EVA與BSC相結(jié)合的企業(yè)業(yè)績評價體系構(gòu)建研究EVA與BSC相結(jié)合的企業(yè)業(yè)績評價體系構(gòu)建研究

李佳,孫海濤

[摘要]隨著經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，以財務指標為標準的傳統(tǒng)業(yè)績評價體系已不能滿足當前企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求，因此，本文提出了將使用較為廣泛的EVA與BSC這兩種評價方法結(jié)合起來的業(yè)績評價體系，在簡要闡述EVA與BSC的基本概念和優(yōu)缺點的基礎(chǔ)上，重點分析了EVA與BSC相結(jié)合的必要性和可行性，最后運用層次分析法（AHP）構(gòu)建EVA-BSC業(yè)績評價體系框架，旨在優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價體系，使企業(yè)能夠更好地實現(xiàn)價值最大化。

[關(guān)鍵詞]EVA；BSC；業(yè)績評價；層次分析法

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0098-02

1引言

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的深刻變化，傳統(tǒng)的以財務數(shù)據(jù)為評價依據(jù)的企業(yè)業(yè)績評價體系已不能適應當下企業(yè)發(fā)展的需要，其傳統(tǒng)業(yè)績評價指標存在諸多缺陷，已不能全面、客觀地反映企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)營者業(yè)績。因此，經(jīng)濟增加值（EVA）和平衡計分卡（BSC）應運而生，成為諸多企業(yè)業(yè)績評價方法中更為適應企業(yè)發(fā)展需要的業(yè)績評價方法。2010年開始實施的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》把EVA正式引入中央企業(yè)業(yè)績考核體系，隨后又逐步將EVA引入上市公司、非上市公司，成為其重要業(yè)績評價指標。盡管EVA比傳統(tǒng)財務指標更能真實地反映企業(yè)的業(yè)績成果，但是它也同時具有其他傳統(tǒng)財務指標所共有的缺陷，即企業(yè)管理層會為了快速提高EVA而優(yōu)先考慮風險低的短期投資活動，放棄風險相對較高的長期投資活動，如此從長遠來看會損害股東財富，不利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。鑒于EVA有此局限性，引入非財務指標自然非常必要。本文試圖將EVA與BSC相結(jié)合，二者取長補短，構(gòu)建一個以EVA為導向、BSC為基本框架的企業(yè)業(yè)績評價體系，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。

2經(jīng)濟增加值和平衡計分卡的基本理論

21經(jīng)濟增加值

EVA體系是20世紀80年代初美國斯騰思特公司創(chuàng)立的一套進行業(yè)績評估和管理的理論與操作體系，自推行以來，理論界和工商界都給予了很高的評價，在社會上也引起了很大的反響。EVA不是傳統(tǒng)意義上的會計利潤概念，而是在會計利潤的基礎(chǔ)上進一步扣減了公司占用的股權(quán)資本的機會成本后的一種經(jīng)濟利潤。EVA可以通過對會計報表進行合理的調(diào)整和計算得到，它基于會計數(shù)據(jù)，但打破了會計制度中的多種弊端和不足，比稅后凈利潤更能真實、客觀地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。同時，EVA把企業(yè)經(jīng)營者與股東的目標統(tǒng)一起來，有效解決了財務決策與執(zhí)行之間的沖突問題，在一定程度上也避免了會計信息被扭曲操縱的現(xiàn)象。除了上述優(yōu)勢，EVA也無可避免地存在一些缺陷。首先，EVA在計算時需要調(diào)整的會計項目多、核算難度大且過程相當復雜，因此需要大量的成本投入，不利于EVA的廣泛傳播應用。其次，EVA只衡量過去和現(xiàn)在的財務狀況，是一種歷史性的、非前瞻性的短期財務指標，且只是從財務方面進行業(yè)績評價，忽略了員工能力、研究開發(fā)等非財務方面的評價，因此很難反映和預測未來的經(jīng)營業(yè)績狀況。最后，由于代理問題的存在，EVA強調(diào)短期效果，容易引起經(jīng)營者短期行為。它使得企業(yè)管理者對于投資產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)更新時的態(tài)度比較消極，并且容易造成經(jīng)營者只注重眼前利益而忽視長遠利益的不良行為，最終導致企業(yè)無法持續(xù)向上發(fā)展。

