淺談全員績效管理如何在長壽供電局推行實施

胡天會

摘要：電力是國民經濟發(fā)展的基礎能源，供電企業(yè)的管理水平既直接影響電力企業(yè)收益，同時也影響著其社會服務水平，如何健全和不斷完善績效管理是一個企業(yè)建立核心競爭力并保持持續(xù)發(fā)展的關鍵之一，因而有必要加強供電企業(yè)的績效管理研究。本文主要探討了全員績效管理如何在長壽供電局推行與實施。

關鍵詞：供電局；績效管理；創(chuàng)新

在日趨激烈的市場競爭面前，建立科學適用的績效管理制度是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要。電力企業(yè)在改革和發(fā)展的過程中，對自身的管理水平提出了越來越高的要求，對績效管理也日益重視?？冃Ч芾淼膶嵤┻^程是一個在實踐中總結經驗，不斷超越的長期過程。供電企業(yè)的績效管理模式也不是一成不變的，也是在績效管理的實施過程中不斷改進和完善的。隨著國網(wǎng)公司建設統(tǒng)一堅強智能電網(wǎng)和加快建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標確立，如何在長壽供電局建立起一套先進的、科學的、系統(tǒng)的全員績效管理機制，通過不斷改進員工績效水平達到提升企業(yè)整體績效、服從服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的，是長壽供電局面臨的一個現(xiàn)實而緊迫的問題。

一、全員績效管理的指導思想

推進全員績效管理體系的出發(fā)點是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地，確保每個層級員工的工作目標和努力方向都有助于企業(yè)總體目標的完成。開展全員績效管理的指導思想：建立以績效為導向的企業(yè)文化；提供高效的工作管理和人員管理工具；明確員工在企業(yè)的價值和發(fā)展方向，為員工的工作行為提供統(tǒng)一的指引。

二、全員績效管理的體系構成以及主要做法

從員工評估到績效管理，從簡單的業(yè)績考評辦法到全面衡量企業(yè)和個人業(yè)績的體系，從封閉的打分工具到動態(tài)發(fā)展的管理方法，全員績效管理體系作為一種新的管理理念提供了一個持續(xù)改進、不斷提高管理能力的平臺，將創(chuàng)造企業(yè)業(yè)績增長、個人能力提高，企業(yè)與個人全面均衡發(fā)展的空間，將有效促進企業(yè)運行管理水平的提升，保證企業(yè)穩(wěn)定、經濟運行。

1.各層級員工關鍵績效指標體系的形成

(1)績效管理改革的實施階段

長壽供電局績效管理改革大體分為三個階段。第一階段，2004年首次建立并實施績效管理辦法，細化了各部門指標；第二階段，2006年修訂了績效管理辦法，即修訂績效指標和績效獎兌現(xiàn)的計算方法；第三階段，2007年修訂并了績效管理辦法，即績效考核周期；第四階段，全面推行績效管理體系，目前正在醞釀中。

(2)關鍵績效指標理論概述

關鍵績效指標(KPI)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而調整，能有效反映企業(yè)各層級員工為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而實施的關鍵舉措的成效。它分為定量、定性指標，定量指標包括財務類、內部運營類等指標；定性指標包括與業(yè)務運營有關的軟性指標，如企業(yè)管理機制建設、人員發(fā)展等。

(3)關鍵績效行為理論概述

關鍵績效行為(KPB)是簡化的績效管理工具，是衡量崗位任職者工作績效好壞的一種標準，這些標準包括了完成工作的總量、質量、效率、態(tài)度、合作精神等方面。其主要目的是從企業(yè)管理要求出發(fā)，統(tǒng)一對該群體的工作績效要求，即在規(guī)定的時間內按照規(guī)定的要求完成工作任務。每個崗位的KPB均包含五個維度，主要從采用這個考核方式的崗位其工作量、完成工作的及時性、工作結果的有效性、工作中的協(xié)

調配合、學習與創(chuàng)新五個維度去衡量該崗位的績效是否達成。

(4)各層級員工關鍵績效指標體系

不同于一般全員績效管理體系往往從部門/崗位職責出發(fā)設定考核指標和要求，圍繞戰(zhàn)略目標落地的要求，同時覆蓋市公司的業(yè)績考評和對標要求，并借鑒先進單位的最佳做法和同業(yè)對標試點成果，找出關鍵業(yè)務領域的關鍵績效指標，即企業(yè)級KPI，并層層分解至各部門。通過落實到部門與部門主任的績效合二為一，使得機構績效成為全員績效管理工作開展的基礎。在機構績效目標確立后，按照同樣的原

則將機構績效目標層層分解落實到相關崗位層面。這樣的指標分解方式，能保證企業(yè)指標體系的系統(tǒng)性、可操作性和完整性，使各指標最終落實到具體的崗位上，并在企業(yè)與員工的關鍵績效指標之間建立了一個橋梁與紐帶，確保了企業(yè)內部的公轉以及合力。

根據(jù)崗位工作特點和崗位性質的不同，分別采用關鍵績效指標、關鍵績效行為進行有針對性的績效管理。其中，對企業(yè)經

營業(yè)績負有管理責任的崗位采用關鍵績效指標(KPI)的管理方式，對那些負責日常事務性的操作，主要是執(zhí)行上級具體指令，沒有業(yè)務決策內容和管理職責，對企業(yè)整體運作的影響較小的崗位及班組采用關鍵績效行為(KPB)的管理方式。如：各部門中層干部采用KPI方式進行考核，部門專責及下屬班長、班員則采用KPB方式進行考核，其中，班員的KPB考核方式更要結合班組建設以及每天工作計劃完成情況進行總的評價。

