新形勢下企業(yè)集團財務(wù)管理模式探討

宋梟

摘要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，通過市場化手段并購重組或是通過國家行政手段強行組合歸并形成了許多具有一定規(guī)模的企業(yè)集團，加入WTO后我國的企業(yè)集團面臨一系列新挑戰(zhàn)，因此，在新形勢下如何提高企業(yè)集團的財務(wù)管理水平，增強競爭實力，是我國企業(yè)集團面臨的一個重要任務(wù)。本文將就當(dāng)前我國企業(yè)集團的財務(wù)管理模式類型及現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并據(jù)此提出相應(yīng)的優(yōu)化財務(wù)管理模式的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理模式；集權(quán)；分權(quán)

一、引言

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，通過市場化手段并購重組或是通過國家行政手段強行組合歸并形成了許多具有一定規(guī)模的企業(yè)集團。企業(yè)集團是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團的財務(wù)管理模式是指企業(yè)集團在其財務(wù)管理活動中形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化，即企業(yè)財務(wù)決策權(quán)的分配、財務(wù)控制和財務(wù)監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，主要包括集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的相融式三種模式。加入WTO后我國的企業(yè)集團面臨一系列新挑戰(zhàn)，因此，在新形勢下如何提高企業(yè)集團的財務(wù)管理水平，增強競爭實力，是我國企業(yè)集團面臨的一個重要任務(wù)。本文將就當(dāng)前我國企業(yè)集團的財務(wù)管理模式類型及現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并據(jù)此提出相應(yīng)的優(yōu)化財務(wù)管理模式的對策。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的類型及現(xiàn)狀分析

1.企業(yè)集團財務(wù)管理模式的類型

(1)集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)型財務(wù)管理模式是指集團母公司對子公司的籌資、投資和利潤分配等財務(wù)事項擁有絕對的決策權(quán)，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動，各子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)。這種模式有利于母公司充分發(fā)揮財務(wù)調(diào)節(jié)與控制的功能，整體協(xié)調(diào)母子公司各項財務(wù)目標(biāo)的一致，并且有利于統(tǒng)一安排財務(wù)決策和調(diào)劑集團的資金，可以降低行政管理成本和資金成本。但是這種模式也存在自身的缺陷：集權(quán)式模式強調(diào)企業(yè)集團的整體利益而弱化了下屬企業(yè)的利益，從而不利于下屬企業(yè)管理者與員工積極性、主動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。并且在龐大的“中央集權(quán)官僚結(jié)構(gòu)”下，由于缺乏合理的分工和橫向協(xié)調(diào)統(tǒng)一，可能產(chǎn)生官僚主義，導(dǎo)致決策失誤，從而造成企業(yè)的損失。

(2)分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型是與集權(quán)型相對立的一種財務(wù)管理模式，指母公司對子公司實行以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，即在資本運作、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘等方面享有充分的決策權(quán)。這種模式有利于調(diào)動子公司的積極性，財務(wù)決策速度較快，并能減輕母公司的決策壓力，增加企業(yè)的創(chuàng)利機會。但這種模式也存在自身的不足：企業(yè)實行過度的分權(quán)容易導(dǎo)致子公司及其管理者片面追求局部利益的最大化，可能會損害集團的整體利益。此外，在極端分權(quán)的模式下，母公司會喪失財務(wù)控制的權(quán)力，企業(yè)集團會變成形式上的聯(lián)合，財務(wù)管理體制形同虛設(shè)，從而不利于企業(yè)集團整體效益的最大化。

(3)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的相融式

這種模式綜合了集權(quán)與分權(quán)兩者的優(yōu)缺點，適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合不僅能充分發(fā)揮集團母公司的財務(wù)控制功能，提高決策的效率，還能加強對下屬企業(yè)實行有效、科學(xué)的控制，并能激發(fā)子公司的積極性與創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)局部利益與整體利益的有效權(quán)衡。

2.我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀分析

市場經(jīng)濟環(huán)境下，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，企業(yè)集團的財務(wù)管理日益復(fù)雜，從而弱化了企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控力度。當(dāng)前我國企業(yè)集團的財務(wù)管理模式還存在以下不足：

(1)集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明確，財權(quán)分配不夠恰當(dāng)

由于部分企業(yè)集團的組建過程存在不規(guī)范操作，導(dǎo)致集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠清晰明確，從而產(chǎn)生子公司無償使用集團資產(chǎn)、子公司不按規(guī)章上繳盈利，集團要承擔(dān)子公司的歷史債務(wù)，并且無法合理調(diào)劑子公司富余資金的不良狀況。

當(dāng)前我國許多的企業(yè)集團在財務(wù)權(quán)力的分配方面沒有做到適度，存在兩種傾向：一種是過度集權(quán)，把整個集團當(dāng)做一個大企業(yè)來管理而沒有明確子公司的獨立法人地位；另一種是過度分權(quán)，將大量的財務(wù)控制權(quán)下放到子公司，消弱了母公司的控制協(xié)調(diào)能力。

