外資并購中國快消品企業(yè)的競爭優(yōu)勢

張小玲 郗永勤

2006年，百威英博以58.86億人民幣的高價并購福建雪津，取得其100%的控股權(quán)，成就了我國啤酒行業(yè)迄今最大的并購案，這也是外資在中國啤酒市場的最大一筆交易。時至2012年，整整6年過去了，據(jù)中國釀酒工業(yè)協(xié)會啤酒分會的官方數(shù)據(jù)表明：2009年英博雪津的銷售收入已高達281203萬元，排名全國前8；2010年其產(chǎn)量達到124萬噸，稅前利潤達到7個億，成為百威英博在中國最營利的一個釀酒企業(yè)。為何雪津能一枝獨秀？筆者認(rèn)為探析其成功之道，有助于企業(yè)并購的整合創(chuàng)利，為我國海外并購提供積極的參考，具有重要的研究價值。

一、并購的現(xiàn)狀及原因

1.現(xiàn)狀。英博雪津啤酒有限責(zé)任公司（前身為莆田啤酒廠）始建于1986年，1987年7月建成投產(chǎn)，1996年5月更名為福建雪津啤酒集團公司，2002年2月改制成有限責(zé)任公司，2006年5月實現(xiàn)了與全球最大啤酒商百威英博集團的強強聯(lián)合。目前，莆田生產(chǎn)基地占地550余畝，建筑面積14萬平方米，員工人數(shù)1900多人。2010年，公司啤酒產(chǎn)銷量達124萬噸/年，居全國行業(yè)前8名，其中單廠實際產(chǎn)銷量達90萬噸/年，居全國行業(yè)前3名。并購后的英博雪津通過有效的資源配置和資產(chǎn)重組，依靠百威英博強勁的經(jīng)濟實力和世界一流的管理經(jīng)驗，不僅實現(xiàn)了產(chǎn)銷量上的跨越式增長，更實現(xiàn)了由區(qū)域品牌發(fā)展為全國性品牌的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

2.并購的原因。關(guān)于目標(biāo)企業(yè)為何選擇并購的原因沒有具體研究，常識認(rèn)為是由于經(jīng)營不善、虧損等原因所致。顯然這樣的觀點是解釋不了2006年的“雪津傳奇”。經(jīng)過2002年成功的私有化改制后，福建雪津的產(chǎn)銷量以每年超過10萬噸的速度增長，人均創(chuàng)稅利和噸酒稅收均名列全國先進行列。在此期間，雪津不斷進行規(guī)模和品牌的擴張，于2002年兼并了福建三明日月星啤酒有限公司。2005年雪津投資建成年產(chǎn)15萬噸的雪津啤酒（南昌）有限公司，邁出了挺進全國戰(zhàn)略性市場的實質(zhì)性一步，此年雪津產(chǎn)銷量再攀歷史新高峰，達到83萬噸，昂首闊步邁進全國啤酒五強，實現(xiàn)了從產(chǎn)品經(jīng)營到品牌經(jīng)營再到資本經(jīng)營的跳躍式發(fā)展，產(chǎn)銷占整個福建總量的40%。公司內(nèi)部擁有一支高效精干的管理團隊，市場中也培養(yǎng)了一支忠誠的經(jīng)銷商隊伍，如此內(nèi)外環(huán)境一片大好的形勢下福建雪津為何選擇被并購呢？縱覽福建雪津的有關(guān)資料報道及相關(guān)的并購動因研究，筆者認(rèn)為有內(nèi)外兩方面的原因最終促成了這一并購行為。2002年起國內(nèi)三大啤酒廠商（青島、燕京、華潤）首先開始了大規(guī)模的并購行動，突破區(qū)域限制擴大版圖，打破了中國啤酒業(yè)原來并不十分劇烈且相當(dāng)分散的劃區(qū)域競爭格局，從原料價格、產(chǎn)品譜系和研發(fā)技術(shù)能力等方面對像雪津這樣的區(qū)域性品牌造成極大的競爭壓力。這是導(dǎo)致雪津考慮走被收購之路的外部原因。從企業(yè)內(nèi)部來講，這更是一次戰(zhàn)略性選擇。與其他食品不同，啤酒的地域性很強，除了傳統(tǒng)的三大知名品牌外，大多數(shù)品牌以割據(jù)方式占領(lǐng)著各個區(qū)域市場，地理因素在啤酒業(yè)的競爭中具有很大的影響作用。雪津也不例外，其優(yōu)勢市場主要是福建和江西，單憑其一己之力想實現(xiàn)成為“中國啤酒業(yè)最具競爭力的企業(yè)”愿景，實現(xiàn)從區(qū)域性品牌到全國性品牌，顯然難度極大。但通過并購，借助世界知名品牌在企業(yè)品牌、管理經(jīng)驗、生產(chǎn)技術(shù)及資金等方面的優(yōu)勢，是能夠在短時間實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展的。所以說這更是一次以創(chuàng)造企業(yè)價值為目的的戰(zhàn)略并購。

