國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)考評(píng)機(jī)制研究

崔忠俠 姚海燕 喻 杰

摘要：本文在分析了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)考評(píng)模式的缺陷的基礎(chǔ)上，提出了由平衡計(jì)分卡引出的四個(gè)維度構(gòu)成的戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)考評(píng)模式，并重點(diǎn)分析了戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)問題，在建立和完善領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)考評(píng)機(jī)制方面提出了初步的觀點(diǎn)，進(jìn)行了有益的探索。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向；平衡計(jì)分卡；KPI指標(biāo)；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

對(duì)于許多國(guó)有企業(yè)來說，由于管理機(jī)構(gòu)比較龐大，要保證對(duì)企業(yè)內(nèi)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)具有較好的準(zhǔn)確性和充分的合理性，難度很大。要在保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)上認(rèn)真設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)體系。

一、傳統(tǒng)業(yè)績(jī)考評(píng)模式的缺陷

作為企業(yè)管理和人力資源管理體系的關(guān)鍵一環(huán)，筆者認(rèn)為國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)考評(píng)是一種將企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地貫徹執(zhí)行的有效方法。在實(shí)踐中，許多企業(yè)的業(yè)績(jī)考評(píng)更加重視短期的財(cái)務(wù)結(jié)果，而與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性較低。這也正是傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考評(píng)模式存在的最主要的問題。

企業(yè)戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系也應(yīng)從這三個(gè)層次進(jìn)行考慮。對(duì)如何使公司層面的戰(zhàn)略更有效地轉(zhuǎn)化為各單位的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系的分析非常重要。在設(shè)計(jì)各單位業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，由于影響總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的一些重要因素沒能得到重視和體現(xiàn)，總體戰(zhàn)略不能有效落實(shí)為單位目標(biāo)，造成總體戰(zhàn)略與各單位戰(zhàn)略的脫節(jié)。同時(shí)，過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)考評(píng)體系也會(huì)使管理者產(chǎn)生短期行為。

傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考評(píng)模式存在的主要的問題之二就是業(yè)績(jī)考評(píng)流程沒有形成有效的閉環(huán)。整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)考評(píng)流程要在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以閉環(huán)式的回路相連來保證關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系。首先，在計(jì)劃制定階段，一方面缺乏對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的整體優(yōu)化設(shè)計(jì)，偏重歷史性、結(jié)果性、財(cái)務(wù)性指標(biāo)，輕視前瞻性、驅(qū)動(dòng)性、客戶導(dǎo)向的指標(biāo)，且未能充分考慮時(shí)間、質(zhì)量、成本等三類指標(biāo)在數(shù)量上的平衡，另一方面缺乏對(duì)單個(gè)指標(biāo)的有效性檢驗(yàn)。在執(zhí)行與監(jiān)控階段，溝通和指導(dǎo)性工作不多，缺乏管理監(jiān)督機(jī)制以及持續(xù)改進(jìn)等系列運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目支持。在評(píng)估與改進(jìn)階段，評(píng)估結(jié)果常常不符合正態(tài)分布，改進(jìn)工作不及時(shí)等。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的市場(chǎng)化業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)建思路

建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)考評(píng)體系首先要考慮業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。建立業(yè)績(jī)考評(píng)關(guān)鍵指標(biāo)一定要和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)要根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求和各個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)情況，為各個(gè)單位設(shè)立不同的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，這與從業(yè)務(wù)層面進(jìn)行的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)有著很大的不同。業(yè)務(wù)層面設(shè)計(jì)的考評(píng)指標(biāo)有些看似重要，實(shí)際拿到公司戰(zhàn)略層面也許并不需要急于提高。此外，根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，公司可能會(huì)要求某些業(yè)務(wù)單位著力建設(shè)一些看似不那么重要的成功因素，以達(dá)到很高的績(jī)效水平，為公司總體戰(zhàn)略服務(wù)。只有這樣，公司才能對(duì)目前的資源和能力狀況，以及未來應(yīng)達(dá)到的水平有一個(gè)清晰的把握，使公司層面戰(zhàn)略和各單位的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系之間建立緊密的聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略。

