建立財務(wù)集中管理體制切實提高財務(wù)管理水平

徐志勇

摘要：企業(yè)的健康發(fā)展離不開良好的財務(wù)管理手段。財務(wù)集中管理對于集團整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供了重要的保證。本文從傳統(tǒng)集團企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀、實現(xiàn)財務(wù)集中管理的優(yōu)勢、實現(xiàn)財務(wù)集中管理的必備條件及如何推行財務(wù)集中管理四個方面對建立財務(wù)集中管理體系的必要性和優(yōu)越性進行了闡述。

關(guān)鍵詞：企業(yè)健康發(fā)展；財務(wù)集中管理；財務(wù)監(jiān)督；績效考核

一、集團企業(yè)為什么要進行財務(wù)集中管理

1.傳統(tǒng)集團企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

(1)成員企業(yè)各自為政、資金管理混亂

傳統(tǒng)集團母公司缺乏資金控制措施，成員企業(yè)各自為政、各行其是，只根據(jù)自身的需要或者貪圖方便，隨意開設(shè)多個銀行賬戶，每個賬戶上或多或少存留了一些資金。從集團母公司合并報表來看，銀行賬戶有較多的資金，但大多數(shù)閑散在成百上千個賬戶中，一旦急需要大筆資金，很難在短時間內(nèi)聚集起來。

(2)缺乏健全有效的預算管理制度

集團母公司沒有建立健全有效的預算管理制度，企業(yè)經(jīng)營沒有明確的經(jīng)營目標和方向，完全靠“跟著感覺走”，無法進行事前計劃和事中控制，事后分析和審計也是為了應(yīng)付“上面”的任務(wù)，給集團財務(wù)管理帶來很大的風險。有些集團企業(yè)即使編制了預算，但由于預算管理制度的不健全，或者預算只是由財務(wù)部門按照管理層意圖“閉門造車”，根本無法達到事前控制的效果，所謂的預算也僅僅成為“擺設(shè)”或“面子工程”。

(3)財務(wù)監(jiān)督力度不到位

缺乏有效的財務(wù)監(jiān)管機制和完善的規(guī)章制度，難以確保會計信息的真實性、完全性，成員企業(yè)違法亂紀的行為常有發(fā)生。集團企業(yè)層級多、組織復雜、管理鏈條長，經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃分解下達到成員企業(yè)時，各個子系統(tǒng)反映不及時不協(xié)調(diào)，對經(jīng)營規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生嚴重的影響；或者集團企業(yè)監(jiān)管手段實施不全面，比如僅僅實施了成員企業(yè)負責人和財務(wù)負責人派遣制，但由于缺乏對其統(tǒng)一管理，沒有實行定期匯報制度、沒有建立全面業(yè)績考核體系，只以收入、成本和目標利潤來考核成員企業(yè)，最終導致集團管理混亂、資源浪費、資金“體外循環(huán)”、財務(wù)控制不到位等不良局面。

(4)財務(wù)信息失真，披露遲緩

集團母公司沒有形成統(tǒng)一的會計核算和財務(wù)報告體系，沒有構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，成員企業(yè)完全“游離”于集團，由財務(wù)人員按照自己的思路建立財務(wù)核算和管理體系，導致各成員企業(yè)之間財務(wù)信息不可比，數(shù)據(jù)和信息紊亂；加上成員企業(yè)受“個人利益”的影響，一味強調(diào)業(yè)績的攀升，使得應(yīng)收款居高不下，增加了企業(yè)籌資成本、管理成本和壞賬損失，另一方面，成員企業(yè)財務(wù)人員通過各種人為手段調(diào)整指標，造成會計核算數(shù)據(jù)失真、報表不實，完全掩蓋了企業(yè)的真實經(jīng)營狀況。如果集團不能及時解決財務(wù)信息失真的問題，將會導致決策層的失誤，對于企業(yè)的生存和發(fā)展十分地不利。

2.實現(xiàn)財務(wù)集中管理的優(yōu)勢

(1)有利于集中財力，實現(xiàn)“規(guī)模效益”

