國際市場進(jìn)入：并購?fù)顿Y模式研究

毛　娟　王春秀

摘要:國際市場進(jìn)入模式一直是國際商務(wù)研究領(lǐng)域的熱點(diǎn)問題。在企業(yè)國際化發(fā)展過程中,國際市場進(jìn)入模式的選擇往往在一定程度上決定了企業(yè)拓展國際市場、參與全球資源配置的成敗。上海汽車集團(tuán)股份有限公司的案例為并購?fù)顿Y進(jìn)入模式提供了啟示:明確企業(yè)在選擇并購?fù)顿Y時(shí)的優(yōu)勢和目標(biāo),了解目標(biāo)市場的環(huán)境,積極進(jìn)行并購后的整合。得出并購?fù)顿Y進(jìn)入模式在實(shí)際運(yùn)用中的重要啟示。

關(guān)鍵詞:并購?fù)顿Y;國際市場進(jìn)入模式;企業(yè)國際化;國際生產(chǎn)折衷理論

中圖分類號:F719 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)08-0073-04

國際市場進(jìn)入模式(international market entry mode)問題,根源在于全球經(jīng)濟(jì)一體化在給企業(yè)國際化創(chuàng)造機(jī)遇的同時(shí)也對企業(yè)生存發(fā)展空間提出挑戰(zhàn),使其不得不戰(zhàn)略性地思考如何有效進(jìn)入。并購?fù)顿Y(buyout)作為國際市場進(jìn)入模式之一,在企業(yè)國際市場拓展和參與全球資源配置中扮演著非常重要的角色。然而,并購?fù)顿Y模式并非適合所有進(jìn)入國際市場的企業(yè),企業(yè)對此必須全面考慮、慎重決策。

一、國際市場進(jìn)入模式的理論研究

關(guān)于國際市場進(jìn)入模式的概念,學(xué)術(shù)界至今沒有一個(gè)統(tǒng)一的界定。Franklin R. Root將其定義為企業(yè)把產(chǎn)品、技術(shù)、人力、管理經(jīng)驗(yàn)和其他資源轉(zhuǎn)移到其他國家或地區(qū)的一種方式和部署,一般來看,可以具體分為出口進(jìn)入模式、合同進(jìn)入模式和投資進(jìn)入模式三大類。

縱觀已有的文獻(xiàn)資料,國際市場進(jìn)入模式相關(guān)選擇的理論研究廣泛而深刻,諸多學(xué)者從不同視角闡述了企業(yè)國際市場進(jìn)入模式的選擇。極具代表性的有國際化漸進(jìn)過程理論、交易成本及其擴(kuò)展理論、國際生產(chǎn)折衷理論、組織能力理論和決策過程模型理論。國際化漸進(jìn)過程理論(Carlson、Johanson&Wiedersheim-Paul、Johanson&Vahlae等)認(rèn)為,企業(yè)進(jìn)入國際市場遵循從非權(quán)益模式到權(quán)益模式的循序漸進(jìn)過程。非權(quán)益和權(quán)益是基于控制、傳播風(fēng)險(xiǎn)、資源承諾水平的。交易成本及其擴(kuò)展理論(Beamish & Banks、Anderson & Gatignon等)把較高程度控制的完全投資模式作為進(jìn)入國際市場的最佳選擇。國際生產(chǎn)折衷理論(John H. Dunning、H ill、Hwang等)從所有權(quán)特定優(yōu)勢、內(nèi)部化特定優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢三方面試圖全面地解釋企業(yè)進(jìn)入國際市場的模式選擇問題。組織能力理論(organizational capability analysis,Madhok等)認(rèn)為唯一所有權(quán)是默認(rèn)的進(jìn)入模式。而決策過程模型理論提出要優(yōu)化決策企業(yè)是否進(jìn)入國際市場和如何進(jìn)入這兩項(xiàng)活動(dòng)。通過比較不難發(fā)現(xiàn),這些理論都試圖從不同方面解決國際市場進(jìn)入模式的選擇問題,且在存在一定程度缺陷的情況下,相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)。