2.全員績效管理體系的主要環(huán)節(jié)

全員績效管理流程包含績效目標設定、績效監(jiān)控、績效考評三個主要環(huán)節(jié)。

(1)目標設定環(huán)節(jié)

簽訂員工績效合同之前，建議以辦公室或發(fā)展策劃部牽頭，以市公司的年度職代會報告為出發(fā)點提煉年度工作目標和工作重點，并通過辦公會形式在單位層面明確每項工作的對口領導、責任人，具體工作目標以及完成節(jié)點。在此基礎上，進一步落實本部相關的牽頭部門、配合部門，由牽頭部門負責聯(lián)合各配合部門將該項工作的年度工作計劃形成，并界定各部門在該項工作中的界面、責任以及季度工作目標。以此為基礎，梳理形成單位以及各部門的年度方針目標展開表，此表是分管領導和部門主任進行績效目標溝通的依據(jù)，以此為基礎，確立各部門的年度績效目標：具體的KPI是什么，權重如何分配以及每個KPI對應的評價標準是什么?基于年度方針目標展開表，緊密圍繞部門績效要求，通過考核人和被考核人的充分溝通、討論，結合崗位職責從上至下層層分解落實目標，從下至上層層支撐上級目標實現(xiàn)，最終確定部門副主任的KPI和專專責的KPB五個維度的權重分布以及每個維度考核期內的目標值、評價標準，由考核人和被考核人簽訂績效合同。

(2)績效監(jiān)控環(huán)節(jié)

績效監(jiān)控就是在實現(xiàn)目標的工作進行過程中，定期的回顧與總結，及時糾偏，找到距離目標實現(xiàn)的差距，發(fā)現(xiàn)問題并積極尋找解決辦法，從而有效解決問題，保障目標的實現(xiàn)。

在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)，首先是召開單位的月度或季度工作會，對本周期指標完成情況以及方針目標展開表中本周期各項重點工作的進展進行回顧，確認是否存在偏差，如果存在偏差，應該如何去解決。在此基礎上，進行逐級績效回顧。分管領導與本部部門主任要進行績效溝通，就部門的季度工作情況進行討論。并填寫完成部門主任月度或季度績效監(jiān)控表，留下客觀記錄。部門內的崗位績效監(jiān)控環(huán)節(jié)，則逐級以此為依據(jù)進行溝通。考核人和被考核人共同溝通討論KPI(KPB)的完成情況，需要特別關注與本崗位相關的重點工作事項的進展與完成情況，形成上階段工作小結和下階段工作計劃，并將崗位績效監(jiān)控表在系統(tǒng)內提交。

(3)績效考評環(huán)節(jié)

績效考評就是從上級的視角，根據(jù)考評雙方在考評期初設定的目標，對員工在一定時期內的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面進行的全面、客觀的評價。

在績效考評環(huán)節(jié)，首先是企業(yè)層面進行回顧，確認企業(yè)年度各項指標以及重點工作的完成情況，并就特別突出的部門或者工作中存在較大偏差的部門進行認定。以此為依據(jù)，分管領導和績效考核工作小組根據(jù)部門(主任)績效考評流程進行工作，最終形成部門(主任)的年度績效評價結果。部門內各層級崗位則按照同樣的原

則進行逐級溝通，形成崗位的年度績效評價。

3.全員績效管理的關鍵點

(1)指標要有系統(tǒng)性

基于KPI的績效管理體系，以戰(zhàn)略為核心，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行自上而下的層層分解；下一級的每個指標都是根據(jù)上一級指標的關鍵成功要素進行分解，得出支撐的指標，層層分解最后轉化為員工的關鍵績效指標。這樣的指標分解方式，將保證企業(yè)的指標體系的系統(tǒng)性、可操作性和完整性，使各指標最終落實到具體的崗位上，并在企業(yè)與員工的關鍵績效指標之間建立了一個橋梁與紐帶，確保了每位員工的工作都是為實現(xiàn)企業(yè)總體目標服務，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

(2)指標要有針對性

對于不同的部門、崗位層級和特點，有針對性地設定相應的考核重點：對負有領導責任、以結果為導向的崗位，如部門主任的考核以KPI和重點工作事項為主，主要以執(zhí)行任務、完成領導交辦任務的崗位，如專責及班組則主要通過KPB對其工作進行評價。

(3)考核要嚴格

績效考核實質是利益分配機制，是一項非常嚴謹?shù)墓ぷ鳌Ｒ皇欠桨钢贫ㄒ獓栏?，對績效考核方案，要征求意見，?/p>

辦公會議和職工代表大會通過后才能執(zhí)行。二是兌現(xiàn)嚴格，績效考核嚴格按績效指標考核，特殊事項需按程序審議。

三、結束語

在日趨激烈的市場競爭面前，隨著我國電力體制改革的深入，許多電力企業(yè)已經認識到績效管理的重要性，不斷自我探索和學習借鑒國外先進管理經驗，并將績效管理作為改善和加強人力資源管理的有效手段，加以實踐和運用。長壽供電局為了盡早實現(xiàn)“‘一強三優(yōu)現(xiàn)代公司”的戰(zhàn)略目標，全員績效管理旨在建立一種全員參與、全面進步的機制，將企業(yè)戰(zhàn)略和目標轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。創(chuàng)建和實施科學化、創(chuàng)新性的績效管理是企業(yè)關注的關鍵問題。