吉利并購沃爾沃的技術(shù)整合研究

摘要：本文以吉利并購沃爾沃為案例，探討技術(shù)獲取型海外并購中存在的技術(shù)整合風險及采用的整合模式，并分析了吉利并購之后的績效，最后為我國企業(yè)如何進行并購后的技術(shù)整合提出了一些啟示和建議。

關(guān)鍵詞：海外并購 技術(shù)整合風險 整合模式

目前我國經(jīng)濟正處在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和技術(shù)升級的階段，大多數(shù)企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，缺乏自身的核心技術(shù)，因此越來越多的企業(yè)希望通過海外并購來獲取外部先進技術(shù)，避免時間成本的浪費以及內(nèi)部技術(shù)積累帶來的不確定性。但是技術(shù)具有很強的隱性知識屬性，另外并購雙方也存在技術(shù)差異大、技術(shù)不匹配等問題，因此并購之后的技術(shù)整合非常重要。本文以吉利并購沃爾沃為案例，研究技術(shù)獲取型的海外并購如何進行技術(shù)整合，從而規(guī)避技術(shù)整合風險。

一、吉利并購沃爾沃過程簡述

浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過140億元。連續(xù)六年進入中國企業(yè)500強，連續(xù)四年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。吉利現(xiàn)有吉利自由艦、吉利金剛、吉利遠景、吉利熊貓、上海華普、中國龍等八大系列30多個品種整車產(chǎn)品，擁有年產(chǎn)30萬輛整車、30萬臺發(fā)動機、變速器的生產(chǎn)能力。

相比于吉利這家?guī)啄暄杆俪砷L的民營企業(yè)，沃爾沃則是有八十多年歷史的世界汽車知名企業(yè)。沃爾沃成立于1927年，總部設(shè)在瑞典哥德堡，是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團，北歐最大的汽車企業(yè)，也是世界20大汽車公司之一。沃爾沃所恪守的三大核心價值——品質(zhì)、安全和環(huán)保。然而就是這兩個相差懸殊的汽車新秀與汽車大亨在2010年上演了一幕“蛇吞象”的并購交易。

由于受到金融危機和經(jīng)濟衰退的影響，福特汽車公司自2004年以來連年虧損，2004-2009年累計虧損達390億美元，同時福特公司債務(wù)纏身，試圖通過賣掉沃爾沃迅速回籠資金，降低成本、減少債務(wù)，早日擺脫困境。2008年12月5日福特標價60億美元出售沃爾沃，吉利迅速加入到競標的行列中。2009年2月5日吉利并購沃爾沃獲發(fā)改委批準。為了保證競購的順利進行，2009年3月10日吉利聘請洛希爾公司擔任顧問，同時加上中國政府的扶持，吉利的競購過程顯得比較順利。2009年10月28日吉利成為沃爾沃的首選競購方，2009年12月23日吉利就收購沃爾沃公司與福特公司達成一致。2010年3月11日吉利公司籌資21億美元，2010年3月28日吉利以18億美元正式并購沃爾沃。

二、吉利并購沃爾沃技術(shù)整合風險分析

吉利并購沃爾沃屬于技術(shù)獲取型的并購，吉利通過并購擁有沃爾沃的品牌和核心知識產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)，但并購雙方在技術(shù)關(guān)系上存在相似性和互補性。技術(shù)相似性是指企業(yè)間的技術(shù)解決集中在相同協(xié)議范圍內(nèi)知識領(lǐng)域問題的程度。技術(shù)互補性是指在相同的廣義范圍內(nèi)的知識領(lǐng)域，公司雙方的技術(shù)解決集中在不同狹義范圍內(nèi)知識領(lǐng)域問題的程度。不同的技術(shù)關(guān)系會使并購方面臨不同的技術(shù)整合風險。

吉利和沃爾沃都屬于汽車行業(yè)，汽車配件的標準化程度較高，雙方在基礎(chǔ)技術(shù)上有一定的相似性，但是由于雙方所推出的產(chǎn)品和面向的市場不同，吉利生產(chǎn)的主要是低價的低端汽車，而沃爾沃生產(chǎn)的是高品質(zhì)的豪華汽車，所以其技術(shù)相似性程度較低。另外，雖然吉利建立了汽車研究院和國家級技術(shù)中心，具備了整車、發(fā)動機、變速器和汽車電子電器的研發(fā)能力，但在技術(shù)上還是難以達到國際先進的技術(shù)標準，在自主創(chuàng)新能力方面還是存在較大差距。而沃爾沃在全球擁有多個研發(fā)中心和4 000多人的研發(fā)隊伍，在技術(shù)水平上能為吉利提供強大的技術(shù)支持。因此雙方在技術(shù)上形成互補，具有較高的互補性?？傊?，吉利和沃爾沃在技術(shù)關(guān)系上是相似性較低而互補性較高，其技術(shù)整合主要存在以下幾個方面的風險：