二、并購?fù)顿Y進(jìn)入模式及其特性

由于不同國際市場進(jìn)入模式具有不同的特性,使得企業(yè)在作出選擇時(shí)必須結(jié)合實(shí)際資源和外部條件等因素。并購?fù)顿Y屬于投資進(jìn)入模式,其內(nèi)在特性和外在特性的統(tǒng)一,決定了其運(yùn)行機(jī)制的獨(dú)特性和價(jià)值特征。

投資進(jìn)入模式是指企業(yè)將技術(shù)、人力、管理經(jīng)驗(yàn)及其他產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移到其他國家或地區(qū),取得生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體的部分或全部所有權(quán)的一種方式,包括合資與獨(dú)資(Root,1994)。并購?fù)顿Y模式是基于進(jìn)入國際市場的建立方式,與創(chuàng)建投資模式相區(qū)別。具體來看,筆者認(rèn)為并購?fù)顿Y模式是一種以所有權(quán)為基礎(chǔ)的進(jìn)入模式,即國際化經(jīng)營企業(yè)通過資本市場或產(chǎn)業(yè)市場,購買目標(biāo)國或目標(biāo)地區(qū)其他企業(yè)股票或股權(quán)以獲得控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)。為進(jìn)一步了解并購?fù)顿Y進(jìn)入模式的特性,以代表多種理論與方法綜合運(yùn)用的國際生產(chǎn)折衷理論模型為分析框架。

所有權(quán)特定優(yōu)勢(Ownership Specific Advantages)包括兩個(gè)方面:獨(dú)占無形資產(chǎn)的優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的優(yōu)勢。企業(yè)并購?fù)顿Y進(jìn)入國際市場,可以利用自身所有權(quán)優(yōu)勢,也可以獲取被并企業(yè)的所有權(quán)優(yōu)勢。這兩種動(dòng)機(jī)中前者是靜態(tài)的角度,后者是動(dòng)態(tài)的角度。利用自身所有權(quán)優(yōu)勢并購?fù)顿Y,可以充分發(fā)揮企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的作用,不僅僅滿足國內(nèi)市場份額,而是積極在國際市場進(jìn)行高效率擴(kuò)張與搶占。相比較而言,由于出口進(jìn)入模式與合同進(jìn)入模式控制力不強(qiáng)、貿(mào)易障礙較大的特點(diǎn),可以通過并購,在大大減少交易成本的情況下,創(chuàng)造更多的市場機(jī)會(huì),更加強(qiáng)化已有的所有權(quán)優(yōu)勢。并購?fù)顿Y獲取被并企業(yè)的所有權(quán)優(yōu)勢,目前越來越為現(xiàn)代企業(yè)所看重,因?yàn)橥ㄟ^目標(biāo)國家或地區(qū)的資源配置,可以擁有研發(fā)能力、品牌資產(chǎn)、銷售通路,甚至規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面的優(yōu)勢。

對內(nèi)部化特定優(yōu)勢(Internalization Specific Advantages)的探討,主要是企業(yè)據(jù)所有權(quán)特定優(yōu)勢,通過內(nèi)部資產(chǎn)和產(chǎn)品流動(dòng)節(jié)約或消除交易成本而獲益。并購?fù)顿Y包括橫向并購和縱向并購。在橫向的并購?fù)顿Y進(jìn)入模式下,研發(fā)能力、形象聲譽(yù)等實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化,在避免外部市場不確定性的同時(shí),可以大大減少交易費(fèi)用,鞏固市場地位。典型的案例有“可口可樂”為鞏固其在軟飲料市場主動(dòng)地位,采取全球收購果汁、飲料水和其它非碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)的策略。而縱向的并購?fù)顿Y進(jìn)入模式可以使供應(yīng)鏈、渠道、中間產(chǎn)品等內(nèi)部化,降低風(fēng)險(xiǎn),減少“搭便車”投機(jī),實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

