李芳
摘要:本文分別從企業(yè)的發(fā)展階段和行為理論的角度介紹了企業(yè)全面預(yù)算管理模式的類型,并提出在實際應(yīng)用中遇到的問題,最后指出只有堅持以人為本才能解決問題,使企業(yè)得
到發(fā)展。
關(guān)鍵詞:企業(yè)全面預(yù)算管理;模式;困境;
1.前言
企業(yè)全面預(yù)算對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用?!叭绾我罁?jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并有效地執(zhí)行全面預(yù)算,是理論界和實務(wù)界共同關(guān)心的問題?!保?]只有實行正確的預(yù)算管理
模式并能夠有效地執(zhí)行,才能使企業(yè)的發(fā)展前景更為廣闊。
2.現(xiàn)行的全面預(yù)算管理模式
2.1 根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同,可以分為以下四種模式
目前,我國現(xiàn)行的預(yù)算管理模式種類繁多,因此各種企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也不盡相同,甚至同一企業(yè)根據(jù)發(fā)展時期的不同目標(biāo)也不同,這就需要企業(yè)運(yùn)用多樣的預(yù)算管理模式迎合
不同的企業(yè)和企業(yè)不同發(fā)展時期的目標(biāo)。
2.1.1 企業(yè)首創(chuàng)期:選擇以資本為核心的預(yù)算管理模式。
企業(yè)在初創(chuàng)期間或開發(fā)新產(chǎn)品時,最重要的是資本支出,因為在此階段面臨很大的風(fēng)險,一方面由于財務(wù)和經(jīng)營的不確定性導(dǎo)致投資風(fēng)險的系數(shù)偏高,另一方面則是由于大額
度的資金支出使得現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)而引起籌資風(fēng)險,這兩點(diǎn)都反映出資本支出的問題。高風(fēng)險的投資和高風(fēng)險的籌資都需要慎重思考,因此,選擇以資本支出為核心的預(yù)算管理模
式是此階段企業(yè)的首選,過程是:l、依據(jù)所需要的資本量初步測定投資項目的總支出;2、組織專業(yè)人員對項目的可行性進(jìn)行論證和決策;3、按照時間先后布置該項目資本支出的
進(jìn)程;4、確定相應(yīng)的籌資預(yù)算;5、制定資本支出預(yù)算的監(jiān)管機(jī)制和審批流程;6、將實際效果和資本支出預(yù)算做一個全面系統(tǒng)的評價,積累經(jīng)驗。
2.1.2 企業(yè)發(fā)展期:選擇以銷售為核心的預(yù)算管理模式
企業(yè)在發(fā)展階段,最關(guān)鍵的問題是如何快速占領(lǐng)市場,擴(kuò)展市場空間,也就是說企業(yè)在此階段存在營銷風(fēng)險;除此之外,由于各種營銷手段的運(yùn)用導(dǎo)致資金流動的停滯,進(jìn)而
產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。一個企業(yè)想要獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展,要把重點(diǎn)放在營銷方式上,而作為企業(yè)重要載體的預(yù)算管理模式必定把銷售作為核心。其主要方面表現(xiàn)為:一是以市場為依托,目
的是擴(kuò)大市場份額,預(yù)測、確立和操作銷售預(yù)算;二是堅持貫徹“以收定支”、“以銷定產(chǎn)”的標(biāo)準(zhǔn),積極調(diào)動多種資源支持營銷預(yù)算;三是根據(jù)現(xiàn)金流量的需求規(guī)劃與其相適應(yīng)
的信用政策。這種模式的優(yōu)點(diǎn)主要包括:以市場需求為導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn),符合“以銷定產(chǎn)”的原則;有利于企業(yè)迅速崛起,不斷提高其市場份額;可以有效提高資金的使用效率,減
少資金的沉淀。缺點(diǎn)主要包括:過度賒銷的局面可能出現(xiàn),加劇企業(yè)壞賬的損失;產(chǎn)品可能會被過度開發(fā),對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響;成本的降低可能會被忽略,對企業(yè)利
