股權(quán)結(jié)構(gòu)視角下公司治理探討

劉李福 陳紅

摘要：金融危機(jī)的爆發(fā)，為公司治理提供了一個(gè)實(shí)時(shí)檢驗(yàn)的平臺，使得公司治理再次成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，如何進(jìn)行有效的公司治理，以幫助企業(yè)應(yīng)對危機(jī)成了當(dāng)務(wù)之急。股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的重要內(nèi)容之一，自然而然得挑起這一重?fù)?dān)，基于這一視角，把金融危機(jī)這一因素融入到股權(quán)結(jié)構(gòu)分析中，對比分析具有不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司，應(yīng)對金融危機(jī)的能力，得出一個(gè)近似的股權(quán)結(jié)構(gòu)和金融危機(jī)應(yīng)對能力的相關(guān)關(guān)系，面對金融危機(jī)，以優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)為側(cè)重點(diǎn)，提出更切實(shí)可行的公司治理措施。

關(guān)鍵詞：金融危機(jī)；公司治理；股權(quán)結(jié)構(gòu)

中圖分類號：C93

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0031-02

1 股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理分析的背景

金融危機(jī)的爆發(fā)，使得公司治理再次成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，金融危機(jī)影響了緊密聯(lián)系的世界經(jīng)濟(jì)和各國家的眾多企業(yè)，這些企業(yè)是受害者，也是被譴責(zé)者，不少觀點(diǎn)認(rèn)為金融危機(jī)應(yīng)歸咎于這些企業(yè)，暫不言論這些觀點(diǎn)正確與否，目前應(yīng)關(guān)注的，就是如何在金融危機(jī)中，進(jìn)行有效的公司治理。

整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很大程度上依賴于這個(gè)經(jīng)濟(jì)體中無數(shù)的企業(yè)，由此可見，企業(yè)發(fā)展的好壞，直接關(guān)系著世界經(jīng)濟(jì)能否持續(xù)發(fā)展。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的載體，企業(yè)結(jié)構(gòu)卻是公司發(fā)展好壞的直接因素，不同結(jié)構(gòu)的的企業(yè)，對企業(yè)的發(fā)展就會產(chǎn)生很大的影響，包括企業(yè)危機(jī)應(yīng)對能力。股份制是現(xiàn)代公司的主要實(shí)現(xiàn)形式，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生了所有權(quán)與管理權(quán)相分離的代理關(guān)系，公司治理就是在這一基礎(chǔ)上形成的，是企業(yè)不同利益主體在企業(yè)這個(gè)組織形式下的博弈，是企業(yè)所有者與企業(yè)管理者的矛盾和依賴的機(jī)制。

2 股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性分析

公司治理是企業(yè)多方面、多角度的一個(gè)整體的治理概念，包含有不同的內(nèi)容，囊括了諸如外部的法律環(huán)境、投資者保護(hù)和內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東構(gòu)成和組織機(jī)構(gòu)等，是一種在所有者、高級管理階層、董事會和公司其他利害相關(guān)者之間的多重博弈形式。其中，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理產(chǎn)生的根本，是這一治理的基礎(chǔ)與主體內(nèi)容，在金融危機(jī)下，我們看到了各種公司的種種不同表現(xiàn)，為何企業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)能力不同呢，原因是多方面的，但我認(rèn)為，很重要的一點(diǎn)，應(yīng)該來源于不同企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異。金融危機(jī)下，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)差異的存在，對企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的能力產(chǎn)生了深刻影響，進(jìn)而可以把優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，作為公司治理的一個(gè)有效途徑。

股權(quán)是一個(gè)股份制企業(yè)存在的根本，股權(quán)結(jié)構(gòu)能直接決定一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，股權(quán)在各個(gè)企業(yè)中有自己的構(gòu)成形式，且通常存在很大的差異，無論是企業(yè)性質(zhì)上的差異、還是企業(yè)地區(qū)上的差異，都是現(xiàn)存于企業(yè)中的一種必然，不可能用一個(gè)具有相對治理優(yōu)勢的公司股權(quán)模式，來硬性地作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，否則，對股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)置就會弱化其在公司治理中的作用，甚至可能起了完全相反的作用，達(dá)不到公司治理的目標(biāo)，更會由于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理，對企業(yè)現(xiàn)期業(yè)績和未來績效產(chǎn)生不利的影響。

