合適的人放到合適的崗位上，而人才的合理配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。

人力資源的合理配置可分為崗位和能力合理分配兩個(gè)方面。首先要崗位分配，明確各崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種情況。第一，正常補(bǔ)充，這是針對(duì)企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補(bǔ)充，其崗位責(zé)任明確，對(duì)于新引進(jìn)的員工的要求可以對(duì)照原有職工的要求，并不存在太多問(wèn)題；第二，替補(bǔ)缺勤，這一情況與正常補(bǔ)充有相似之處，卻又不同于正常補(bǔ)充，如員工的年休假制度，企業(yè)就需要有更多的人從事原來(lái)并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計(jì)劃的完成。替補(bǔ)缺勤的崗位其職責(zé)不完全明確，但由于其職位雖是新設(shè)，而工作卻是以前所有，故崗位職責(zé)并不難確定。第三，開(kāi)設(shè)新業(yè)務(wù)的需要，設(shè)立了新的機(jī)構(gòu)，其需求方向較明確，這樣所招募的員工的職責(zé)可以確定。

其次是能力分配。就能力而言，我們將它分為現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。現(xiàn)實(shí)能力是當(dāng)前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學(xué)習(xí)，工作經(jīng)驗(yàn)積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來(lái)從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來(lái)從事某種工作提供基礎(chǔ)。

通過(guò)對(duì)崗位和能力的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實(shí)中，電力集體企業(yè)往往重視人才的現(xiàn)實(shí)能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實(shí)能力有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)，就是“招之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)”， 但是我們更應(yīng)該把目光放在組織內(nèi)部，合理調(diào)整企業(yè)各崗位之間的人員配置，使運(yùn)作達(dá)到最佳化，并在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源，從而使企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。近年來(lái)，隨著電力體制改革的不斷深入和明朗，企業(yè)面對(duì)人才的流失，總感到疲于應(yīng)付，難以招架。所以配置是一個(gè)基礎(chǔ)，在做到相對(duì)合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵(lì)員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二、激勵(lì)機(jī)制

所謂激勵(lì)機(jī)制，就是為每個(gè)員工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將會(huì)滿足他個(gè)人的需要，達(dá)到最終留住人才的目的。激勵(lì)，可分為物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和情感激勵(lì)三種。過(guò)去我們主要靠精神激勵(lì)，而近年來(lái)，所強(qiáng)調(diào)的又是以金錢為代表的物質(zhì)激勵(lì)。這是一種普遍的思想，同時(shí)也是企業(yè)界所普遍和直接采用的一種方式。應(yīng)該說(shuō)，精神不是萬(wàn)能的，金錢也不是萬(wàn)能的，物質(zhì)激勵(lì)不能代替一切，我們必須掌握適度。由于電力集體企業(yè)的特殊性，一方面提供了良好的物質(zhì)和福利待遇，但另一方面員工的上升空間，職業(yè)生涯的發(fā)展，相對(duì)薪酬福利上的差距，如何真正實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值等一些問(wèn)題都很難使得一群年輕有為的員工安心工作。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。

結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對(duì)員工生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是員工最低層次的需要，是企業(yè)使員工努力工作的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)的基礎(chǔ)上能夠滿足，才可以談其它的激勵(lì)手段。員工的安全需要所追求的是保障職業(yè)，防止意外。企業(yè)的職業(yè)保證，退休金制度和健康保險(xiǎn)制度都是針對(duì)此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來(lái)看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會(huì)使員工不滿。社交的需要。員工所追求的是良好的人際關(guān)系，團(tuán)體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過(guò)協(xié)商制度、利潤(rùn)分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂(lè)制度等等來(lái)滿足員工需要。尊重的需要。員工所追求的不外是地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水的相對(duì)高低。企業(yè)對(duì)此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎(jiǎng)金激勵(lì)發(fā)放制度、選拔進(jìn)修制度、參與制度等來(lái)滿足員工的心理需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂(lè)意得到管理層的信任，樂(lè)意聆聽(tīng)管理層對(duì)他們解釋各種政策和發(fā)展方向。自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要。表現(xiàn)為在工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在員工中樹(shù)立此種信念，企業(yè)將無(wú)往而不利。在這一需要的驅(qū)使下，員工追求發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過(guò)決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)議等措施來(lái)激發(fā)和滿足職員這一需要。