（一）吉利存在不能完全獲取技術(shù)或者支付較高使用費的風險

雖然吉利收購沃爾沃100%的股權(quán)，擁有其關(guān)鍵的技術(shù)及知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，但受制于知識產(chǎn)權(quán)特別協(xié)議，吉利只能獲得少量沃爾沃的相關(guān)技術(shù)。據(jù)瑞典媒體報道稱，吉利不能從沃爾沃獲得或擁有來自福特的技術(shù)，而福特之前已經(jīng)將沃爾沃納入了全球平臺共享體系，以避免因被并購造成核心平臺技術(shù)的外泄。福特擁有沃爾沃相當部分的知識產(chǎn)權(quán)并享有使用權(quán)，如果吉利仍想使用，那么有可能支付高額的使用費。另外，福特在車型上采用了共享平臺戰(zhàn)略，而福特品牌本身在我國也擁有合資公司，并已將部分沃爾沃車型實現(xiàn)國產(chǎn)。被并購企業(yè)會在轉(zhuǎn)移定價、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方面設(shè)置一系列苛刻的限制條款，以避免技術(shù)流出。而吉利看中的就是沃爾沃的技術(shù)，如果不能獲取互補性的技術(shù)，那么互補性所帶來的重新配置資源和獲取技術(shù)信息的協(xié)同效應(yīng)就無法實現(xiàn)，吉利就會面臨較大的技術(shù)整合風險。

（二）由于雙方的發(fā)展戰(zhàn)略不同，可能導致管理層出現(xiàn)沖突，從而對技術(shù)整合產(chǎn)生負面影響

近年來我國市場對豪華汽車的需求量不斷增加，寶馬、奔馳、奧迪三大豪華車品牌在我國的銷量連年上升，這也使得吉利想要在豪車市場分杯羹。吉利集團董事長李書福希望沃爾沃為中國消費者設(shè)計車型，滿足中國消費者的品位和習慣，開發(fā)更加寬大和豪華的車型，與奔馳S系和寶馬7系展開競爭。但是，沃爾沃的管理層認為，造大車不符合沃爾沃一貫的“安全、低調(diào)和高品位”的品牌定位，不符合世界汽車工業(yè)發(fā)展的潮流。雙方發(fā)展戰(zhàn)略的不同可能造成研發(fā)方向上的分歧，從而導致技術(shù)整合風險上升。

（三）吉利和沃爾沃獨立運營可能使雙方的技術(shù)無法融合

李書福表示并購之后“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，沃爾沃繼續(xù)專注豪華汽車領(lǐng)域的發(fā)展，吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃也不生產(chǎn)吉利。但是如果這種獨立運營時間太長，較強的技術(shù)互補性有可能造成雙方之間的交流合作不充分，那吉利也就無法獲取或者學習想要的技術(shù)，無法進行技術(shù)整合。此外吉利作為新的雇主對原有的技術(shù)人員是否有更大的吸引力，能否留住核心技術(shù)人才，能否維持原有高端品牌的研發(fā)優(yōu)勢，也會對技術(shù)整合產(chǎn)生影響。

