淺談集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制

盧建榕

摘 要：當(dāng)前，我國(guó)集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施控制，是公司對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理的重要手段之一。集團(tuán)公司應(yīng)該如何對(duì)下屬的子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，這是目前集團(tuán)公司所面臨的一個(gè)非常重要也是必須要落實(shí)的問(wèn)題之一，對(duì)下屬子公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制，對(duì)集團(tuán)公司的整體發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)效益都起到了良好的保障性作用。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；子公司；財(cái)務(wù)控制

集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)的控制是在出資人的所有權(quán)以及企業(yè)法人的財(cái)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)之上所產(chǎn)生的。從公司管理體制的角度上分析，對(duì)財(cái)務(wù)控制的主要目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益最大化，而不是單純傳統(tǒng)意義上去對(duì)一個(gè)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效性。本文就集團(tuán)公司對(duì)其下屬的子公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行詳細(xì)的分析和探討。

一、集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制的必要性

在一個(gè)集團(tuán)公司當(dāng)中，總公司對(duì)下屬子公司的控制就是總公司法人對(duì)子公司法人的控制，其中包含了對(duì)公司的股權(quán)控制、財(cái)務(wù)控制、公司運(yùn)營(yíng)控制以及人事與管理體制等方面的控制。其中，公司對(duì)財(cái)務(wù)方面的控制是重點(diǎn)內(nèi)容。本文就結(jié)合了我國(guó)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)方面的管理特性，可以把集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)方面的控制總結(jié)為總公司持有下屬子公司的股權(quán)，依照相關(guān)的法律法規(guī)、管理體制以及其他相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)檢查、勘查、分析等手段對(duì)子公司的重大的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施控制與管理，其中包含了公司的資金籌集、重要投資以及收益分配等方面的活動(dòng)，促進(jìn)子公司遵循相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范去實(shí)施，具體的必要性主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）統(tǒng)一集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面的目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制所要達(dá)到的重要目標(biāo)，同時(shí)也是對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的合理性實(shí)施評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容是隨著企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行環(huán)境的變化而變化的，相對(duì)應(yīng)企業(yè)在理財(cái)方面的工作和目標(biāo)也會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的變化。針對(duì)集團(tuán)公司來(lái)講，當(dāng)其每一個(gè)下屬子公司在追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的同時(shí)，其整體經(jīng)濟(jì)效益不一定能夠得到完全的實(shí)現(xiàn)。所以說(shuō)在確立每一個(gè)子公司理財(cái)目標(biāo)的同時(shí)，還要考慮到集團(tuán)公司對(duì)每個(gè)子公司的經(jīng)濟(jì)利益，處理好各個(gè)子公司利益以及集團(tuán)企業(yè)的整體性利益之間的關(guān)系。

（二）集團(tuán)企業(yè)順利進(jìn)行財(cái)務(wù)決策的保障

企業(yè)的戰(zhàn)略決策是集團(tuán)公司中非常重要的職能之一。企業(yè)資源和建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，并不是等同于每個(gè)子公司本身的資源和市場(chǎng)方面活動(dòng)能力的總和，其實(shí)更主要是來(lái)自各個(gè)子公司彼此之間所存在共同利益下集合運(yùn)行的協(xié)同程度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有序性。一個(gè)企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)最大化和長(zhǎng)久性的發(fā)展，其關(guān)鍵性因素就是公司總部和下屬子公司之間是否能夠形成同一條較為明確的并具備較大上升潛力的主線發(fā)展產(chǎn)業(yè)。通過(guò)財(cái)務(wù)方面的監(jiān)控，可以保證每一個(gè)子公司完全服從總公司發(fā)展戰(zhàn)略和營(yíng)銷體系的需求，要以大局為重，并且還要保證這種實(shí)質(zhì)性變化需要充足的財(cái)政支撐，否則就無(wú)法正常實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。

（三）是財(cái)務(wù)信息質(zhì)量保障的需要

集團(tuán)企業(yè)與其下屬各個(gè)子公司之間存在很大程度上的信息不一致的狀況。通常來(lái)說(shuō)，總公司基本處在財(cái)務(wù)信息的劣勢(shì)行列，而子公司卻處于信息的優(yōu)勢(shì)行列?？偣镜慕?jīng)營(yíng)與發(fā)展目標(biāo)使得其公司整體的經(jīng)濟(jì)利益最大化，而對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)就是為了實(shí)現(xiàn)本身經(jīng)濟(jì)利益的最大化。出現(xiàn)這種信息不一致的狀況，是由于總公司及其下屬子公司之間的發(fā)展目標(biāo)有著很大的差異性，子公司會(huì)由于眼前的經(jīng)濟(jì)利益而對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行扭曲，以此來(lái)達(dá)到經(jīng)濟(jì)收益的效果，出現(xiàn)這種情況就會(huì)對(duì)總公司整體運(yùn)營(yíng)和發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。所以說(shuō)，總公司必須要通過(guò)完善的財(cái)務(wù)控制措施和一套較為完善的信息標(biāo)準(zhǔn)化制度，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)施嚴(yán)格的把關(guān)，讓財(cái)務(wù)管理透明化和公開(kāi)化，堅(jiān)決打擊任何的欺騙和徇私舞弊的行為，從而保證總公司在準(zhǔn)確的掌握了財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)之上，科學(xué)的做出企業(yè)整體戰(zhàn)略部署，并且全力控制各子公司的財(cái)務(wù)管理管理，從而達(dá)到“雙贏”的局面。