二、并購整合后的競爭優(yōu)勢

1.創(chuàng)全國性品牌。為了放大和協(xié)同雪津啤酒效應(yīng)，將雪津啤酒打造成為全國性品牌，在百威英博啤酒集團高度專業(yè)的強力支持下，雪津啤酒主要生產(chǎn)基地已成為百威英博集團華中區(qū)總部，繼主導(dǎo)福建、江西市場后，不斷擴大全國區(qū)域市場。2006年和2007年，先后打入湖南和江蘇市場。又于2007年5月，投巨資兼并了福建金匙啤酒有限公司。2008年“雪津”簽約李小鵬、肖欽、林丹為奧運明星代言人，高舉“奧運營銷”大旗，擴大了品牌影響力。2010年5月，雪津啤酒正式登陸臺灣，并推出專為閩臺兩地消費者打造的新產(chǎn)品11度麥之初。目前，雪津啤酒在全國轄莆田總廠、莆田二廠、三明、南昌等4個生產(chǎn)基地，一直保持著國家大型一檔啤酒生產(chǎn)企業(yè)和福建省啤酒行業(yè)龍頭企業(yè)的位置。

2.培育具有全球視野的文化理念。優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于對外形成良好的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，不斷拓展市場空間，增加產(chǎn)品知名度和附加值；對內(nèi)則形成強大的凝聚力，起到教化、維系和激勵的作用，協(xié)調(diào)且控制員工的心理和行為，從根本上保持企業(yè)的一致性，幫助企業(yè)度過難關(guān)，戰(zhàn)勝對手而永葆活力。英博雪津非常重視對企業(yè)文化的整合，其成功整合體現(xiàn)了百威英博的深厚經(jīng)驗，實現(xiàn)了東西方先進文化的水乳交融。并購初期，英博雪津成立了企業(yè)文化整合委員會，擬定了科學(xué)、生動、有效的英博雪津企業(yè)文化宣傳推廣方案。

3.引進世界先進的管理經(jīng)驗。（1）企業(yè)的ERP。2006年英博雪津?qū)崿F(xiàn)了國際先進的ERP（企業(yè)資源計劃體系）上線應(yīng)用，搭架了數(shù)據(jù)化的管理大平臺，使企業(yè)采購、物管、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進入信息化管理的新天地；2007年，融合百威英博集團先進管理技術(shù)的ERP優(yōu)化升級系統(tǒng)在雪津啤酒各工廠全面推行，標(biāo)志著企業(yè)的ERP邁入了一個嶄新的階段。百威英博集團派出頂尖專家多番到雪津啤酒生產(chǎn)現(xiàn)場實地考察，雪津啤酒的專業(yè)人員則到比利時總部和歐美分部接受技術(shù)培訓(xùn)，英博雪津技術(shù)中心已被打造成百威英博亞太區(qū)的研發(fā)中心。

（2）工廠的VPO。2008年7月，英博集團收購安海斯布希之后，為了有效整合其分布在不同區(qū)域的不同啤酒品牌，在供應(yīng)鏈上從計劃到生產(chǎn)再到物流，要求其在國內(nèi)的企業(yè)都要上馬VPO（工廠最優(yōu)化管理），并給出時間表，要求國內(nèi)的公司都要盡快通過VPO驗收。VPO是集中了世界所有工廠優(yōu)勢而整合形成的一整套管理理念，其運行的指導(dǎo)思想是企業(yè)自身優(yōu)勢方面保持不變，而對其薄弱環(huán)節(jié)則采用世界先進的管理理念進行優(yōu)化。2009年10月，經(jīng)過一年左右的調(diào)整和培訓(xùn)，英博雪津通過了VPO驗收。自實行VPO體系以來，英博雪津的倉儲成本下降了70%以上，物流效率提升近10倍。不僅大大節(jié)約了生產(chǎn)成本，優(yōu)化了其供應(yīng)鏈，同時也大幅度提升了生產(chǎn)效率。

