基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算管理框架之構(gòu)建

袁林松

【摘 要】由于信息不對稱等原因，傳統(tǒng)預(yù)算存在松弛、與戰(zhàn)略脫節(jié)等問題，嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理的效果。本文針對傳統(tǒng)預(yù)算管理的弊端，主張導(dǎo)入戰(zhàn)略地圖理論，以重構(gòu)預(yù)算管理模式。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略地圖；預(yù)算管理；代理理論

在激烈的市場競爭中，制定并實施全面預(yù)算是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要工具。然而傳統(tǒng)預(yù)算體系都缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性，且存在預(yù)算松弛現(xiàn)象。20世紀(jì)末，卡普蘭和諾頓提出了戰(zhàn)略地圖理論，本文嘗試把這一理論融入預(yù)算管理，以期改善預(yù)算管理模式。

一、現(xiàn)行預(yù)算管理的局限性

（1）預(yù)算缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向。創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而提出成功的戰(zhàn)略并使之成為企業(yè)的實際行動，則是企業(yè)邁向成功的關(guān)鍵。一些企業(yè)的預(yù)算僅僅與年度利潤目標(biāo)相聯(lián)系，重視短期業(yè)績，而忽視長期發(fā)展，使短期的預(yù)算目標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。而且由于與戰(zhàn)略脫節(jié)，員工無法正確理解預(yù)算，自然不能將自己的職責(zé)與戰(zhàn)略相聯(lián)系，無法認(rèn)識自己的行為對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的作用。（2）預(yù)算編制注重短期業(yè)績目標(biāo)?，F(xiàn)行預(yù)算管理主要是借助于財務(wù)指標(biāo)來規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)活動，并且將財務(wù)指標(biāo)作為日常經(jīng)營活動控制的主要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。由于預(yù)算指標(biāo)局限于單一的財務(wù)指標(biāo)，而且財務(wù)指標(biāo)往往只能反映近期的經(jīng)營成果，因而在實踐中，預(yù)算管理事實上只是一種事后的考評工具，進而引發(fā)企業(yè)短期行為，抑制了企業(yè)對長期競爭優(yōu)勢的培育和維護。（3）預(yù)算管理存在松弛現(xiàn)象。根據(jù)代理理論，預(yù)算編制過程其實是上下級交換信息的過程，但是由于信息不對稱原因，作為代理人的下級單位，更容易獲得相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)，因此做出的各種預(yù)測通常要比被代理人的上級更準(zhǔn)確。但是，由于受利益驅(qū)動，下級通過會隱瞞真實的情況，壓低預(yù)算指標(biāo)，以期使預(yù)算更容易完成，從而使預(yù)算產(chǎn)生了“負(fù)激勵”，即所謂的“預(yù)算松弛”現(xiàn)象。

二、戰(zhàn)略地圖理論

戰(zhàn)略地圖是由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于2004年1月在其出版的《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》一書中首次提出的。戰(zhàn)略地圖簡單來說就是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)——財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部與流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。所以說，戰(zhàn)略地圖其實是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。按照卡普蘭和諾頓的說法，不能衡量的東西就無法管理，不能描述的東西同樣也無法管理，解決衡量問題的工具就是平衡計分卡，解決描述問題的工具就是戰(zhàn)略地圖。顯然，在他們看來，描述戰(zhàn)略成為戰(zhàn)略管理成功與否的先決條件。戰(zhàn)略地圖把平衡計分卡四個層面通過因果關(guān)系鏈條串了起來，為人們正確理解戰(zhàn)略提供了一個框架。通過這一框架，戰(zhàn)略地圖清晰地說明了戰(zhàn)略是如何將無形資產(chǎn)與價值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來的，內(nèi)部流程是如何創(chuàng)造并傳遞客戶價值主張以及滿足客戶價值主張帶來的財務(wù)成果的。戰(zhàn)略地圖模板還為描述戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系提供了一個標(biāo)準(zhǔn)化的清單。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)的關(guān)鍵關(guān)系可視化，明晰了創(chuàng)造預(yù)期產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，包括企業(yè)如何將人員積極性和資源（包括無形資產(chǎn)）轉(zhuǎn)變成有形產(chǎn)出；讓員工明了其工作和企業(yè)整個目標(biāo)問的聯(lián)系，使員工在追求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下的協(xié)同工作成為可能。戰(zhàn)略地圖作為一種新型的戰(zhàn)略管理工具，在企業(yè)全面預(yù)算管理中發(fā)揮著以下作用；第一，戰(zhàn)略地圖可以直觀的描述企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)的各個部門對企業(yè)的整個戰(zhàn)略有一個清晰的認(rèn)識，便于部門間更好地溝通與協(xié)調(diào)，從而發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。第二，戰(zhàn)略地圖全面描述了財務(wù)指標(biāo)背后的非財務(wù)驅(qū)動因素，使全面預(yù)算管理避免成為一種事后的考評工具。第三，戰(zhàn)略地圖可以使全面預(yù)算管理根據(jù)平衡計分卡四個維度的因果關(guān)系，使得戰(zhàn)略實施、預(yù)算指標(biāo)的完成和業(yè)績評價緊密掛鉤，協(xié)調(diào)一致，克服預(yù)算松馳問題。第四，戰(zhàn)略地圖在一個評價體系中通過因果關(guān)系鏈，整合了財務(wù)和非財務(wù)的戰(zhàn)略指標(biāo)，同時通過非財務(wù)指標(biāo)的三個維度（即內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長、顧客），彌補了傳統(tǒng)預(yù)算模式只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的不足。第五，通過繪制戰(zhàn)略圖，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個層面的平衡計分卡，然后通過與關(guān)鍵成功因素的聯(lián)系確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，最后按照關(guān)鍵績效指標(biāo)制訂預(yù)算方案，這種方法能夠從理論上解決企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。