三、吉利采取的技術(shù)整合模式

技術(shù)整合模式主要解決兩個問題：一是整合過程要持續(xù)多長時間，即整合速度問題；二是要整合到什么程度才能迖到預(yù)期的目標，即整合程度問題。

從整合的速度來看，吉利并購沃爾沃后，刻意放緩了技術(shù)整合速度，2010年沃爾沃中國僅引進了S60這一款新車型。另外吉利也沒有像并購DSI一樣將沃爾沃的技術(shù)快速融入自主品牌的車型中。在并購相當長的一段時間里，雙方就產(chǎn)品研發(fā)的理念和技術(shù)方向進行不斷的探討磨合。最終在2011年8月的沃爾沃中國戰(zhàn)略發(fā)布會上，沃爾沃提出“以人為尊”的品牌戰(zhàn)略口號，和原有的“安全、低調(diào)、高品位”品牌闡釋存在一定差異。2011年沃爾沃推出的“天地”概念車雖然融合了沃爾沃的設(shè)計風格和中國文化，但并沒有涉及雙方的技術(shù)合作，在2011年推出的八款新車型也全是自主技術(shù)。在雙方觀念達成共識后，吉利于2012年才與沃爾沃簽訂技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，選址張家口設(shè)立沃爾沃發(fā)動機國產(chǎn)化項目，引入一系列先進的渦輪增壓小排量發(fā)動機，而這正是目前我國自主品牌的短板，也能滿足未來國家燃油節(jié)能的強制性標準。由此可見沃爾沃在整合速度上是采用緩慢整合的模式。

從整合程度來看，并購完成后，吉利一方面在上海建立研發(fā)中心，另一方面申請在大慶和成都建廠，希望能夠?qū)崿F(xiàn)沃爾沃國產(chǎn)化，獲得高端車的生產(chǎn)技術(shù)，實現(xiàn)對現(xiàn)有產(chǎn)品鏈的補充。但從目前的執(zhí)行情況來看，并沒有達到預(yù)期的效果，一方面是由于審批項目遲遲未通過，使得技術(shù)無法引進，直到2012年3月，雙方就沃爾沃汽車公司向吉利控股集團旗下公司轉(zhuǎn)讓技術(shù)達成協(xié)議，開啟雙方深入合作的大門。據(jù)吉利披露的信息顯示，簽署技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議后，沃爾沃將以同吉利聯(lián)合開發(fā)的方式，向后者轉(zhuǎn)讓小排量、高性能、綠色環(huán)保系列發(fā)動機環(huán)保型的小型車平臺和電動車、油電混合動力、插入式混合動力等新能源汽車總成系統(tǒng)等相關(guān)技術(shù)。而吉利將充分利用沃爾沃授權(quán)的技術(shù)打造旗下高端產(chǎn)品。由此可見吉利對沃爾沃的技術(shù)整合開始步入正軌。

與此同時，吉利在并購整合后沒有忙于剝奪沃爾沃的經(jīng)營管理的獨立性，而是將其組織結(jié)構(gòu)定位于適應(yīng)和服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。吉利在并購沃爾沃交易完成后，將組成新的董事會，沃爾沃的總部仍然在瑞典，吉利將以兩套管理班子服務(wù)于不同的消費群體。吉利將按照“沃人治沃”的方式管理沃爾沃，這種“兄弟”關(guān)系有別于福特集團與沃爾沃的“父子”關(guān)系。由于福特十分關(guān)注沃爾沃內(nèi)部人員對此次出售的滿意度以及出售后沃爾沃是否可以擺脫困境，吉利并購后的整合運營方案最大限度地滿足了福特的上述要求。吉利允許沃爾沃內(nèi)部保留單獨的運作體系及不干涉沃爾沃的運營管理，保留高管團隊，并且對工會承諾不轉(zhuǎn)移工廠和不裁員。因為較高的互補性使吉利意識到目前自身沒有足夠的能力去消化吸收沃爾沃的技術(shù)，因此才建立研發(fā)中心，逐步提升自身的技術(shù)能力。由此可見，在整合程度方面，現(xiàn)階段吉利釆取的是淺度整合。

四、技術(shù)整合后的績效分析

（一）海外銷量大幅增長

吉利在并購沃爾沃后，其海外銷量大幅增長。2011年吉利汽車海外出口已近4萬輛，同比增長120%，是中國國內(nèi)自主品牌海外市場增幅最快的企業(yè)。2012年吉利汽車出口數(shù)量超過10萬輛，同比增長164%。同時吉利并購沃爾沃有效推動了吉利控股的發(fā)展。2012年7月，吉利躍居世界500強，并購沃爾沃功不可沒。

（二）經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步上升

從表1可以看出，吉利在并購沃爾沃后，在營業(yè)收入、凈利潤和每股收益上都呈穩(wěn)步增長趨勢，這主要是吉利并購沃爾沃后的盈利貢獻以及我國汽車市場的持續(xù)強勁，說明兩者在并購開始產(chǎn)生一定的協(xié)同效應(yīng)。