在電力集體企業(yè)的人力資源管理中，多種人員身份的構(gòu)成，增加了企業(yè)人力資源管理上的難度。對(duì)于代理制員工，管理者雖為其提供較為全面的需求，但人總是先為 “經(jīng)濟(jì)人”，橫向比較薪酬福利、工作環(huán)境等方面都有很好的優(yōu)勢(shì)，可縱向比較的難以減少的差距從而降低了員工的工作積極性，動(dòng)搖了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和認(rèn)同感、歸屬感。根據(jù)馬斯洛的需求理論，在一定程度上企業(yè)滿足了代理制員工的不同層次的需求。近半年來(lái)，某電力集體企業(yè)財(cái)務(wù)部陸續(xù)相繼離職3人，對(duì)于一個(gè)部門來(lái)說(shuō)，3人的離職人數(shù)是相當(dāng)高的，并給其部門帶來(lái)工作上的影響也是相當(dāng)?shù)拇蟮?。?jù)了解，3人中1人因個(gè)人工作外原因辭職，另外2人在公司已有近4年的工作時(shí)間，四年對(duì)于一個(gè)員工來(lái)說(shuō)是工作的第一個(gè)重要的黃金期、學(xué)習(xí)期、成長(zhǎng)期。不錯(cuò)的薪酬福利、寬松的工作環(huán)境這是他們都較為滿意和有些留戀的地方，但個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，個(gè)人空間的提升空間，沒(méi)有合理的激勵(lì)體制，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。四年，工作沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的變化，基礎(chǔ)性的反復(fù)，生活現(xiàn)實(shí)的壓力，工作上現(xiàn)實(shí)電力集體體制的限制等都使他們?nèi)己蟮碾x開(kāi)?？傃灾鄙俸侠淼募?lì)機(jī)制，是電力集體企業(yè)難以留住人才的關(guān)鍵。

三、重視培養(yǎng)

不論配置如何，激勵(lì)怎樣，還有一個(gè)問(wèn)題是培養(yǎng)。企業(yè)的各種培訓(xùn)，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。較之知識(shí)的培訓(xùn)，更重要的是工作能力的培養(yǎng)。這就需要從組織高層領(lǐng)導(dǎo)一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。電力集體企業(yè)擁有較為完善的培訓(xùn)管理，基于主業(yè)完備的培訓(xùn)體系管理，集體和主業(yè)人員的重疊管理給代理制人員也帶來(lái)了一定的培訓(xùn)上的福利。系統(tǒng)的培訓(xùn)管理為員工在滿足自我工作上的需求、得到了自我的提升，提供了自身的競(jìng)爭(zhēng)力，但在知識(shí)、能力水平上得以培訓(xùn)的員工，并不能真正的到其合適的崗位發(fā)揮其所學(xué)，盡其所用。難以完成前面所說(shuō)的人崗配置，難以得到激勵(lì)，從而其培訓(xùn)的成本增加，效用降低。著名學(xué)者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個(gè)比喻，根據(jù)我們對(duì)人性的了解，一種可供選擇和更合乎時(shí)宜的模式是一種類似農(nóng)業(yè)模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為它們施肥、澆水和調(diào)節(jié)光照，必要時(shí)再進(jìn)行移植等等。種子的潛力蘊(yùn)藏在種子之中，但組織在創(chuàng)造環(huán)境，提供最佳成長(zhǎng)的必要條件方面可以扮演一個(gè)大角色。傳統(tǒng)的人力資源管理方法假定員工是企業(yè)的私有財(cái)產(chǎn)，這種方法是有局限性的，在新世紀(jì)，企業(yè)管理人員應(yīng)拋棄傳統(tǒng)的思想方法，采用新的人力資源開(kāi)發(fā)管理措施，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有人的不斷進(jìn)步，才能創(chuàng)造出企業(yè)的不斷發(fā)展，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更大的利益。

一個(gè)企業(yè)、一位領(lǐng)導(dǎo)者在重視產(chǎn)品發(fā)展的同時(shí)，一定要認(rèn)真審視內(nèi)部的人才隊(duì)伍的建設(shè)，有效發(fā)揮員工的聰明才智和創(chuàng)新能力，從人才配置，激勵(lì)機(jī)制到培養(yǎng)提高三方面著手，合理的安排工作崗位，建立和執(zhí)行公平的激勵(lì)制度，有計(jì)劃地培養(yǎng)員工的能力和知識(shí)，為企業(yè)注入新的活力。并針對(duì)具體情況，建立一個(gè)多層面的用人體系，擴(kuò)展人力資源管理的視角和層次，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的長(zhǎng)期與短期的有效結(jié)合。但如何選人、用人、育人、留人、激勵(lì)人，如何建立一套完善的適合其自身特點(diǎn)發(fā)展的人力資源管理體系是一門值得思考、學(xué)習(xí)的課程。endprint