從區(qū)位特定優(yōu)勢(Location Specific Advantages)來看,并購?fù)顿Y企業(yè)必須利用和適應(yīng)目標(biāo)市場的優(yōu)勢,這種優(yōu)勢一方面由不可移動(dòng)的要素稟賦產(chǎn)生,如自然資源、人力資源等,另一方面由政治經(jīng)濟(jì)制度帶來,如政策法規(guī)、基礎(chǔ)設(shè)施等。并購?fù)顿Y進(jìn)入可以獲取市場資源、繞開貿(mào)易壁壘、爭取政策優(yōu)惠、遞增規(guī)模效應(yīng)。不過由于區(qū)位特定優(yōu)勢非企業(yè)可以控制的,它是目標(biāo)市場的客觀存在,企業(yè)不宜輕易試圖改造。

綜上,所有權(quán)特定優(yōu)勢、內(nèi)部化特定優(yōu)勢是并購?fù)顿Y模式進(jìn)入國際市場的前提和基礎(chǔ),而區(qū)位特定優(yōu)勢為進(jìn)入提供了現(xiàn)實(shí)可能性和無窮動(dòng)力,三者的共同作用決定了并購?fù)顿Y模式的特性和價(jià)值特征。但是該模式的適應(yīng)性存在著缺陷與不足,首先,會(huì)有一定的搜尋、評估被并企業(yè)的成本和風(fēng)險(xiǎn);其次處理和整合被并企業(yè)既有關(guān)系成為發(fā)展的關(guān)鍵;再次,政策風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響并購進(jìn)程;最后,需要一定的并購經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)機(jī)構(gòu)的支持。

三、上海汽車集團(tuán)股份有限公司并購?fù)顿Y案例分析

(一)上海汽車集團(tuán)股份有限公司的國際化戰(zhàn)略

1. 公司介紹。上海汽車集團(tuán)股份有限公司,簡稱“上海汽車”,前身是上海汽車股份有限公司,其83.83%的股份為上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司持有,目前為國內(nèi)領(lǐng)先的乘用車制造商、最大的微型車制造商和銷量最大的汽車制造商,居中國汽車大集團(tuán)之首。公司下屬企業(yè)包括上海大眾、上海通用等在內(nèi)的數(shù)家整車企業(yè),上汽變速器、聯(lián)合汽車電子等與整車開發(fā)緊密相關(guān)的零部件企業(yè),以及上汽財(cái)務(wù)公司等汽車金融企業(yè)①。

2. 國際化戰(zhàn)略。“上海汽車”是第一個(gè)走向海外進(jìn)行國際化經(jīng)營的中國汽車企業(yè),以建設(shè)國際汽車大集團(tuán)作為戰(zhàn)略目標(biāo),“上海汽車”于1999年提出全球化經(jīng)營的宗旨,目前已經(jīng)在美國、歐洲、中國香港、日本和韓國設(shè)有海外公司,擁有韓國通用大宇10%的股份,并購韓國雙龍汽車公司,持股51.33%對其進(jìn)行直接管理,曾經(jīng)是“上海汽車”“走出去”發(fā)展歷程中的一大壯舉。

(二)上海汽車集團(tuán)股份有限公司并購韓國雙龍汽車公司案例概況

“上海汽車”于2004年出資5億美元并購韓國雙龍汽車公司(以下簡稱“雙龍汽車”),首開中國汽車業(yè)海外并購?fù)袠I(yè)企業(yè)的先河。該公司把這次并購作為國際化的一個(gè)長期戰(zhàn)略,旨在通過發(fā)揮雙方產(chǎn)品設(shè)計(jì)、零部件采購和營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的協(xié)同效應(yīng),幫助“雙龍汽車”拓展業(yè)務(wù),提升“雙龍汽車”的整體競爭力,實(shí)現(xiàn)雙方利益最大化。