三、戰(zhàn)略地圖的繪制

戰(zhàn)略地圖是從目標(biāo)開始找出能夠到達目標(biāo)的路線的過程。在開始設(shè)計戰(zhàn)略地圖之前，首先必須清楚企業(yè)的使命即企業(yè)存在的原因，然后據(jù)此描繪企業(yè)愿景（發(fā)展方向），而戰(zhàn)略是愿景的長期目標(biāo)，是對企業(yè)外部環(huán)境所作出的反映。戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)模板與平衡計分卡的四個方面相對應(yīng)，也包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四方面，而且通過因果關(guān)系鏈將其串聯(lián)了起來，并以圖示的方式告訴企業(yè)員工：如何通過“學(xué)習(xí)與成長”構(gòu)建企業(yè)“內(nèi)部流程”，進而給“客戶”帶來價值客戶角增值，即實現(xiàn)最終的“財務(wù)”結(jié)果，即階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。在構(gòu)建戰(zhàn)略地圖時，首先應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略選擇出發(fā)，反向沿著上述因果鏈，從財務(wù)結(jié)果目標(biāo)開始，進行反向追溯，依次為“客戶”目標(biāo)、“內(nèi)部流程”目標(biāo)、最后到到“學(xué)習(xí)與成長”目標(biāo)。具體而言，戰(zhàn)略地圖的生成需要以下四個步驟：（1）財務(wù)層面。企業(yè)對于財務(wù)增長有兩個基本要求，一是收入增長；二是資產(chǎn)利用效率的提高。前者主要是通過擴大銷售產(chǎn)品和服務(wù)、鞏固現(xiàn)存客戶關(guān)系以增加價值；后者是通過降低直接或間接成本來削減企業(yè)成本和通過更有效地利用企業(yè)的資產(chǎn)來提高資產(chǎn)利用率。由于改進收入增長的行動通常比改善生產(chǎn)率的行動花費更長時間，企業(yè)管理者更傾向于支持短期行動而非長期行動，因而財務(wù)要素必須有長期和短期兩個維度，以求得戰(zhàn)略的平衡。（2）客戶層面?？蛻魧用娴膽?zhàn)略目標(biāo)主要包括以下三個方面：第一，保持和增加顧客；第二，增加每個顧客的收入貢獻；第三，減少每個顧客的成本，從而提高顧客的價值。（3）內(nèi)部流程層面。內(nèi)部流程層面即創(chuàng)造價值的流程。完整的內(nèi)部流程戰(zhàn)略應(yīng)該包括三個方面流程的提高：第一，通過供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷向客戶傳遞產(chǎn)品和服務(wù)的運營管理流程；第二，通過選擇、獲得、保持目標(biāo)客戶和增長客戶業(yè)務(wù)的客戶管理流程；第三，通過識別新產(chǎn)品和服務(wù)的機會，對研發(fā)進行管理，設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的創(chuàng)新流程。（4）學(xué)習(xí)和成長層面。任何戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)都是學(xué)習(xí)和成長，它描述了企業(yè)的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，即如何無形為有形。如果企業(yè)的無形資產(chǎn)占絕對比重，那么對它的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行則需要清晰地說明無形資產(chǎn)的運用和協(xié)調(diào)，這也正是戰(zhàn)略地圖的目的所在，即如何化無形資產(chǎn)為有形成果。

四、基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算框架構(gòu)建

（1）預(yù)算目標(biāo)的確認(rèn)。預(yù)算目標(biāo)是全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)，也是預(yù)算期望達到的目的，結(jié)合戰(zhàn)略地圖的四個層面，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和非財務(wù)預(yù)算目標(biāo)兩個方面。財務(wù)預(yù)算目標(biāo)又可以細(xì)分為主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈利潤率、凈資產(chǎn)收益率等；非財務(wù)預(yù)算目標(biāo)包括客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長三個層面的預(yù)算目標(biāo)?？蛻魧用娴念A(yù)算目標(biāo)可再分解為產(chǎn)品或者服務(wù)預(yù)算目標(biāo)、客戶關(guān)系預(yù)算目標(biāo)和品牌形象預(yù)算目標(biāo)等；內(nèi)部流程層面的預(yù)算目標(biāo)可再分解為運營管理流程預(yù)算目標(biāo)、客戶管理層面預(yù)算目標(biāo)和創(chuàng)新流程的預(yù)算目標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長層面的預(yù)算目標(biāo)可再分解為人力資本的預(yù)算目標(biāo)、固定資產(chǎn)預(yù)算目標(biāo)等。（2）全面預(yù)算的內(nèi)容?；趹?zhàn)略地圖的四個層面，可以將預(yù)算的內(nèi)容分為財務(wù)預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算（內(nèi)部流程和客戶預(yù)算）和學(xué)習(xí)和成長預(yù)算（人力資本預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、企業(yè)文化建設(shè)預(yù)算等）。與傳統(tǒng)全面預(yù)算編制方法不同的是，這里的全面預(yù)算的編制依據(jù)來自于平衡記分卡。

參 考 文 獻

[1]?，?淺談基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算編制[J].城市建設(shè)理論研究（電子版）.2011（35）

[2]張大同，楊絲.戰(zhàn)略地圖探討——平衡計分卡的持續(xù)之路[J].總裁.2009（11）