集團企業(yè)實行“收支兩條線”的管理，由集團統(tǒng)一籌集和調(diào)配資金，可以有效地利用全集團存量資金，提高整體償付能力；同時，成員企業(yè)不再有單獨開設(shè)賬戶的權(quán)限，所有銀行賬戶統(tǒng)一由集團掌控，集團可以把原來分散在各成員企業(yè)中的閑散資金聚集起來，將其投入到急需要資金的企業(yè)中，這樣，資金緊張的企業(yè)就能夠及時得到資金的補充，更好地把握發(fā)展機遇。

(2)有利于更好地實施財務(wù)監(jiān)督，加強企業(yè)管理

集團企業(yè)是多方位、多系統(tǒng)的“經(jīng)濟聯(lián)合體”，實施財務(wù)集中管理將使集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力促進集團全面統(tǒng)一管理的規(guī)范。建立財務(wù)集中管理體系，應(yīng)將預算管理、資金管理、投資管理、定價管理、信息化管理、財務(wù)人員管理、財務(wù)政策管理等方面均納入體系建設(shè)中，成員企業(yè)在既定的財務(wù)管理體系中、在目標責任制的驅(qū)動下，才不會偏離集團母公司的“航向”，才有助手保證集團母公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

(3)有利于保證集團內(nèi)部信息的一致性

財務(wù)信息是財務(wù)數(shù)據(jù)的再加工過程，財務(wù)信息的及時性、準確性、完整性將直接影響到?jīng)Q策部門和決策人的決策結(jié)果。集團決策層的信息相當一部分來源于各成員公司。從集團單個成員企業(yè)來看，財務(wù)信息是分散和零亂的，通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，規(guī)范統(tǒng)一的會計核算政策，架設(shè)統(tǒng)一的財務(wù)信息化網(wǎng)絡(luò)平臺，達到形式上的分散核算、實質(zhì)上的集中管理，及時地為管理層提供可比相關(guān)的財務(wù)信息，并形成數(shù)據(jù)庫，達到提高管理層決策準確性的目的。

二、如何實現(xiàn)集團企業(yè)的財務(wù)集中管理

1.財務(wù)集中管理需要什么必備條件

(1)集團要具備集中管理的基礎(chǔ)

集中管理是指在集團總體戰(zhàn)略的高度上，借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信手段，對集團所有子系統(tǒng)的資源進行監(jiān)控和整合，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制的集團管理體系。財務(wù)集中管理以產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系為基礎(chǔ)，通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和平臺，對財務(wù)管理、會計信息、財務(wù)資源等集中管理，以實現(xiàn)對集團成員財務(wù)活動的約束與指導，建立企業(yè)決策的財務(wù)信息共享機制的管理體系。

(2)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念

集團企業(yè)的發(fā)展在很大程度上取決于集團的管理模式，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。在經(jīng)濟發(fā)展的今天，傳統(tǒng)的分散型財務(wù)管理模式越來越無法滿足集團企業(yè)的管理需求，因此轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念，建立財務(wù)集中管理體系對于提高財務(wù)管理水平、促進集團企業(yè)良性發(fā)展意義重大。

(3)具備先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和財務(wù)信息化管理系統(tǒng)

隨著現(xiàn)代化信息技術(shù)的快速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)滲透至Ⅱ企業(yè)管理的各個方面。財務(wù)信息化管理系統(tǒng)就是利用先進的信息技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段，以會計信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，全面實現(xiàn)會計電算化，在網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的環(huán)境下，實行財務(wù)核算、分析、控制、預測、決策和監(jiān)督的現(xiàn)代化財務(wù)管理模式。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)和廣泛應(yīng)用是財務(wù)集中管理得以實施的技術(shù)保障。先進的計算機網(wǎng)絡(luò)在財務(wù)上的應(yīng)用管理，能夠?qū)崿F(xiàn)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一。

(4)具有高素質(zhì)的財務(wù)管理團隊和扎實的會計核算基礎(chǔ)