（三）無形資產(chǎn)不斷增長

從表2來看，吉利并購沃爾沃后，無論是從無形資產(chǎn)存量還是從所占比例上都呈現(xiàn)上升的趨勢，這說明并購沃爾沃給吉利帶來足夠的無形資產(chǎn)，而且其中的技術(shù)資源能夠融合到現(xiàn)有的生產(chǎn)流程中，以實現(xiàn)技術(shù)整合目標。

（四）沃爾沃在中國迅速發(fā)展

吉利并購沃爾沃后，沃爾沃從產(chǎn)品、設(shè)計到銷售等多個方面為中國市場制定了宏偉規(guī)劃。首先，在現(xiàn)有6個車型基礎(chǔ)上，將陸續(xù)再引入10款新車。其次，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)規(guī)模也得到了有效拓展，經(jīng)銷店自2010年起，每年增加約20家，到2017年總量預(yù)計達到220家。從現(xiàn)實情況來看，沃爾沃在中國銷量從2010年的30 522輛增加到2011年的47 140輛，增幅將近60%，不過2012年的銷量僅為41 989輛，同比下降了11%，說明沃爾沃在中國取得一些進展，但還需要進一步整合。

五、吉利并購沃爾沃的啟示

從上述的整合績效分析來看，吉利并購沃爾沃初步實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，從目前來講，整合基本是成功的。近年來我國民營企業(yè)逐步開始走向國外，吉利是眾多企業(yè)的代表，具有我國民營企業(yè)的特點，它的海外并購經(jīng)驗?zāi)軌驗槲覈駹I企業(yè)進行技術(shù)獲取型海外并購提供有效的啟示和經(jīng)驗。

（一）政府的扶持

在吉利并購沃爾沃的過程中，政府起到了重要的扶持作用。工信部原部長李毅中全程參加了吉利與沃爾沃的簽字儀式，此后發(fā)改委公布對此項收購的獨家批準。此外，地方政府在收購資金上給予了吉利大力支持。因此，政府應(yīng)該順應(yīng)海外投資的發(fā)展趨勢，加強投資政策引導，支持企業(yè)走出去，并且完善相配套的財稅、金融、法律等服務(wù)機制，給走出去的企業(yè)尤其是缺乏經(jīng)驗的企業(yè)提供后備支持，提高海外并購成功的保障。

（二）準確評估目標企業(yè)

企業(yè)在并購前要對目標企業(yè)做出詳細的調(diào)查，結(jié)合自身的實際進行并購。一是要做好盡職調(diào)查，準確地掌握目標公司的財務(wù)、稅務(wù)及法律方面的各種信息，提防一些可能出現(xiàn)的交易陷阱和漏洞。二是要構(gòu)建有效的評估體系，確保實現(xiàn)并購目標。對于技術(shù)獲取型海外并購而言，其并購的最終目的就是獲取與技術(shù)相關(guān)的資源，這需要并購方對目標方所擁有的技術(shù)資源有準確的了解，才能有針對性地去整合技術(shù)資源。通過評估體系，判斷目標方是否滿足自身的要求，兩者是否存在協(xié)同效應(yīng)，從而有效地防范選擇不當?shù)娘L險。如果盲目地看中某項先進技術(shù)，倉促的進行并購，其后果是慘痛的。

（三）制定技術(shù)整合戰(zhàn)略

并購后進行技術(shù)整合，要考慮雙方的利益，整合哪些技術(shù)、如何進行整合要與目標方進行協(xié)商，制定相關(guān)的整合戰(zhàn)略，這樣才能與企業(yè)未來的發(fā)展相結(jié)合，提高企業(yè)的競爭力。因此可以在建立評估體系的基礎(chǔ)上明確企業(yè)的并購目標，關(guān)注行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，針對自身的情況制定整合戰(zhàn)略。

（四）選擇適合的整合模式

吉利對沃爾沃的并購整合模式主要采用緩慢、淺度整合，這是因為吉利意識到以自己目前的能力無法完全控制沃爾沃，同時也為后期的深入整合提供了一個緩沖期，穩(wěn)定沃爾沃員工心理。從目前的運營情況來看，沃爾沃已實現(xiàn)了初步盈利，吉利也借此打開了海外市場，而且已簽署初步的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，標志著雙方逐步開始技術(shù)整合。因此并購完成后，并購方要選擇合適的整合模式，充分釋放目標企業(yè)潛在的優(yōu)勢和競爭力。

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作者簡介：

蘭春華，博士，任職于廣東省交通集團。