“雙龍汽車”成為上海汽車控股子公司后,2006年主營業(yè)務(wù)首次實(shí)現(xiàn)盈利,2007年整體實(shí)現(xiàn)全面扭虧為盈,在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的打擊下,2008年“雙龍汽車”受到嚴(yán)重影響,“上海汽車”2008年年報(bào)顯示:公司持股51.33%的“雙龍汽車”已進(jìn)入回生程序,計(jì)提對“雙龍汽車”的長期股權(quán)投資的減值準(zhǔn)備約30.76億元。早前,2009年2月韓國首爾中央法院批準(zhǔn)接受“雙龍汽車”回生申請,這標(biāo)志著“上海汽車”正式退出“雙龍汽車”的經(jīng)營管理。這場曾經(jīng)的“韓國公司中國化”圓滿聯(lián)姻以“雙龍汽車”業(yè)務(wù)剝離而告結(jié)束。

(三)上海汽車集團(tuán)股份有限公司并購?fù)顿Y進(jìn)入模式分析

國際汽車市場發(fā)展迅速,加入WTO以后,中國逐步向世界汽車銷售大國和全球汽車制造中心發(fā)展,中國的汽車產(chǎn)業(yè)也在積極地尋找國際化經(jīng)營道路。在全球化經(jīng)營思想的指導(dǎo)下,“上海汽車”積極實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略,尋求國際市場合作伙伴。韓國汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期的到來,為“上海汽車”提供了一個(gè)契機(jī)。1997年亞洲金融危機(jī)以來,韓國各汽車企業(yè)銷量大減,幾年時(shí)間里紛紛被國內(nèi)外企業(yè)并購,如美國通用汽車公司并購大宇汽車公司。2004年韓國雙龍汽車公司也難以獨(dú)撐企業(yè)大旗,瀕臨破產(chǎn)清算,高負(fù)債下債權(quán)團(tuán)以投標(biāo)形式向海外出售股權(quán),最終與“上海汽車”達(dá)成合作。

1. 利用自身資金和市場優(yōu)勢,獲取技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢。2004年,上汽集團(tuán)在幾年銷售量快速增長的情況下以2003年銷售收入972.9億元人民幣(約合117.546億美元),進(jìn)入世界500強(qiáng),成為國內(nèi)首家進(jìn)入世界500強(qiáng)的汽車企業(yè)。但是盡管上汽集團(tuán)在國內(nèi)市場份額大,其產(chǎn)品卻沒有自主品牌和核心技術(shù)。韓國雙龍汽車公司擁有韓國第四大汽車制造企業(yè)的地位,技術(shù)轉(zhuǎn)讓掌握“奔馳”發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)?！吧虾Ｆ嚒蓖ㄟ^并購實(shí)現(xiàn)控股,可以迅速獲得技術(shù)和研發(fā)方面的競爭力,實(shí)現(xiàn)自主品牌汽車生產(chǎn)。

2. 整合和內(nèi)化資源,實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí),“上海汽車”是國內(nèi)三大汽車集團(tuán)中唯一全部生產(chǎn)乘用車的汽車制造企業(yè),而“雙龍汽車”主要生產(chǎn)銷售越野車和高檔房車。這種橫向的并購,可以聯(lián)合開發(fā),延長產(chǎn)品線,利用彼此的知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)。2006年,“雙龍汽車”在中國市場上陸續(xù)推出系列SUV車型(即運(yùn)動(dòng)型多用途車),采用雙龍公司研制的具有先進(jìn)技術(shù)、動(dòng)力強(qiáng)勁的柴油發(fā)動(dòng)機(jī),不走汽油發(fā)動(dòng)機(jī)路線,借“上海汽車”品牌穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)本土化,也彌補(bǔ)了“上海汽車”車型短板。另外,韓國又是一個(gè)有著強(qiáng)烈民族主義情緒的國度,比較排斥外來產(chǎn)品,消費(fèi)偏向本國品牌,喜歡用國貨。若“上海汽車”成功利用“雙龍汽車”在韓國的市場地位,借道出海,淡化外來色彩,就可以創(chuàng)造需求,提升價(jià)值。