（3）成立BSC。BSC是百威英博集團能夠?qū)崿F(xiàn)對全球范圍內(nèi)所有工廠和銷售進行標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化且可視化管理的特色之一。2006年12月英博雪津正式掛牌成立時，面對如下情況：①莆田、三明、南昌三個工廠制度不一；②三個工廠部門繁多、機構(gòu)重疊現(xiàn)象嚴(yán)重，人力資源沒有得到充分利用；③由于各個工廠的實際情況各不相同，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也存在較大差異，往往總部需要的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高，缺乏可比性；④總部的業(yè)務(wù)流程和管理制度沒有辦法得到有效貫徹。為了解決上述問題，2009年7月，在百威英博（中國）的統(tǒng)一部署下，英博雪津引進百威集團在其他國家的管理經(jīng)驗，從各工廠抽調(diào)財務(wù)管理人員及招聘應(yīng)屆財務(wù)專業(yè)大學(xué)生，在廈門全資注冊一個獨立子公司即百威英博中國共享服務(wù)中心（BSC），對經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)進行分析，將可進行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的工作剝離，交由BSC統(tǒng)一處理。為了確保工作能夠順利開展，BSC單獨劃出英博雪津，直接向百威英博上海總部負(fù)責(zé)，其職員也直接與百威英博總部簽訂勞動合同，以確保工作職權(quán)的獨立。

（4）集體采購優(yōu)勢。雪津與百威英博的強強聯(lián)合，提升了英博雪津的市場影響力，提升了其與原輔料、包裝物料供應(yīng)商談判時的地位，獲得穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、低價的外購?fù)度?，從而?chuàng)造出了經(jīng)營成本優(yōu)勢。通過依托百威英博在中國的其他工廠的集體采購，拓寬了采購渠道，獲得供應(yīng)優(yōu)先權(quán)。這一點對旺季啤酒瓶短缺極為重要。另外，英博雪津還通過外部后勤、市場營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)的重構(gòu)，以集中、快捷、完善的訂單處理和貨物供應(yīng)渠道以及費用分?jǐn)偟慕y(tǒng)一集中廣告宣傳和銷售隊伍，改善與買方的關(guān)系，使企業(yè)在侃價中掌握主動。

（5）聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢。百威英博全球經(jīng)營的理念，為英博雪津取得人才聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢提供了得天獨厚的條件。并購前的雪津公司，人才流動僅限于企業(yè)內(nèi)部的各部門之間；職位空缺時的填補途徑，一是內(nèi)部提升，二是對外招聘。這種人力資源的管理模式不僅成本大、周期長，而且要找到適合崗位職責(zé)的有經(jīng)驗的專門人才的難度也很大。并購后，一旦出現(xiàn)職位空缺，英博雪津可通過百威英博總部在全球范圍的工廠中發(fā)布招聘需求，能在最短的時間內(nèi)尋找到最適合的人選。

4.導(dǎo)入具有國際水平的生產(chǎn)技術(shù)。并購后，由于部門功能技能、一般管理技能的轉(zhuǎn)移和先進生產(chǎn)工藝在百威英博集團各工廠間的暢通傳播，英博雪津擁有更多的經(jīng)營資源可以利用。通過長期學(xué)習(xí)，優(yōu)勢互補，改進自身的劣勢環(huán)節(jié)，成就了英博雪津的國際超凡品質(zhì)。經(jīng)國際專家評估認(rèn)定，雪津啤酒的生產(chǎn)技術(shù)已達到國際先進水平。英博雪津已全面承擔(dān)百威英博集團國際性啤酒品牌的亞太區(qū)生產(chǎn)任務(wù)，并被授權(quán)生產(chǎn)世界名牌“貝克”、“百威”啤酒，優(yōu)秀產(chǎn)品已通過新加坡出口到17個國家和地區(qū)。這標(biāo)志著英博雪津已具備生產(chǎn)世界名牌啤酒的能力，并邁出了品質(zhì)國際化發(fā)展的雄健步伐。

從英博雪津案例中我們發(fā)現(xiàn)，并購后英博雪津在保留自身優(yōu)勢的同時，依靠百威英博集團在企業(yè)品牌、文化理念、管理經(jīng)驗、經(jīng)營成本和生產(chǎn)技術(shù)等方面的優(yōu)勢，通過一系列的市場活動和內(nèi)部整合行動，包括拓展新市場、高舉奧運營銷、吸納百威英博的全球文化理念、上線ERP、進行VPO、成立BSC、實現(xiàn)人才和產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)、進行集體采購及導(dǎo)入新技術(shù)等，不僅獲得了成本優(yōu)勢和經(jīng)營歧異優(yōu)勢，同時也獲得了品牌優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和經(jīng)營優(yōu)勢等。艾云關(guān)于企業(yè)并購、價值鏈重構(gòu)與持久競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的理論與英博雪津案例是吻合的。

（作者單位：福州大學(xué)公共管理學(xué)院）