具有一批良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德素質(zhì)的財務(wù)管理團隊，是實現(xiàn)集團財務(wù)管理的關(guān)鍵因素之一。集團母公司及其成員企業(yè)都需要具備優(yōu)秀的管理團隊，這樣才能保證財務(wù)管理上的同步進行，才能保證集團的財務(wù)管理能夠及時、準確、有效地在各成員企業(yè)之間得到貫徹和落實。

2.如何推行財務(wù)集中管理

(1)建立財務(wù)總監(jiān)外派制

為了提高財務(wù)管理力度，加強財務(wù)約束力和獨立性，成員企業(yè)(不包括控股企業(yè)和參股企業(yè))的財務(wù)負責人由集團企業(yè)統(tǒng)一外派，建立財務(wù)總監(jiān)外派制，所有被外派財務(wù)負責人的行政隸屬由集團企業(yè)集中，薪酬待遇及績效考核納入集團財務(wù)中心管理，以減少財務(wù)人員受所在企業(yè)的制約程度及財務(wù)人員參與造假的可能性。

(2)推行財務(wù)集中核算，統(tǒng)一財務(wù)管理制度

由集團把握重要的財稅政策，制定統(tǒng)一的會計核算模式和財務(wù)管理制度，推行和使用網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理軟件，規(guī)范成員企業(yè)的建賬、科目設(shè)置、分錄處理、報表編排、資金管理、預算編制及財務(wù)收支活動等，各成員企業(yè)在此基礎(chǔ)上建立各自的子賬套，以便集團企業(yè)能夠遠程監(jiān)控其賬套，提高信息的準備性、及時性和可比性，可以隨時掌握成員企業(yè)的經(jīng)營動態(tài)。

(3)推行全面預算管理

企業(yè)戰(zhàn)略目標要通過全面預算加以量化，對預算的有效監(jiān)控和管理，將確保企業(yè)最大程度地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。集團企業(yè)提出企業(yè)總目標，然后根據(jù)一級管理一級的原則將目標層層分解下達，最后呈報到集團預算委員會，預算委員會再綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案，再經(jīng)過反饋和修改形成最終預算。業(yè)務(wù)部門編制收入預算、費用預算和投資預算，管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費用預算，財務(wù)部門匯總編制年度損益預算、現(xiàn)金流量預算和資產(chǎn)負債預算，所有這一切構(gòu)成了公司的全面預算。

(4)建立優(yōu)秀的資金管理模式，統(tǒng)一資金管理

比如設(shè)立阿部結(jié)算中心。成員企業(yè)不得私自設(shè)立賬戶，不得以任何形式截留收入或從收入中坐支現(xiàn)款；統(tǒng)一資金管理，嚴格實行收支兩條線的管理，成員企業(yè)所需資金全部納入集團預算管理，成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和投資建設(shè)資金調(diào)度的審批權(quán)全部集中在集團母公司，由集團分管財務(wù)的領(lǐng)導根據(jù)資金情況和月度資金預算進行具體安排。

(5)健全內(nèi)部控制，加強內(nèi)審工作

內(nèi)審既是企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要部分，又是實現(xiàn)內(nèi)部控制目標的重要手段。優(yōu)秀的內(nèi)部審計活動，不僅僅是指事后審計，也包括事前和事中的審計，它能夠確保企業(yè)會計信息的真實性，確保企業(yè)內(nèi)控制度的有效執(zhí)行，確保集團的財稅政策得到有效貫徹。因此，在財務(wù)集中管理過程中，內(nèi)部審計成為一種不可或缺的管理方式。

三、結(jié)語

財務(wù)集中管理是一種以母公司對子公司財務(wù)活動的控制為手段的現(xiàn)代企業(yè)管理方式，集團企業(yè)在建立財務(wù)集中管理的同時也剝奪了子公司的部分權(quán)力，建立良好的績效考核體系，對于提高子公司的積極性、對于財務(wù)集中管理體系的建立和推進具有不可或缺的作用。綜上所述，建立財務(wù)集中管理體系，對于提高集團企業(yè)財務(wù)管理水平、加快企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

參考文獻：

[1]全國注冊稅務(wù)師執(zhí)業(yè)資格考試教材編寫組，財務(wù)與會計，北京：中國稅務(wù)出版社，2010