事實(shí)上,以上兩個(gè)方面,正是“上海汽車”并購韓國“雙龍汽車”過程中所有權(quán)特定優(yōu)勢和內(nèi)部化特定優(yōu)勢的表現(xiàn),但是,并購后發(fā)展情況的不理想,證實(shí)了“上海汽車”開拓之舉不完全具備區(qū)位特定優(yōu)勢,主要是因?yàn)閱渭冏非髴?zhàn)略性資產(chǎn),缺乏對并購企業(yè)運(yùn)行環(huán)境和障礙的評估。韓國“雙龍汽車”擁有先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和成熟的海外銷售網(wǎng)絡(luò),成為“上海汽車”并購進(jìn)入韓國市場的主要原因,對并購企業(yè)運(yùn)行環(huán)境和經(jīng)營障礙的評估不足又致使追求戰(zhàn)略性資產(chǎn)的目標(biāo)不能長遠(yuǎn)。關(guān)鍵的環(huán)境和障礙因素主要是對抗型的勞動(dòng)關(guān)系、高漲的民族情緒和不容忽視的文化距離。(1)對抗型的勞動(dòng)關(guān)系。韓國將勞動(dòng)問題作為外資進(jìn)入勞務(wù)管理中的核心問題,對抗型的勞動(dòng)關(guān)系使韓國工會(huì)在協(xié)調(diào)企業(yè)與員工利益中發(fā)揮著非常有力的作用。勞資關(guān)系出現(xiàn)不和諧時(shí),工會(huì)代表全體員工意志出面協(xié)商,在得不到解決的情況下常常采取罷工、抗議等過激手段。首先,韓國方面對“上海汽車”是否以技術(shù)轉(zhuǎn)移減少生產(chǎn)從而影響就業(yè)存有很大顧慮。其次,市場和銷量具有不確定性,但是很大程度受工會(huì)的支配使企業(yè)不能自主決定薪酬計(jì)劃和員工招聘計(jì)劃。面對強(qiáng)勢的工會(huì)運(yùn)動(dòng),“上海汽車”與“雙龍汽車”子公司之間的交易成本加大,矛盾的不斷演變會(huì)造成巨大的罷工生產(chǎn)損失。(2)高漲的民族情緒。上海汽車進(jìn)入韓國,成為“雙龍汽車”第一大股東,首先給韓國公眾在心理定勢上造成了不小的沖擊。此外,民族主義精神高漲使韓方質(zhì)疑技術(shù)轉(zhuǎn)移和不信任外資。不僅“上海汽車”獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)的目標(biāo)沒有得到保障,反而殘酷的事實(shí)讓“上海汽車”遭受近4年的工會(huì)斗爭、技術(shù)竊取控訴以及韓國銀行業(yè)拒絕借貸。(3)不容忽視的文化距離。不同文化的差異一直是跨國并購?fù)顿Y的一大障礙,管理模式的不同會(huì)直接影響企業(yè)的運(yùn)營。在解決工會(huì)與民族情緒問題上,“上海汽車”在并購之初采取的做法是進(jìn)入管理層、啟動(dòng)“雙龍汽車”百日整合計(jì)劃,之后則在長時(shí)期內(nèi)面對強(qiáng)勢工會(huì),處于被動(dòng)局面。

四、并購?fù)顿Y進(jìn)入模式問題及改進(jìn)

“上海汽車”并購韓國“雙龍汽車”公司事件,是中國制造行業(yè)跨國并購的又一深刻案例,為中國走國際化經(jīng)營路線的企業(yè)提供了關(guān)于如何成功進(jìn)入國際市場的豐富經(jīng)驗(yàn)。2002年中國企業(yè)以跨國并購方式實(shí)現(xiàn)對外投資僅為2億美元,2003年達(dá)到8.34億美元,2006年為47.4億美元,2008年突破200億美元,同時(shí)可以看到并購?fù)顿Y占當(dāng)年對外投資的比重在逐年上升②。并購?fù)顿Y成為中國企業(yè)對外投資進(jìn)入國際市場的主要形式,尤其是當(dāng)前全球金融危機(jī)背景下,國內(nèi)企業(yè)海外并購傾向加劇。