（四）保證總公司對(duì)下屬子公司實(shí)施業(yè)績(jī)考核的需求

從總公司的管理角度來(lái)看，總公司對(duì)其所投資的子公司實(shí)施業(yè)績(jī)的考核是非常重要的，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)考核實(shí)施科學(xué)性與正確性將直接影響到集團(tuán)公司中獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的科學(xué)有效運(yùn)行。所以說(shuō)，集團(tuán)公司需要建立起一套較為完善、公開(kāi)、公正以及科學(xué)有效的考核管理體制，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，并且這套體系和方式的建立主要依靠的就是對(duì)財(cái)務(wù)的控制。

二、 集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)控制體系的類型

在大型的集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和財(cái)務(wù)的特征是非常復(fù)雜和多元化的，相比非集團(tuán)性的企業(yè)來(lái)講，集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面有著更大的難度，因此集團(tuán)企業(yè)需要建立起一套適合企業(yè)本身運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式，這是一種必然的手段。這種模式的核心內(nèi)容就是怎樣處理好總公司和下屬的子公司之間的關(guān)系，也就是在公司的集權(quán)與分權(quán)，財(cái)務(wù)控制與激勵(lì)方面取得一個(gè)最佳的平衡點(diǎn)。依照企業(yè)管理權(quán)限的集中性程度，我們可以分為三種：

（一）集權(quán)型

集權(quán)型就是指企業(yè)在重大的財(cái)務(wù)決策上都要集中掌控在總公司上，總公司對(duì)下屬子公司要采用統(tǒng)一化的控制方式和管理體制。集權(quán)型的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在：各項(xiàng)重大的決策的提出與實(shí)施都要通過(guò)總公司最高管理層的統(tǒng)一化決定，有利于對(duì)各子公司的活動(dòng)實(shí)施有效規(guī)范，推動(dòng)集團(tuán)公司整體性政策與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最大程度上的發(fā)揮出企業(yè)每一項(xiàng)資源的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用，集中所有優(yōu)勢(shì)性力量，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體性運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。防止集團(tuán)公司由于擴(kuò)張所造成的財(cái)務(wù)失控，避免了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。然而集權(quán)體制的缺陷也非常的明顯，主要表現(xiàn)在集權(quán)的管理模式必須需要管理人員具備很高的管理素質(zhì)和能力。可以有效的對(duì)各子公司的信息資料進(jìn)行收集和分析，否則很容易出現(xiàn)管理者在主觀上的錯(cuò)誤性判斷，導(dǎo)致企業(yè)重大財(cái)務(wù)決策失誤。

（二）分權(quán)型

分權(quán)型主要是指基本的重大性決策都需要掌握在總公司的管理層上，而一部分的決策權(quán)分布在下屬的子公司，總公司對(duì)下屬的子公司實(shí)施間接性的管理模式，主要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)方面進(jìn)行間接性管理。其主要特點(diǎn)主要表現(xiàn)在：激活主線工作，開(kāi)放輔線工作，進(jìn)行分級(jí)決策和集團(tuán)式管理體制?？偣緦?duì)子公司在財(cái)務(wù)管理方面做到充分的放權(quán)，讓子公司自行掌管財(cái)務(wù)管理的權(quán)利與決策權(quán)利，并對(duì)投資的重心和企業(yè)的利潤(rùn)重心相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最優(yōu)化，以及收獲最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）混合型

混合型的財(cái)務(wù)控制具備一個(gè)非常重要的優(yōu)勢(shì)就是它不但可以通過(guò)集權(quán)的形式來(lái)提升集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)掌控能力，同時(shí)又可以充分的調(diào)動(dòng)子公司對(duì)財(cái)務(wù)控制的積極性。當(dāng)前社會(huì)中的總公司與子公司在財(cái)務(wù)控制方式上，整體上還是應(yīng)當(dāng)采用混合型的財(cái)務(wù)控制體系，主要是以集權(quán)型為主，分權(quán)型為輔，依據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部健全和完善的財(cái)務(wù)控制體制來(lái)對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制。這種混合型的財(cái)務(wù)控制方式主要是受到傳統(tǒng)企業(yè)管理文化的影響，總公司對(duì)子公司采用混合型財(cái)務(wù)控制，在飛速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的環(huán)境下，這種控制模式也將成為最有效的方式之一。

結(jié)束語(yǔ)：

通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作的分析和探討使我們了解到，集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施控制，是公司對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理的重要手段之一。集團(tuán)公司應(yīng)該對(duì)下屬的子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，是目前集團(tuán)公司所面臨的一個(gè)非常重要也是必須要落實(shí)的問(wèn)題之一，對(duì)下屬子公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制，對(duì)集團(tuán)公司的整體發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)方面的效益都起到了良好的保障性作用，對(duì)企業(yè)的日后長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起到促進(jìn)作用。（作者單位：南平綠發(fā)集團(tuán)有限公司）

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