(2)企業(yè)集團的財務(wù)控制不夠完善

在財務(wù)目標(biāo)控制上，我國的企業(yè)集團財務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏重要的事前預(yù)算和事中控制。企業(yè)集團的預(yù)算缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)性，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、選擇與執(zhí)行流于形式，也沒有將企業(yè)的計劃目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實，沒有編制科學(xué)的月份、季度和年度預(yù)算進(jìn)行控制管理，從而降低了企業(yè)的整體競爭力。

(3)企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)督缺乏力度

企業(yè)集團要實行適當(dāng)?shù)臋?quán)力下放，從而調(diào)動子公司管理層和員工的積極性，同時要對下方的權(quán)力進(jìn)行科學(xué)、動態(tài)的監(jiān)督。當(dāng)前我國一些企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)督缺乏力度，主要表現(xiàn)在：集團雖然每年都組織不同形式的審計，但是由于內(nèi)部審計人員與被審計單位處于同一個層次，內(nèi)部審計人員的獨立性較低，審計手段比較落后，導(dǎo)致沒有對財務(wù)的深層次問題進(jìn)行探究，審計流于形式；企業(yè)集團自身并沒有建立貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)督機制，并且集團的財務(wù)監(jiān)督主要監(jiān)督財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系，重視事后的反饋性控制，而對事前和適中的防護性與反饋性控制不夠重視；此外，企業(yè)集團的監(jiān)事會作為公司的內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)沒有發(fā)揮權(quán)威的監(jiān)督職能。

三、新形勢下企業(yè)集團財務(wù)管理模式的優(yōu)化對策

針對當(dāng)前我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式存在的上述問題，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)在堅持可持續(xù)發(fā)展、適應(yīng)性、激勵性和權(quán)責(zé)利效相結(jié)合的原則下，貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的思想，并與自身特點相適應(yīng)的、符合集團實際生產(chǎn)經(jīng)營情況的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、獨立運行、雙向反饋”的財務(wù)管理模式。

1.理順企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

我國的企業(yè)集團要適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，首先要明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

(1)企業(yè)集團要按照《公司法》的要求建立母子公司體制并明確集團各成員的關(guān)系，母公司要對子公司行使真正的出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，實行政企分開，使下屬公司真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展和約束的市場競爭主體。

(2)明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人員的職責(zé)與權(quán)限，母公司向子公司委派董事會成員和高層管理人員，子公司作為法律意義上的平等經(jīng)濟主體，擁有獨立的理財權(quán)與財務(wù)管理目標(biāo)，根據(jù)董事會決議開展經(jīng)營活動并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

2.轉(zhuǎn)變觀念，并營造良好的企業(yè)集團財務(wù)管理外部環(huán)境

在市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立以財務(wù)為導(dǎo)向的管理模式。企業(yè)集團財務(wù)管理的外部環(huán)境是對集團財務(wù)活動產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和，主要包括經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境和金融環(huán)境。集團的財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)深入研究國際、國內(nèi)的相關(guān)法律法規(guī)、市場運行規(guī)律、政府經(jīng)濟政策的調(diào)整及宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，為企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

3.企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)實行集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合，并實行財務(wù)管理職權(quán)的相對集中

當(dāng)前我國一些企業(yè)集團的財務(wù)管理比較混亂，母子公司各行其是。因此，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)的財務(wù)體制，保持集團內(nèi)部政策協(xié)調(diào)一致，實行由集團總部決策所有集團內(nèi)重大的投資項目，適度限制子公司的投資決策權(quán)，降低盲目投資的可能性，從而實現(xiàn)集團整體效益的最大化。同時，母公司要通過必要的財務(wù)制度加強對資金的管理，建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，實行資金的集中管理。此外，要加強對子公司開戶的控制，母公司要在現(xiàn)金預(yù)測的基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資結(jié)構(gòu)。

4.實行全面預(yù)算管理，加強考核與監(jiān)督職能

全面預(yù)算包括財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算四個方面，企業(yè)的全面預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)、會計或某個單一部門的管理，而是企業(yè)集團的綜合、全面管理。企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)以企業(yè)目標(biāo)利潤為預(yù)算目標(biāo)、以銷售前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)經(jīng)營等各項因素后進(jìn)行編制，并實行事前、事中和事后控制的有機結(jié)合。此外，企業(yè)集團要對下屬子公司開展包括離任審計、專項審計、審計調(diào)查、內(nèi)部控制審計等方面的內(nèi)部審計工作，以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，并督促企業(yè)加以調(diào)整，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)論

科學(xué)、動態(tài)的財務(wù)管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義。因此，各企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)在堅持可持續(xù)發(fā)展、適應(yīng)性、激勵性和權(quán)責(zé)利效相結(jié)合的原則下，貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的思想，并自身特點相適應(yīng)的、符合集團實際生產(chǎn)經(jīng)營情況的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、獨立運行、雙向反饋”的財務(wù)管理模式。

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