設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系的主要工具是平衡計(jì)分卡(BSC)，利用平衡計(jì)分卡的模式建立內(nèi)容上與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的公司級(jí)戰(zhàn)略性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡不僅是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具，還是一種戰(zhàn)略管理理念和一套戰(zhàn)略管理體系。平衡計(jì)分卡所形成的指標(biāo)體系是進(jìn)行戰(zhàn)略審核和溝通的工具，是公司內(nèi)部資源和能力形成、保持和調(diào)配的重要依據(jù)。

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不同角度衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施。

利用平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系能達(dá)到如下指標(biāo)之間的平衡：

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡

目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核很少，即使有，也只是定性說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，無法保證公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施。而平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度恰好體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。

2.企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡

平衡計(jì)分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。由此可見，平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。

3.結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡

平衡計(jì)分卡以完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)業(yè)績(jī)結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之問的平衡。

4.領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡

財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注過程，達(dá)到領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建方法

為使公司戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單位的指標(biāo)體系之間建立緊密的聯(lián)系，在實(shí)踐中，可以綜合利用平衡計(jì)分卡和KPI法，建立內(nèi)容上與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的公司級(jí)戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)庫(kù)，然后，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、管控模式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的不同，來設(shè)計(jì)和修正各個(gè)業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系。

1.建立KPI考評(píng)指標(biāo)應(yīng)注意的幾個(gè)問題

利用平衡計(jì)分卡，選擇建立KPI考評(píng)指標(biāo)時(shí)，首先要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性。同時(shí)，在選擇考評(píng)指標(biāo)時(shí)，還要遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、和有時(shí)限的原則。

利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)，強(qiáng)調(diào)要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企業(yè)的主要矛盾，一切問題才能迎刃而解。

利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)，并不是KPI指標(biāo)的堆砌，KPI指標(biāo)之間有著必然的邏輯關(guān)系。它們要為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略是核心，KPI是表象，沒有戰(zhàn)略KPI就沒有意義。

2.構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系具體步驟如下：

(1)根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，在對(duì)行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)務(wù)單位資源、能力和組織體制與過程等進(jìn)行對(duì)比分析的基礎(chǔ)上，得出未來幾年的關(guān)鍵成功因素。

(2)把這些關(guān)鍵成功因素按照平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶及財(cái)務(wù)四個(gè)維度分為四類，分別填入下表中的適當(dāng)位置；再根據(jù)公司總體發(fā)展對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的要求及平衡計(jì)分卡四個(gè)維度之間產(chǎn)驅(qū)動(dòng)關(guān)系，增加必要的成功因素，從而形成比較完整的業(yè)務(wù)成功因素。如下表：

(3)針對(duì)每個(gè)關(guān)鍵成功因素，用KPI法得出具體的衡量指標(biāo)。首先，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定的關(guān)鍵成功因素運(yùn)用魚骨圖、邏輯樹等方法，設(shè)定合適的KP[。然后，對(duì)所形成的KPI指標(biāo)進(jìn)行必要的測(cè)試，確保單個(gè)指標(biāo)的有效性、指標(biāo)構(gòu)成的平衡性、以及不存在矛盾的指標(biāo)。最后，所有KPI指標(biāo)的總和構(gòu)成了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)。

(4)從總公司的角度來看，各個(gè)業(yè)務(wù)單位的指標(biāo)體系按照資源、組織能力、業(yè)務(wù)等方面匯總，就能更準(zhǔn)確地把握目前所擁有的相關(guān)資源與能力狀況，檢驗(yàn)公司所設(shè)定的指標(biāo)體系與公司總體戰(zhàn)略之間的一致性、總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度，以及這些指標(biāo)在促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面是否符合價(jià)值導(dǎo)向的基本原則。

3.對(duì)KPI指標(biāo)體系的進(jìn)一步修正

從集團(tuán)公司的層面看，在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)，還需根據(jù)各成員單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)、管控模式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的不同對(duì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)進(jìn)一步修正，才能形成最終的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。

在實(shí)踐中，要綜合考慮各方面的因素，選擇性的采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc工具，通過積極的溝通和協(xié)調(diào)，合理組織，才能不斷提高基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的市場(chǎng)化業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)的科學(xué)性、有效性和可操作性。