公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理的關(guān)系，有不同的表現(xiàn)形式，股權(quán)是公司治理的存在基礎(chǔ)，是整個(gè)治理的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，無論是在整個(gè)治理過程中的協(xié)調(diào)，還是在評價(jià)對整個(gè)治理結(jié)果的影響，都占有重要地位。特別是在金融危機(jī)中，這種關(guān)系表現(xiàn)的更為強(qiáng)烈了。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)首先決定了各股份的構(gòu)成比例、股東通過持有股份產(chǎn)生一系列的權(quán)利與義務(wù)，組織了不同形式的股東大會，進(jìn)而決定了整個(gè)內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制的構(gòu)成和運(yùn)行，是公司治理中的內(nèi)部治理主體。公司股權(quán)分置，決定了企業(yè)的治理成本、激勵機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制，不同公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，一個(gè)股權(quán)較為集中而又沒有管理層參股的企業(yè)，組織中的各個(gè)機(jī)構(gòu)不具有相對規(guī)模，獨(dú)立性方面比較弱，機(jī)構(gòu)人員所具有的管理職能就會難以有效履行，迫于被更換的壓力而聽從于控股股東，最為典型的就是家族控股企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)使得公司治理所表現(xiàn)的低效率；而一個(gè)股權(quán)相對分散，不存在絕對控股的大股東，那么企業(yè)中的機(jī)構(gòu)人員可能就會更為完善，獨(dú)立性會較強(qiáng)，管理層的職能更能得到充分發(fā)揮，無論是哪一類企業(yè)，都是產(chǎn)生于不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的代理關(guān)系，公司治理都是必然的，最終的治理效果也由此決定。

3 不同股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司治理績效影響的分析

從理論上說，當(dāng)一個(gè)公司股權(quán)相對集中，并出現(xiàn)一個(gè)絕對控股股東時(shí)，絕對控股股東會擁有更強(qiáng)的話語權(quán)，而其他一些相對控股股東，在企業(yè)中的話語權(quán)就會急劇減弱，利益緊隨著絕對控股股東，在這種股權(quán)相對集中的情況下,絕對控股股東能夠?qū)ζ髽I(yè)實(shí)施實(shí)質(zhì)性的決策，相對控股股東只能緊緊追隨絕對控股股東的決策，股權(quán)難以得到有效制衡，眾多小股東是股權(quán)競爭中的弱者，加之公司管理層沒有股權(quán)，超級股東的“一人決策”很容易成為企業(yè)的決策，由此產(chǎn)生代理權(quán)競爭的程度較強(qiáng)，企業(yè)更換具體的管理層人員就會顯得較為頻繁與易行。管理層及其組織結(jié)構(gòu)常常形同虛設(shè)，公司治理會背離原本的代理關(guān)系，不再是企業(yè)所有者與企業(yè)各級管理者的博弈，而更多的表現(xiàn)為依所有者所言行事，絕對控股股東占用公司資金現(xiàn)象的發(fā)生比例往往高于股權(quán)分散的公司，進(jìn)行有優(yōu)勢的企業(yè)并購行為，但并不能真正對企業(yè)發(fā)展有利，只會造成企業(yè)資金的濫用、誤用，由于競爭過于強(qiáng)化，會導(dǎo)致公司治理的低效率，甚至是公司治理的沒必要性，完全聽任于股東的組織形式，不能真正減少代理風(fēng)險(xiǎn)，即使部分減少了代理風(fēng)險(xiǎn)，也會由于一系列不合理組織機(jī)制的消極影響所抵消。

當(dāng)一個(gè)公司的股權(quán)相對分散時(shí)，由于各個(gè)股東都沒有絕對控制企業(yè)的能力，對公司的相對影響力，沒有哪一個(gè)股東能夠?qū)ζ髽I(yè)實(shí)施絕對控制，眾多股東的參與有利于企業(yè)股權(quán)達(dá)到制衡，加之管理層的股權(quán)激勵機(jī)制，管理層雖然不能滿足各股東的具體利益，加之管理層也有不同于治理層的利益與目標(biāo)，但必然會考慮到股東和整個(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，在各種復(fù)雜利益與目標(biāo)的交叉中，公司治理就有了存在的必要性，治理效果也會更加明顯。在這種類型的企業(yè)中，公司管理機(jī)構(gòu)較為健全，內(nèi)部牽涉也較強(qiáng)。管理層不用完全聽任于某一股東，管理職能能夠真正得到執(zhí)行，雖然這樣會加劇公司的代理風(fēng)險(xiǎn)，使公司治理存在現(xiàn)實(shí)的必要性，但這種分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，更有利于股東加入到公司的管理之中。多角度決定公司治理方向與治理進(jìn)程，通過優(yōu)化的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，加大對公司管理層人員的股權(quán)激勵機(jī)制，使得公司管理層也能對企業(yè)擁有資產(chǎn)權(quán)益，提高管理層的管理積極性，使得公司治理層與公司管理層的目標(biāo)具有趨同性，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這可以看作是公司治理所要達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)之一。

