民營企業(yè)組織建設(shè)滯后問題及對策

文/陸劍虹

民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，憑借其“自籌資金、自愿組合、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的靈活發(fā)展機制，在求生存的巨大壓力下，通過各種方式使企業(yè)獲得了快速發(fā)展，人員迅速增加，規(guī)模不斷擴大。但是，在創(chuàng)業(yè)初期，民營企業(yè)一般是家族制經(jīng)營，且沒有明確的企業(yè)組織建設(shè)，因此，經(jīng)濟(jì)發(fā)展超速而組織建設(shè)滯后，已成為民營企業(yè)面臨的一道難題。

我國民營企業(yè)組織建設(shè)滯后現(xiàn)象分析

1.家族制管理引發(fā)組織建設(shè)滯后

《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》指出，家族企業(yè)是我國民營企業(yè)的主體部分。我國私營企業(yè)90%以上是家族企業(yè)，在這些企業(yè)中，絕大部分實行家族式管理。家族企業(yè)的優(yōu)勢是家庭成員對企業(yè)高度關(guān)心，避免出現(xiàn)最差決策、反應(yīng)迅速、總管理成本較低，所有者能夠直接有效地監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營，防范兩權(quán)分離風(fēng)險。家族企業(yè)的弊端是，復(fù)雜的親屬關(guān)系、感情關(guān)系與管理層次的糾纏、非家族成員進(jìn)入的障礙、企業(yè)過度的集權(quán)與決策的獨斷性。

2.企業(yè)規(guī)模擴張引發(fā)的組織建設(shè)滯后

管理研究表明，企業(yè)規(guī)模的大小與管理組織的正規(guī)化之間有著密切的關(guān)系。在規(guī)模不大的小型企業(yè)中，績效比較好的企業(yè)往往表現(xiàn)為組織行政特征比較弱，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)如果還停留在非正式結(jié)構(gòu)上，其績效就要下降。因此，如果說小型企業(yè)適合采用非正規(guī)的有機組織，那么，正規(guī)的具有行政特征的機械式組織更適合于大型企業(yè)。

在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換及經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)軌的歷史時期，由于社會、經(jīng)濟(jì)、政治、文化等諸多方面的原因，給我國民營企業(yè)提供了特殊的機遇，使得民營企業(yè)在短時間內(nèi)取得了令人難以置信的發(fā)展，我國的民營企業(yè)跨過了西方許多公司幾十年、上百年的發(fā)展過程，有些企業(yè)一下子從兩、三個人的“小作坊”，幾年之內(nèi)跨進(jìn)了幾億產(chǎn)值，幾十家分公司，成千上萬名職工的現(xiàn)代化大公司階段。民營企業(yè)在初創(chuàng)時期，創(chuàng)業(yè)者通常注重的是創(chuàng)造一種適銷的產(chǎn)品，并在市場上站穩(wěn)腳跟，這時企業(yè)往往沒有正式的穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)員工之間的交流極為頻繁，且多為非正式溝通，企業(yè)內(nèi)部的活動也由創(chuàng)業(yè)者親自管理，這種非正式組織的彈性恰恰給創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)以很大的創(chuàng)造性和活力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)量增加，新的員工加盟，企業(yè)組織管理的壓力增大，出現(xiàn)部門和部門之間職能的交叉，信息傳遞不暢，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的控制力減弱等情況，而我國的許多民營企業(yè)仍依靠原先的管理方式，不建立適應(yīng)大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這勢必造成組織結(jié)構(gòu)的滯后，限制了企業(yè)的繼續(xù)快速發(fā)展。

民營中小企業(yè)發(fā)展的組織對策

與大型企業(yè)相比，民營中小企業(yè)具有機制靈活，管理成本低，企業(yè)家作用突出等組織優(yōu)勢，但同時也因規(guī)模小、組織能力差，在市場營銷、財務(wù)管理、內(nèi)部組織、外部環(huán)境等方面存在不少劣勢。如果不能克服這些弱點，民營中小企業(yè)很難成長為大中型企業(yè)。即使發(fā)展較快的企業(yè)，也有可能發(fā)生分裂或很快衰落。在我國“風(fēng)云一時”卻“曇花一現(xiàn)”的民營企業(yè)實在太多。