潤的提高產(chǎn)生不利影響。
2.1.3 企業(yè)成熟期:選擇以成本為核心的預(yù)算管理模式
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期后,同類的企業(yè)也越來越多,隨之而來的競爭也就趨于激烈,只有保持企業(yè)產(chǎn)品的成本優(yōu)勢,才能處于積極主動的地位。因此在這一時期,如何有效地降低
成本是企業(yè)的主要目的,那么以成本為核心的預(yù)算管理模式也就成了首選。這種模式的優(yōu)點(diǎn)主要包括:有利于企業(yè)積極發(fā)揮主觀能動性,采取各種方式擴(kuò)大市場份額,加快企業(yè)成
長的步伐;有利于企業(yè)積極發(fā)揮主觀能動性,利用各種辦法降低成本,拓展盈利空間。缺點(diǎn)主要包括:可能會因降低成本而不顧產(chǎn)品的質(zhì)量;可能會因降低成本而不顧新產(chǎn)品的開
發(fā)。
2.1.4 企業(yè)衰落期:選擇以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式
當(dāng)企業(yè)處于衰落期時,有較多的凈現(xiàn)金流量,并且尚未確定投出方向,管理的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到資金的有效回收上,因此,選擇以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式也就成為必然。
這種模式的優(yōu)點(diǎn)主要包括:有利于控制現(xiàn)金的流入和流出;有利于財務(wù)危機(jī)的擺脫,達(dá)到收支平衡的目的。缺點(diǎn)主要包括:思想比較保守,有可能錯過企業(yè)發(fā)展的最好機(jī)會;預(yù)算
中的資金投入較小,對企業(yè)的高速發(fā)展產(chǎn)生不利影響。
2.2 根據(jù)行為理論的不同,可以分為以下兩種模式
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟,現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展也日臻完善,企業(yè)管理制度也顯得尤為重要,科學(xué)的管理是一個企業(yè)能否占領(lǐng)市場的關(guān)鍵所在,行為理論的產(chǎn)生
與此緊密相關(guān),因此產(chǎn)生了以下兩種模式。
2.2.1 參與性預(yù)算。
該模式是以現(xiàn)代管理的概念為基礎(chǔ),運(yùn)用上下結(jié)合或自上而下的方式進(jìn)行編制。首先由高層的領(lǐng)導(dǎo)提出集團(tuán)的總目標(biāo)以及各個部門的目標(biāo),各單位以此為基礎(chǔ)制定其預(yù)算草案
上報相關(guān)部門;然后各部門再依據(jù)其下屬部門呈報的預(yù)算草案,制定符合本部門實際情況的預(yù)算草案,最后報給預(yù)算管理委員會;預(yù)算管理委員會要仔細(xì)閱各部門的草案,從多個
方面綜合平衡,草擬整個組織體系的預(yù)算草案;最后草案再反饋給各個部門征集意見;通過自上而下、自下而上的不斷反饋和修改,最終達(dá)成一個共識,形成了最終預(yù)算;經(jīng)董事
會和總經(jīng)理審批后,確立成為正式預(yù)算,有條不紊的下達(dá)給各相關(guān)部門執(zhí)行。此方法有利于上下級的聯(lián)系和溝通,可以使上層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)目前的狀況有更深刻的認(rèn)識和了解,對未
來企業(yè)的發(fā)展也會產(chǎn)生積極的作用。
2.2.2 強(qiáng)制性預(yù)算。
該模式是以古典管理的概念為基礎(chǔ),運(yùn)用自上而下的方式進(jìn)行編制。一切決定皆由高層的領(lǐng)導(dǎo)做出,下層的員工和管理人員的意見并不被采納。高層的領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)企業(yè)的總體
規(guī)劃布局,確立總的預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算體系,采用從上而下的方式,切實傳達(dá)到各級員工和部門。下級部門將其執(zhí)行情況以自下而上的模式層層上報,上級領(lǐng)導(dǎo)把預(yù)算與實際進(jìn)行分