在金融危機(jī)下，不同企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的能力，是否和企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)存在某一種正相關(guān)關(guān)系呢，即具有更分散股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司，是否具有更強(qiáng)的應(yīng)對危機(jī)的能力，必須通過實(shí)證的方法來檢驗(yàn)這一相關(guān)關(guān)系，為了分析金融危機(jī)下，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司治理業(yè)績的影響，重點(diǎn)選擇了我國股權(quán)較為集中的家族企業(yè)和股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散的股份制企業(yè)為案例，進(jìn)行近似于實(shí)證的對比分析，在金融危機(jī)背景下，檢驗(yàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)應(yīng)對危機(jī)能力的相關(guān)關(guān)系，也為公司治理的績效提供一個(gè)評估指標(biāo)。

鑒于我國企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則，某一股東持股比例的20%和50%可以作為我進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)分析的分水嶺，因?yàn)槌止杀壤陀?0%、高于20%和低于50%、高于50%，股東就會采用不同的會計(jì)方法來核算股權(quán)投資的成本與收益，這些不同的方法，或多或少會影響到公司治理的績效，近似把持股超過50%的某一個(gè)股東稱為“超級股東”，擁有絕對話語權(quán)，像我國一些家族企業(yè)，控股權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過50%，話語權(quán)更加絕對了。而持股比例低于20%、特別是10%以下，股權(quán)制衡就會很明顯，最終在整個(gè)金融危機(jī)中，表現(xiàn)出了較好的應(yīng)對危機(jī)的能力。

像廣東榕泰、健康元藥業(yè)（原為太太藥業(yè)）等企業(yè)，是我國較為典型的“家族式企業(yè)”，整個(gè)家族控股遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過50%的股份，而像中國華源集團(tuán)這樣股權(quán)較為分散的，最大的股東控股權(quán)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于20%，分析這兩類企業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)的能力，我們選取了營業(yè)利潤這一指標(biāo)來說明，如表所示：

如上圖，可以看出所選擇的幾家上市公司，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異，導(dǎo)致了這些企業(yè)在金融危機(jī)中的表現(xiàn)有如此大的差異，應(yīng)對金融危機(jī)的能力顯著不同，股權(quán)結(jié)構(gòu)更分散的企業(yè)，受金融危機(jī)的影響較小，有較強(qiáng)應(yīng)對危機(jī)的能力，能夠在危機(jī)中實(shí)現(xiàn)利潤，實(shí)現(xiàn)發(fā)展，而股權(quán)較為集中的企業(yè)，應(yīng)對危機(jī)的能力則會較弱一些。

4 結(jié)論

通過以上分析，近似認(rèn)為一個(gè)優(yōu)化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，必然能對公司治理產(chǎn)生積極的作用，作為公司治理的根源與治理的內(nèi)容主體，股權(quán)結(jié)構(gòu)會對公司治理的其他方面產(chǎn)生深刻影響，諸如股權(quán)結(jié)構(gòu)所決定的股東結(jié)構(gòu)、公司管理組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、外部監(jiān)督機(jī)制和法律環(huán)境等，這些治理內(nèi)容，必須組合成一個(gè)有機(jī)的結(jié)合體，才能有效地達(dá)到公司治理的預(yù)期成果，顧此失彼的做法往往是公司治理失敗的主要原因，而股權(quán)結(jié)構(gòu)的突出地位，決定了股權(quán)結(jié)構(gòu)治理的先行性，從優(yōu)化企業(yè)股權(quán)著手，根本上進(jìn)行有效的公司治理，在金融危機(jī)中，這一點(diǎn)更為關(guān)鍵。通過金融危機(jī)的一次實(shí)時(shí)檢驗(yàn)，在公司治理方面找到一個(gè)突破口，進(jìn)行有效的股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置，現(xiàn)在看來，依據(jù)企業(yè)自身情況，多方面、多角度、多途徑地進(jìn)行，才是可取之舉。

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