22平衡計分卡

自1992年羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓創(chuàng)造性地提出了平衡計分卡理論之后，十幾年來，平衡計分卡理論已發(fā)展成為一套完善的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。平衡計分卡的核心是將戰(zhàn)略分解為財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面的衡量指標，從而形成一個財務指標與非財務指標相結(jié)合的全面業(yè)績衡量指標體系。與傳統(tǒng)業(yè)績評價指標相比，BSC引入了非財務指標，實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的有機結(jié)合，從各個方面對企業(yè)實行全面的業(yè)績評價，提高了會計信息的相關(guān)性和客觀性，從而促進了企業(yè)長短期目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，以及企業(yè)內(nèi)外部的平衡。盡管存在以上優(yōu)勢，BSC同時也有一些弊端。一是BSC中引入的非財務指標往往不易衡量，其量化存在一定的難度且很難對其進行審計，而且這些非財務指標通常需要考慮很多主觀因素，準確度有待商榷。二是BSC包含四個維度，而這四個維度都相應地設(shè)定許多評價指標，卻沒有一個可以綜合反映企業(yè)整體狀況的具有高度概括性的核心指標，導致企業(yè)需要同時實現(xiàn)多個目標，如此可能會分散企業(yè)管理者的精力與注意力，從而在企業(yè)做出戰(zhàn)略決策時產(chǎn)生負面影響。三是BSC中財務維度的指標仍舊采用傳統(tǒng)財務指標，而傳統(tǒng)財務指標存在指標過多、易混亂，且在計算會計收益時忽略了對權(quán)益資本的補償?shù)热毕?，因此不利于企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。

3EVA與BSC結(jié)合分析

31EVA與BSC結(jié)合的必要性分析

目前在我國的眾多企業(yè)業(yè)績評價體系中以財務評價模式應用比較廣泛，該模式使用的財務指標一般以利潤為核心，企業(yè)管理者圍繞利潤進行一系列的決策。而利潤是一個可以操縱的財務指標，企業(yè)可以通過改變資本結(jié)構(gòu)、放松賒銷條件、調(diào)整生產(chǎn)量等方式人為地“創(chuàng)造”利潤。因此，如果企業(yè)將業(yè)績評價指標體系構(gòu)建在可造假的財務指標基礎(chǔ)之上，就會促使企業(yè)管理者人為地操縱財務指標以獲得良好的業(yè)績評價。可見，業(yè)績評價指標過多地集中在財務指標上往往會造成會計信息虛假的現(xiàn)象，因此，企業(yè)有必要重新構(gòu)建新的業(yè)績評價體系，以避免操縱財務指標的行為發(fā)生。財務指標作為事后的結(jié)果指標，只能反映過去業(yè)務的結(jié)果，無法反映產(chǎn)生結(jié)果的動因，無法對業(yè)務流程進行適時監(jiān)控，也不能反映當前進行的價值創(chuàng)造活動。因此，企業(yè)在構(gòu)建新的業(yè)績評價體系時除了財務指標外，還需要一些非財務指標來評價企業(yè)的業(yè)績成果。如此看來，單純地依靠財務指標或非財務指標都具有一定的局限性，將財務指標和非財務指標有機地結(jié)合起來，構(gòu)建多維的企業(yè)業(yè)績評價體系顯然很有必要。