為了避免和減少成長過程中的動蕩和人為分裂，應(yīng)當(dāng)加強企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與制度創(chuàng)新，并把它作為民營中小企業(yè)要解決的核心問題之一。為了從組織制度上避免和減少民營中小企業(yè)成長中的風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和規(guī)模擴大的客觀要求，及時調(diào)整企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)，應(yīng)注意解決以下幾個問題。

1.家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會化與分散化

民營企業(yè)有相當(dāng)一部分是家族制企業(yè)，其創(chuàng)辦者往往將企業(yè)作為家庭財產(chǎn)的延伸，為了全面控制而不愿意分散所有權(quán)，他們也許更喜歡小企業(yè)的多數(shù)股份，而不喜歡大企業(yè)的少數(shù)股份。家族企業(yè)要么將企業(yè)發(fā)展置于家庭利益之下失去發(fā)展機會，要么不怕犧牲家族的控制權(quán)，追求企業(yè)的成長，將商業(yè)目的放在首位。如果承認(rèn)第二個目標(biāo)更重要，將為企業(yè)成長為大型企業(yè)開辟道路，因為大型企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不可能過分集中，股份社會化與分散化是客觀趨勢，產(chǎn)權(quán)分散可以延長企業(yè)的生命周期和家族企業(yè)的壽命。

2.制度規(guī)范化、用人社會化

要保持民營中小企業(yè)的活力，必須調(diào)動所有員工的積極性和創(chuàng)造性。因此要隨著民營中小企業(yè)的成長，逐步建立和健全各項規(guī)章制度，不斷強化管理，努力提高管理者與員工的素質(zhì)。尤其是在家族企業(yè)中，也要注意吸收外面的新觀念，主動追求變革。在企業(yè)發(fā)展到一定程度后，打天下時的那些家族成員有的已越來越不適應(yīng)新形勢的要求，這些創(chuàng)業(yè)英雄們對企業(yè)管理工作缺少相應(yīng)的知識和素質(zhì)。面對越來越專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營，越來越激烈的市場競爭，企業(yè)必須更多地依賴大批受到良好教育和訓(xùn)練的經(jīng)營管理專門人才來“坐天下”。如果企業(yè)使用的都是家族成員，優(yōu)秀人才沒有用武之地，那么，這個企業(yè)就難以留住人才，更難以吸引人才。一個沒有大批人才加盟的企業(yè)，不可能做大，甚至?xí)饾u萎縮。因此，民營企業(yè)要面向社會，聘用能人，尤其是專業(yè)管理人才。要任人唯賢，不但要在待遇上給能人以優(yōu)厚的報酬，而且要為他們創(chuàng)造一個適宜發(fā)展的環(huán)境，使他們進(jìn)得來，留得住，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮聰明和才智。再就是要加強與更新企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)使經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)逐漸分離，對企業(yè)實行專業(yè)化管理。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，由一個人來行使所有決策權(quán)是不可取的，應(yīng)該把有些職權(quán)授給下屬，鼓勵其在職權(quán)范圍內(nèi)積極地作出決策并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，使集權(quán)與分權(quán)取得適當(dāng)?shù)木?，這樣才有利于企業(yè)適應(yīng)飛速變化的環(huán)境，得到穩(wěn)定的發(fā)展。

3.通過完善公司制度與治理結(jié)構(gòu)，由“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?/h3>

民營企業(yè)在成長過程中，創(chuàng)業(yè)者角色的轉(zhuǎn)換是至關(guān)重要的，更重要的是在企業(yè)建立起完善的管理制度和符合企業(yè)發(fā)展的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)在小規(guī)模經(jīng)營階段，組織小、單位少、人少、事少，比較容易聯(lián)系和協(xié)調(diào)關(guān)系，容易做好經(jīng)營管理，但隨著企業(yè)成長，規(guī)模做大了，人多事難，單靠人力來管理是不夠的。因為企業(yè)規(guī)模越大，管理越困難，如果沒有嚴(yán)密的分層負(fù)責(zé)的管理制度，作為規(guī)范一切人、事、財、物的準(zhǔn)繩，據(jù)以徹底執(zhí)行，其前途是非常危險的。所以，必須依靠規(guī)章制度的力量來管理，靠組織的力量來推動，以彌補人力的不足。

