突圍求生　「后金融海嘯時(shí)期」的冬泳術(shù)

陳飛林

當(dāng)下，金融海嘯的持續(xù)效應(yīng)依然顯著，經(jīng)歷了最初的應(yīng)急逃難，企業(yè)下一步該如何動(dòng)作？不動(dòng)則「等死」；動(dòng)，就要先探水流潮向，再謀求冬泳突圍之術(shù)。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)景氣好時(shí)，企業(yè)不僅利潤(rùn)好，在人事、組織架構(gòu)等方面都有諸多選擇。但如今身處后金融風(fēng)暴時(shí)期，企業(yè)除了懷念昔日的美好時(shí)光之外，更應(yīng)積極的把繼續(xù)應(yīng)對(duì)金融海嘯危機(jī)當(dāng)作「在冬天里游泳」。那么，「后金融海嘯時(shí)期」，到底有哪些突圍求生的冬泳術(shù)？

冬泳術(shù)之「降成本」

選擇冬泳的一茶一坐總裁陳定宗認(rèn)為，真正比較聰明的做法是先觀察，試水溫，再選擇對(duì)策?！付鞠滤懊撘路?，做準(zhǔn)備，就像是企業(yè)的瘦身、裁員。」每年8月份是服務(wù)業(yè)特別是餐飲業(yè)業(yè)績(jī)最為理想的月份，但一茶一坐受金融危機(jī)影響，2008年8月的業(yè)績(jī)掉了將近20%的份額。面對(duì)業(yè)績(jī)下滑帶來(lái)的董事會(huì)的強(qiáng)大壓力，除了緊縮人事等各項(xiàng)支出外，一茶一坐亦在「泳池邊」試水溫，實(shí)行在冬泳中前進(jìn)的策略。

首先是「讓利給消費(fèi)者」。由于房地產(chǎn)的不景氣，店面租金、原物料等價(jià)格都大為下降，在成本隨之降低后，一茶一坐采取「善的循環(huán)」，主動(dòng)下調(diào)商務(wù)午餐等單價(jià)，并推出火鍋新品，「當(dāng)你讓利給消費(fèi)者，他們會(huì)反過(guò)來(lái)支持你的企業(yè)。」2009年第一季度的業(yè)績(jī)馬上回復(fù)到原有水平，并比2008年同期增長(zhǎng)了6%~8%。

另一策略是「割肉給股東」。除了薪水「打折」外，一茶一坐的高階干部每月拿出部分薪水購(gòu)買(mǎi)消費(fèi)券，「帶著家人或者將消費(fèi)券送給朋友一起去店里消費(fèi)，順便還可以了解到店鋪是否存在缺點(diǎn)。」陳定宗說(shuō)，這樣做的成果是「股東認(rèn)為高階干部有心與公司共進(jìn)退。且在不景氣環(huán)境下，企業(yè)自身加強(qiáng)對(duì)成本的控管，令費(fèi)用大幅下降，股東在感動(dòng)之余會(huì)更加支持企業(yè)發(fā)展?！?/p>

冬泳術(shù)之「專注本業(yè)」

「應(yīng)對(duì)金融風(fēng)暴中企業(yè)需要更專心于本業(yè)經(jīng)營(yíng)，并保持原有的專業(yè)度。」陳定宗認(rèn)為，連鎖餐飲本身就必須把餐品「做得好吃，專業(yè)化，符合消費(fèi)者的需求，并回到簡(jiǎn)單化操作上，讓各地的消費(fèi)者都能吃到?！?/p>

同時(shí)，更要提倡企業(yè)創(chuàng)造自身的價(jià)值?！冈诓痪皻庵畷r(shí)，想出各種讓消費(fèi)者滿意的策略，創(chuàng)造自己的價(jià)值，才能克服掉危機(jī)中面臨的問(wèn)題?！贡热绮惋嫎I(yè)，最重要的就是為消費(fèi)者提供的餐點(diǎn)產(chǎn)品。而商品的銷(xiāo)售價(jià)格通常是由物價(jià)、心價(jià)、知價(jià)構(gòu)成。物價(jià)是材料成本，心價(jià)指店面氛圍與服務(wù)，剩下的則是消費(fèi)者從中得到的包括產(chǎn)品知識(shí)在內(nèi)的知價(jià)?！笘|西好吃，服務(wù)到位，讓消費(fèi)者明白企業(yè)到底在做什么，才能夠真正把企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)?！惯@一切均屬于企業(yè)的本質(zhì)，在金融危機(jī)中，企業(yè)更需要回歸本質(zhì)。

