集團(tuán)公司資金集中管理模式探析

高　琛

摘要：資金如同企業(yè)的血液，對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，資金作為連接母子公司最重要的紐帶，發(fā)揮著極其重要的作用，控制管理好資金就等于把握住了企業(yè)的生命線(xiàn)。資金對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有極其重要的意義，企業(yè)的資金狀況體現(xiàn)于企業(yè)資源的配置狀況、資源的數(shù)量和質(zhì)量，是對(duì)各方面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的財(cái)務(wù)反映。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金集中管理；模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F275.1

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198(2009)09-0186-01

1集團(tuán)公司資金集中管理的意義

1.1有利于有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系監(jiān)管最直接的體現(xiàn)是資金監(jiān)管。在傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)的資金監(jiān)管主要表現(xiàn)為事前核算、事后監(jiān)管。資金中間流程松散，無(wú)法實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的資金監(jiān)管。因此，為有效地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須對(duì)集團(tuán)的資金做到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，而動(dòng)態(tài)管理的基礎(chǔ)就是基于網(wǎng)絡(luò)辦公的財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理，在此基礎(chǔ)上才能進(jìn)行資金狀況的實(shí)時(shí)分析，參照最新的科學(xué)指標(biāo)體系，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效防范，從而實(shí)現(xiàn)資金集約化管理。

1.2有利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理

資金的預(yù)算是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，實(shí)行資金集中管理有利于企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算的制定和實(shí)施。

1.3有利于提高財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性

資金管理涉及到各方面的利益，是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的中樞，如果公司總部不能在資金管理上集中必要的權(quán)力，就很難從整體上處理好內(nèi)外部的關(guān)系，特別是無(wú)法對(duì)各成員企業(yè)實(shí)施有效的控制，也就難以實(shí)現(xiàn)資金的整合效應(yīng)。通過(guò)實(shí)施資金集中管理制度，實(shí)行高度集中的財(cái)務(wù)管理，可提高財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性。

1.4有利于降低財(cái)務(wù)管理成本

目前企業(yè)集團(tuán)在資金管理上大多出現(xiàn)過(guò)度分權(quán)，集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)管理模式，造成核心企業(yè)管理不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和籌資活動(dòng)，增加了財(cái)務(wù)管理成本。實(shí)行資金集中管理后，一方面，有利于盤(pán)活資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益；另一方面，資金統(tǒng)一結(jié)算后，可調(diào)劑一部分資金作為內(nèi)部信貸資金，減少銀行貸款規(guī)模，減少銀行利息支出。

2資金集中管理的模式比較分析

2.1撥付備用金方式

撥付備用金模式是指集團(tuán)公司或企業(yè)高層按照一定的期限撥付給下屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的資金各其使用，待分支機(jī)構(gòu)或子公司支出后，持相關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金，下屬部門(mén)或子公司仍然沒(méi)有資金的決策權(quán)，但在資金的使用上，下屬部門(mén)有一定的支配權(quán)。

2.2設(shè)立內(nèi)部銀行方式

內(nèi)部銀行是企業(yè)在內(nèi)部引入銀行的管理體制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，它要求企業(yè)內(nèi)部所有的單位都必須在內(nèi)部銀行開(kāi)立賬戶(hù)，各單位遵照內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定的結(jié)算制度進(jìn)行日?，F(xiàn)金結(jié)算及往來(lái)核算，內(nèi)部銀行實(shí)施銀行化管理，對(duì)下屬各單位統(tǒng)一發(fā)放貸款，對(duì)外統(tǒng)一籌措資金，并實(shí)施對(duì)企業(yè)資金的統(tǒng)一監(jiān)控。具體包括以下幾方面：

(1)統(tǒng)一籌措資金。

在這種模式下，各成員公司無(wú)權(quán)對(duì)外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，即內(nèi)部銀行根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行資金籌措和資金調(diào)度。

(2)制定結(jié)算制度。

內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間，規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并糾正資金使用中的盲目性。

(3)設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)，辦理集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算。

各成員公司之間在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，都要通過(guò)內(nèi)部銀行辦理往來(lái)結(jié)算。

(4)發(fā)放內(nèi)部貸款。

內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)總部為各成員公司核定的資金和費(fèi)用定額，結(jié)合各成員公司的實(shí)際需要，對(duì)其發(fā)放貸款。

(5)建立信息反饋系統(tǒng)。

內(nèi)部銀行定期或不定期地以報(bào)表的形式將資金流通狀況反饋給集團(tuán)總部和各成員公司，使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)掌握資金使用情況。

2.3統(tǒng)收統(tǒng)支方式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指資金的回收及支付統(tǒng)一集中在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)，下屬部門(mén)或子公司不設(shè)立單獨(dú)賬號(hào)，對(duì)資金沒(méi)有決策權(quán)，資金的使用批準(zhǔn)權(quán)高度集中在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者手中或是經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。該模式經(jīng)營(yíng)者高度集中資金管理權(quán)限，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能全面掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況及企業(yè)資金的運(yùn)作情況，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的收支平衡，在資金的使用效率上可以降低企業(yè)資金沉淀，控制企業(yè)資金流出，提高決策的效率。但同時(shí)由于權(quán)力的高度集中，不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)各層次開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