制度建設(shè)必須理性化科學(xué)化

民營中小企業(yè)建立規(guī)章制度的過程是逐步實現(xiàn)管理理性化、制度化與科學(xué)化的過程。在初創(chuàng)階段和發(fā)展早期階段，民營中小企業(yè)從決策到管理都帶有很強的人治色彩。創(chuàng)業(yè)者和高層管理者往往憑直覺和經(jīng)驗進(jìn)行管理。這種管理的隨意性很強，民營中小企業(yè)在規(guī)模擴大之后要想繼續(xù)發(fā)展，必須根據(jù)實際并借鑒科學(xué)管理的經(jīng)驗，逐步建立和完善各項制度。制度化之后，才能建立秩序，使企業(yè)的資源配置合理化，為長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

建立制度的過程，也是組織成長的過程。因為制度明確了企業(yè)內(nèi)不同組成部分的目標(biāo)與功能，權(quán)利與義務(wù)。這種層次分明、制度嚴(yán)格、權(quán)責(zé)明確的組織模式，可以大大提高民營中小企業(yè)的組織能力。民營中小企業(yè)在成長階段治理結(jié)構(gòu)的建立，應(yīng)遵循宜簡不宜繁的原則，適當(dāng)保護(hù)創(chuàng)辦人與主要決策者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，使民營中小企業(yè)不被各種繁文縟節(jié)窒息了活力。因此，需要通過合理集權(quán)與分權(quán)保持企業(yè)的活力與健康發(fā)展。

隨著民營中小企業(yè)規(guī)模的擴大和基層部門的增多，民營中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)會在哪些領(lǐng)域集權(quán)、哪些領(lǐng)域分權(quán)，通過合理的集權(quán)與分權(quán)，使企業(yè)避免因分權(quán)不夠失去關(guān)鍵雇員和企業(yè)活力，避免因授權(quán)不當(dāng)導(dǎo)致管理失控，以保持企業(yè)健康發(fā)展。

首先，分權(quán)是為了更好地調(diào)動與發(fā)揮基層經(jīng)營單位和個人的積極性。企業(yè)規(guī)模擴大以后，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和最高領(lǐng)導(dǎo)人，不應(yīng)該把所有權(quán)都集中起來，事無具細(xì)都要過問，而應(yīng)當(dāng)側(cè)重于確定企業(yè)發(fā)展的方向、長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大問題決策等等，具體任務(wù)的實施要充分調(diào)動和發(fā)揮下屬的作用，給他們適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。這樣企業(yè)家，可以減少獨斷專行，下屬不至于成為沒有積極性與創(chuàng)造性的工具，使企業(yè)保持活力。

其次，權(quán)力與責(zé)任相對應(yīng)。民營中小企業(yè)在走向制度化的過程中，為了避免過份分權(quán)導(dǎo)致的管理失控，必須給下級單位和經(jīng)營管理者相應(yīng)的責(zé)任。給予的權(quán)限大，承擔(dān)的責(zé)任小，容易使權(quán)限得不到很好發(fā)揮，甚至產(chǎn)生權(quán)力濫用現(xiàn)象;相反，責(zé)任大，權(quán)力小，則難以完成任務(wù)。

再次，根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品類別及發(fā)展階段，確定集權(quán)與分權(quán)的幅度。民營中小企業(yè)一般產(chǎn)品比較少，市場范圍比較窄，初期階段采取集權(quán)形式比較普遍，而且作用十分突出。但是，隨著企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的增多和經(jīng)營日益多元化，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展適當(dāng)采取分權(quán)管理，可以根據(jù)產(chǎn)品類別，使其研制開發(fā)與生產(chǎn)過程相對集中到基層單位，投資決策、市場營銷、人事管理等關(guān)系企業(yè)全局的權(quán)力適當(dāng)集中。

最后，集權(quán)與分權(quán)是動態(tài)的，要根據(jù)情況變化適時調(diào)整管理權(quán)限劃分。一旦外部環(huán)境或企業(yè)內(nèi)部任務(wù)發(fā)生重大變化，其組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)調(diào)整，適應(yīng)新的形勢。這種調(diào)整是動態(tài)的自我更新，如果目前企業(yè)管理組織運行良好，也應(yīng)當(dāng)保持適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性。