以智能手機(jī)見(jiàn)長(zhǎng)的多普達(dá)同樣受益于對(duì)本業(yè)經(jīng)營(yíng)的專注。

多普達(dá)首席運(yùn)營(yíng)官許偉德說(shuō)，金融風(fēng)暴中臺(tái)商更要關(guān)注大陸中央政府及地方省市的政策，「他們?cè)谙胧裁矗顿Y什么，因此發(fā)布的政策對(duì)企業(yè)的未來(lái)投資方向及資源來(lái)源會(huì)產(chǎn)生很多影響?！鼓壳按箨憯U(kuò)大內(nèi)需市場(chǎng)，其中通訊業(yè)方面開(kāi)放3G，「3G時(shí)代來(lái)臨，多普達(dá)的機(jī)會(huì)也來(lái)臨?！?/p>

此前多普達(dá)一直潛心研究開(kāi)發(fā)智能手機(jī)，并以技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先行業(yè)而在市場(chǎng)上占有一席之地。金融風(fēng)暴中多普達(dá)更關(guān)注大陸通訊產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展動(dòng)向，并「每天打聽(tīng)大陸信產(chǎn)部對(duì)3G牌照發(fā)放的訊息?！贡M管3G時(shí)代提前三個(gè)季度來(lái)臨，由于之前準(zhǔn)備較早，且持續(xù)投入研發(fā)力量追趕市場(chǎng)需求，多普達(dá)連續(xù)推出數(shù)款新機(jī)搶占市場(chǎng)。

埃森哲管理咨詢大中華區(qū)董事合伙人杰弗里?貝格亦提醒企業(yè)，應(yīng)對(duì)不景氣時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略之一是「增長(zhǎng)戰(zhàn)略」：重點(diǎn)在于利用產(chǎn)品或市場(chǎng)（或兩者兼用）來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。如美國(guó)蘋(píng)果公司利用以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略，憑借研發(fā)與創(chuàng)新能力度過(guò)了不少艱難時(shí)期。

冬泳術(shù)之「企業(yè)文化」

以多普達(dá)為例，金融風(fēng)暴中的3G商機(jī)除了讓其持續(xù)專注本業(yè)經(jīng)營(yíng)外，亦對(duì)企業(yè)體制進(jìn)行改變。省包伙伴在運(yùn)作規(guī)模與資金上無(wú)法跟上多普達(dá)的成長(zhǎng)速度，許偉德表示，「在金融風(fēng)暴來(lái)臨時(shí)也不得不壯士斷腕，重新選擇合作伙伴?！乖诠艿篮献魃希袠I(yè)運(yùn)營(yíng)商由省包轉(zhuǎn)向國(guó)包，與大陸家電賣(mài)場(chǎng)國(guó)美、蘇寧等合作，啟動(dòng)新的管道架構(gòu)，以貼近消費(fèi)者需求。

除了對(duì)外做出改變，多普達(dá)對(duì)內(nèi)則更強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化?！高^(guò)去一直都有做與企業(yè)文化相關(guān)的工作，但金融風(fēng)暴中，除了開(kāi)研討會(huì)研究對(duì)策外，還要再次對(duì)員工進(jìn)行教育，凝聚員工對(duì)公司的向心力?！蛊渲?，在人員優(yōu)化上，設(shè)立更高的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工的業(yè)務(wù)能力，包括提供教育訓(xùn)練機(jī)會(huì)，優(yōu)勝劣汰，協(xié)助其在思維上的轉(zhuǎn)型，以達(dá)到與企業(yè)文化相融合的要求。

陳定宗亦認(rèn)為，企業(yè)口號(hào)喊得多都不如做好CIS（Corporate Identity System），企業(yè)的行為準(zhǔn)則應(yīng)讓消費(fèi)者在第一次接觸時(shí)就能從產(chǎn)品或服務(wù)中有所感受，公司必須要花大量時(shí)間來(lái)將經(jīng)營(yíng)理念從員工思維一直貫徹到平時(shí)的服務(wù)態(tài)度中，包括對(duì)外的文宣廣告必須要求一致，令企業(yè)形象保持統(tǒng)一，「如果能夠一致的話，這個(gè)企業(yè)才能走過(guò)寒冬?！?/p>

一茶一坐冬泳術(shù)

一是讓利給消費(fèi)者；

二是割肉給投資股東；

三是更專心于本業(yè)經(jīng)營(yíng)：即專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化：將商品生產(chǎn)制造到最佳最好的狀態(tài)，制定出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程，并將流程書(shū)面化、影像化，簡(jiǎn)單到讓一般人都會(huì)操作。同時(shí)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，并回到基點(diǎn)檢視企業(yè)從個(gè)人、核心團(tuán)隊(duì)到公司的本質(zhì)。