析對比,并且依據(jù)預(yù)算的完結(jié)與否對下級的業(yè)績進(jìn)行綜合測評。此方法有利于上層領(lǐng)導(dǎo)更好的管理企業(yè),統(tǒng)一指揮,從宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀,對企業(yè)今后的發(fā)展也有積極意
義。
3.全面預(yù)算管理在執(zhí)行中的困境
3.1 準(zhǔn)備環(huán)節(jié)不充分。
全面預(yù)算管理是復(fù)雜的工作,因此要在準(zhǔn)備環(huán)節(jié)做好充分的準(zhǔn)備,做到未雨綢繆。把企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營階段內(nèi)的效率、消耗、安全質(zhì)量等一系列指標(biāo)匯總起來,據(jù)此進(jìn)行調(diào)整和
修改。但從實際工作的調(diào)研狀況來看,其過程還是過于簡單。很多指標(biāo)的調(diào)整與修改與預(yù)算管理不相關(guān),使預(yù)算跟不上有關(guān)指標(biāo)的變動,這就使得預(yù)算管理陷入僵局,全面預(yù)算管
理的要求也就沒辦法滿足。
3.2 消極對待,意識淡漠。
個別企業(yè)對全面預(yù)算管理漫不經(jīng)心,認(rèn)為完成全面預(yù)算是領(lǐng)導(dǎo)或別的部門的工作,把這項工作看成是一種負(fù)擔(dān),他們沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理可以有效地提升企業(yè)的管理水平
和生產(chǎn)效率。另外,編制預(yù)算的過程中最重要的就是要調(diào)節(jié)好組織和個人之間的關(guān)系,如果在預(yù)算的執(zhí)行中缺少有效的調(diào)節(jié)方法和應(yīng)變措施,那么全面預(yù)算管理的執(zhí)行就成了一句
空話,只能流于形式了。
3.3 管理體系不完善。
隨著企業(yè)管理制度這一領(lǐng)域的不斷發(fā)展和成熟,全面預(yù)算管理算是一個創(chuàng)新,它從戰(zhàn)略和發(fā)展的高度思考原有的管理體制、管理手段及管理方法應(yīng)該怎樣優(yōu)化,把各種專業(yè)的
管理體系包含在一個整體中。但目前的企業(yè)調(diào)研情況不容樂觀,很多企業(yè)和集團(tuán)在系統(tǒng)方面自成一體,并未形成一套科學(xué)、完備的管理體系。比如,生產(chǎn)管理只是從生產(chǎn)的方面思
考問題,而不是從集團(tuán)的整體預(yù)算來考慮,長此以往將會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響,加速了企業(yè)衰退期的來臨。
3.4 評價考核系統(tǒng)不完備。
全面預(yù)算管理有利于企業(yè)對每個責(zé)任部門的工作質(zhì)量進(jìn)行考核和測試,但由于一致的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)還未形成和確立,與其相關(guān)的獎懲體系尚未完善,考核指標(biāo)體系也尚未健
全,因此使得預(yù)算管理評價考核系統(tǒng)的激勵作用不能很好的發(fā)揮其功效。
4.結(jié)語
綜上所述,“通過建立有效的預(yù)算工作組織體系、確立正確的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)、細(xì)化預(yù)算工作程序、落實預(yù)算工作責(zé)任等手段,可以加強(qiáng)成本管理、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、合理配置資
源,最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益目標(biāo)?!保?]我們必須從“以人為本”的思想出發(fā),把人置于中心位置,積極充分的發(fā)揮人的主觀能動性,只有這樣才能最大程度的解決在執(zhí)行過程中
遇到的問題,才能使企業(yè)更好更快的發(fā)展,邁上一個新臺階。(作者單位:湖南隆平種業(yè)有限公司)
參考文獻(xiàn):
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