(一)中國企業(yè)跨國并購?fù)顿Y特點(diǎn)和問題

中國企業(yè)跨國并購的特點(diǎn)是:(1)并購規(guī)模上不斷擴(kuò)大;(2)并購主體主要集中于大型國有企業(yè),不過民營企業(yè)并購也逐漸活躍并產(chǎn)生影響;(3)并購對象布局分散,高負(fù)債的品牌大企業(yè)或經(jīng)營不善的中小企業(yè)往往成為首選;(4)并購領(lǐng)域以商貿(mào)、能源、制造業(yè)、服務(wù)等比例較大;(5)并購動(dòng)機(jī)主要是基于技術(shù)資源、品牌優(yōu)勢、規(guī)模擴(kuò)張等等。

中國作為新興的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)缺乏,跨國并購參與國際分工機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。結(jié)合上海汽車并購案例,可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在進(jìn)行并購?fù)顿Y時(shí)伴隨的問題有:(1)市場調(diào)研不夠深入,對市場進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知水平不夠;(2)缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃,決策呈現(xiàn)短期化;(3)跨國經(jīng)營管理人力資源儲(chǔ)備不足;(4)文化整合和溝通意識不強(qiáng);(5)不能有效地利用多種渠道處理勞資關(guān)系。

(二)改進(jìn)策略

1. 明確企業(yè)在選擇并購?fù)顿Y時(shí)的優(yōu)勢和目標(biāo)。并購?fù)顿Y起點(diǎn)高,可以以較少的資金進(jìn)入國際市場,有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等方面的獨(dú)特優(yōu)勢及戰(zhàn)略目標(biāo)的趨同,有助于加強(qiáng)對被并購企業(yè)的控制力。只有完全具備所有權(quán)特定優(yōu)勢、內(nèi)部化特定優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢,才能選擇并購?fù)顿Y進(jìn)入模式。

2. 深入了解目標(biāo)市場的環(huán)境。目標(biāo)市場的文化、法律、政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等環(huán)境因素影響深遠(yuǎn),特別是當(dāng)前形勢下,必須慎重考慮勞動(dòng)力成本轉(zhuǎn)嫁問題和文化整合問題,減少信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)。“上海汽車”并購“雙龍汽車”一案中,經(jīng)營管理問題和勞資糾紛主要是源于文化的差異。

3. 積極進(jìn)行并購后的整合。并購?fù)顿Y進(jìn)入模式不能僅僅局限于選擇階段的考慮,對并購后企業(yè)間的整合和協(xié)調(diào)必須有充分的預(yù)期,為此要加強(qiáng)人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備,進(jìn)行中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

注釋:

①來源于上海汽車集團(tuán)股份有限公司官方網(wǎng)站。

②來源于中華人民共和國商務(wù)部對外投資和經(jīng)濟(jì)合作司歷年中國對外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)。

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責(zé)任編輯:艾嵐

責(zé)任校對:學(xué) 詩

Entry of International Market: Study on Buyout Mode

Mao Juan, Wang Chunxiu

(School of Trade and Administration, Chongqing University, Chongqing 400030, China)

Abstract: International market entry mode is always a hot spot issue in international business research field. In the developing process of business internationalized, success or failure of developing international market and distribution of global resources depend on the selection of international market entry mode. We can get the important inspiration of buyout entry mode in practice by analysis of SAIC Motor Corporation Limited, which is we should shool ensure the advantage and aim in selecting the buyout mode, acknowledge the market enviornment and do the research after the buyout.

Key words: buyout; international market entry mode; business internationalized; eclectic theory of international production