32EVA與BSC結(jié)合的可行性分析

首先，EVA與BSC的根本目標是一致的，都是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。EVA強調(diào)股東價值最大化，但同時又不否認其他利益相關(guān)者的利益。它認為股東和其他利益相關(guān)者可能會存在短期的利益沖突，但從長期經(jīng)營成果來看，各個利益相關(guān)者的利益最終是一致的，均可歸結(jié)為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。而BSC的服務中心是企業(yè)的所有利益相關(guān)者，強調(diào)管理者只有實現(xiàn)所有利益相關(guān)者的利益最大化，才能達到企業(yè)價值最大化。此外，EVA與BSC又具有互補性。EVA只能局限于對企業(yè)財務方面的業(yè)績評價，無可避免地對非財務指標考慮不足，而BSC強調(diào)財務指標和非財務指標的有機結(jié)合，其對非財務指標的注重能夠很好地彌補EVA在此方面的不足。同時，EVA具有一定的滯后性，只能面向過去和現(xiàn)在，不能反映和分析企業(yè)在業(yè)務流程、營銷策略以及創(chuàng)新等經(jīng)營過程中的具體情況，很難預測企業(yè)的未來狀況，而BSC的最大優(yōu)勢就是能夠采用非財務指標預測未來的企業(yè)價值。由此可見，二者的缺陷剛好可以被對方的優(yōu)勢所彌補，二者具有互補性。

4EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評價體系的構(gòu)建

EVA與BSC各有其自身的長處和缺陷，二者結(jié)合起來可以互相彌補缺陷，揚長避短，因此把這兩種方法結(jié)合起來建立的業(yè)績評價體系能更好地揭示在經(jīng)營管理和發(fā)展過程中的問題，也能更準確地反映企業(yè)的實際經(jīng)營成果。

41EVA-BSC業(yè)績評價體系構(gòu)建思路

基于上述分析中EVA與BSC結(jié)合的必要性和可行性，將EVA與BSC進行整合，構(gòu)建EVA-BSC業(yè)績評價體系是完全可行且對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標很有必要的。該體系將EVA置于頂端，作為業(yè)績評價的最終目標，并利用BSC的財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務、學習與成長四個維度將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可接受的具體目標，為促進EVA增加提供幫助。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，將其關(guān)鍵的財務指標和BSC的非財務指標緊密結(jié)合起來，以提高EVA為目標，形成一條貫穿于企業(yè)各個層面的因果關(guān)系鏈，進而構(gòu)成了基于EVA與BSC的業(yè)績評價體系。

42運用AHP構(gòu)建EVA-BSC業(yè)績評價體系框架

EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評價體系是一個以價值為導向、因果關(guān)系鏈貫穿全過程的綜合業(yè)績評價系統(tǒng)。然而，該體系中的財務指標和非財務指標存在數(shù)量繁多、比較復雜且不易量化等問題，因此層次分析法作為一種定量與定性分析相結(jié)合的決策方法，正好可以解決這些難題。層次分析法（AHP）是一種層次權(quán)重決策分析方法，其基本過程是把決策問題分解成各個組成因素，并將這些因素按支配關(guān)系分解為目標層、準則層、方案層等層次，從而形成一個有序的遞階層次結(jié)構(gòu)。通過兩兩比較的方式確定層次中各個要素的相對權(quán)重，然后綜合人的判斷以確定各決策要素相對權(quán)重的排列順序。EVA-BSC業(yè)績評價體系框架根據(jù)上圖，該體系框架自上而下共分為目標層、準則層、方案層和指標層四個層次。其中，最高層是企業(yè)戰(zhàn)略目標層，即追求企業(yè)EVA最大化；第二層是準則層，以BSC的財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的準則；第三層是方案層，通過具體措施的事實保證四個維度策略的執(zhí)行；最后一層是指標層，利用具體的業(yè)績評價指標對措施執(zhí)行的效果進行衡量。在實施過程中，企業(yè)可以結(jié)合自身實際情況，對具體指標進行挑選和組合，并對相應指標進行權(quán)重設(shè)計，從而能夠有效的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價。