2.4成立財(cái)務(wù)公司方式

財(cái)務(wù)公司有以下三個(gè)顯著特征：財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它和集團(tuán)其他企業(yè)是一種平等交換的市場(chǎng)關(guān)系；財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，因此，它行使銀行的部分職能；財(cái)務(wù)公司不僅承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)的資金募集、資金供應(yīng)和投資功能，并且負(fù)擔(dān)為集團(tuán)下屬公司尋找項(xiàng)目資金的使命，因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)成員公司及投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。

財(cái)務(wù)公司模式較內(nèi)部銀行模式的優(yōu)勢(shì)在于，它行使部分銀行職能，又可以開(kāi)展投資銀行業(yè)務(wù)，包括證券發(fā)行、集團(tuán)及成員公司并購(gòu)活動(dòng)策劃、上市策劃及相應(yīng)的融資安排、為集團(tuán)和成員單位提供投資咨詢(xún)業(yè)務(wù)等。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司還可能通過(guò)控股參股證券公司、銀行、保險(xiǎn)公司、投資咨詢(xún)公司等，向金融控股公司發(fā)展，為集團(tuán)公司發(fā)展提供全方位的金融服務(wù)。

3集團(tuán)公司資金管理模式優(yōu)化措施

3.1保持最佳現(xiàn)金持有量

筆者建議，集團(tuán)公司及其子公司可采用米勒——?dú)W爾模型調(diào)整現(xiàn)金持有量，內(nèi)部所有核算單位均實(shí)行資金限額管理制度，最高限額即為米勒——?dú)W爾模型中的上限，如超過(guò)資金限額，超過(guò)部分必須上存公司財(cái)務(wù)部或償還貸款；核算單位的日常經(jīng)營(yíng)支出為米勒——?dú)W爾模型中的下限，如低于下限，不能維持正常的經(jīng)營(yíng)支出，必須向結(jié)算中心申請(qǐng)調(diào)回資金。集團(tuán)公司可以與主辦銀行協(xié)商，通過(guò)網(wǎng)上銀行，由主辦行辦理賬戶(hù)余額的補(bǔ)差還貸業(yè)務(wù)，利用公司總部賬戶(hù)存款額度調(diào)劑，當(dāng)賬戶(hù)余額高于或低于該額度時(shí)，經(jīng)公司總部同意，由主辦行負(fù)責(zé)還貸或補(bǔ)足，這樣可以大大提高整個(gè)公司的適時(shí)融資能力。

3.2強(qiáng)化現(xiàn)金和賬戶(hù)余額集中管理

現(xiàn)金余額集中是減少集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)資金浮存的有效途徑。集團(tuán)公司可以在回款額較為集中的若干個(gè)地區(qū)設(shè)立若干個(gè)收款中心，并指定總部的一個(gè)主要開(kāi)戶(hù)行為集中銀行，分支機(jī)構(gòu)按照指令將貨款存入距離最近的收款銀行，收款銀行在扣除補(bǔ)償性余額后，將多余的現(xiàn)金轉(zhuǎn)移到公司指定的集中銀行?，F(xiàn)金余額集中不僅能夠減少集團(tuán)公司對(duì)外部舉債的需求、降低借款成本、提高剩余資金的收益，而且在此過(guò)程中也建立了控制公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的整體規(guī)范。

集團(tuán)公司總部應(yīng)利用結(jié)算中心強(qiáng)化賬戶(hù)余額集中管理。與現(xiàn)金余額集中相比，賬戶(hù)余額集中最大的區(qū)別在于后者出于計(jì)算凈頭寸利息的目的，僅涉及存款余額和負(fù)債名義上的沖銷(xiāo)，不要求進(jìn)行現(xiàn)金余額實(shí)物轉(zhuǎn)移。賬戶(hù)余額集中管理同現(xiàn)金余額集中管理一樣能夠降低借款成本，并且還能節(jié)省資金轉(zhuǎn)移成本。此外，賬戶(hù)余額集中還能減少集團(tuán)公司次級(jí)賬戶(hù)的透支利差。

3.3設(shè)立結(jié)算中心

集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立結(jié)算中心，其意義在于：第一，調(diào)劑內(nèi)部資金的盈余和短缺、減少外部融資需求、提高資金使用效率、有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)約交易和清算成本。第二，可通過(guò)利率彈性、信用額度等手段監(jiān)控和促進(jìn)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)。第三，內(nèi)部資金市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，分支機(jī)構(gòu)不能輕易地向總部隱瞞情況。

集團(tuán)公司設(shè)立結(jié)算中心，隸屬于財(cái)務(wù)部，進(jìn)行資金監(jiān)控和結(jié)算。結(jié)算中心的主要業(yè)務(wù)為：資金結(jié)算，為二級(jí)公司開(kāi)立結(jié)算賬戶(hù)，將分散在各家銀行的賬戶(hù)統(tǒng)一集中管理；監(jiān)督控制，通過(guò)資金結(jié)算，觀測(cè)所屬成員的經(jīng)濟(jì)信息，掌握并控制分公司的經(jīng)濟(jì)行為；信息反饋，透過(guò)現(xiàn)金流量的變化隨時(shí)摸清分公司的營(yíng)運(yùn)狀況，幫助公司決策層尋求管理的重點(diǎn)。結(jié)算中心負(fù)責(zé)將各個(gè)業(yè)務(wù)單元的資金集中管理，通過(guò)內(nèi)部賬戶(hù)對(duì)沖或銀行體系對(duì)交易統(tǒng)一結(jié)算。