淺談激勵機制在現代企業(yè)管理中的運用

李志斌

[摘 要]隨著經濟體制改革逐漸深化和市場化進程不斷加快,國有企業(yè)管理體制中一些深層次問題也逐漸顯露出來,而人才問題尤顯突出。只有建立和健全激勵機制,才能有效激發(fā)人才的潛力,提升企業(yè)核心競爭力。

[關鍵詞]激勵 企業(yè) 薪酬

一、激勵機制的內涵

激勵機制是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和。也就是激勵內在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。建立激勵機制的目的,就是要弄清員工在怎么樣的條件下,會工作得更加有效率。

因此,企業(yè)激勵機制最根本的作用是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

二、我國國有企業(yè)應用激勵機制存在的問題

(一)薪酬激勵模式存在的問題

從薪酬體制的現狀看,存在著平均主義、缺乏內部公平性、發(fā)展空間狹隘、對核心員工激勵不夠、留不住人才、手段單一、薪酬結構不合理等等問題。國有企業(yè)不同基層單位的員工,其工作性質存在較大的差別,即使是同一基層單位的不同崗位,其工作性質和勞動特點也存在較大的差異,而目前通過崗位基本薪酬加獎金這一種單一的薪酬分配形式,要達到薪酬分配對外具有競爭力,對內具有公正性、激勵性的日的是不夠的。

(二)職業(yè)發(fā)展趨于強調“官本位”

在實際應用中,官本位的崗位體系呈兩極的阻礙。從普通員工角度來看員工崗位的發(fā)展呈剛性。企業(yè)中的崗位往往表現為員工崗較多,而管理崗有限。傳統(tǒng)崗位設計中員工崗發(fā)展的唯一期望就是進入管理崗,否則就只有長期淪落為普通員工。但由于管理崗的剛性及有限性特征,使得員工崗的普通員工對未來通過努力進入管理崗的預期減弱,從而大大挫傷和遏制普通員工的工作積極性和主動性。提高到一般管理人員的角度看,管理崗位的變化也呈剛性。管理崗變化空間太小,其變化要么垂直向上,但管理職位非常有限;要么直線向下,淪為普通員工;但在我國企業(yè)特別是國有企業(yè)中,往往是能上不能下,淪為普通員工的可能性太小,所以管理崗位往往表現為停留不前,缺乏活力,這種剛性特征使管理層新陳代謝不暢,同時也抑制了優(yōu)秀員工進入管理崗。

(三)員工管理和人才任用上偏離“以人為本”原則

很多國有企業(yè)在企業(yè)管理中過分偏重技術因素,而忽視人的因數。理念和現實的落差如果長期偏離,就進一步會加大對企業(yè)發(fā)展的阻力。再次,傳統(tǒng)的人事管理體制約束了企業(yè)自由順暢的按實際需求選用、任用理想的人才。國有企業(yè)傳統(tǒng)的人事檔案管理體制制約了人才的橫向流動,定期舉行的招聘活動也難以滿足國有企業(yè)調整和擴大發(fā)展的需求:而在企業(yè)內部人員的縱向流動方面,由于晉升和辭退機制尚未理順,大多數從業(yè)人員還只能把行政職務作為唯一流動目標。其次,用人機制還不完善,缺乏競爭透明和公正。看領導的意圖,憑關系,憑資歷仍然成為用人的潛規(guī)則。同時由于企業(yè)自身對人本思想概念的迷糊,“以人為本”往往成為了單一的以德為本、以情為本、以才為本,不但阻礙了真正有能力,有專長的人到自己適合的工作崗位上去,而且形成張冠李戴的扭曲任命,對員工能力、潛力的發(fā)掘形成人為的阻力。

三、完善企業(yè)人力資源的激勵機制對策分析

(一)改進企業(yè)員工激勵措施

為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協(xié)調等。很多企業(yè)只關心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產生副面影響,員工會有持續(xù)的不滿。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時,企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。另外,如今已經到了知識經濟的時代,科學技術突飛猛進,新技術、新思想層出不窮。員工深知,如果不及時補充新知識,掌握新技能,必然會被淘汰。所以,對培訓的需要已經越來越強烈。針對員工這一需要,建立符合自己企業(yè)實際的培訓體系就很重要。培訓員工時要注意,培訓只是手段,使用才是目的。只有將使用與培訓有效地結合起來,才能達到培訓的目的。

(二)制定激勵性的薪酬和福利制度

工資不僅是生活的保障,而且也是受人尊重以及個人成就與權力的象征。在我國經濟發(fā)展的現階段,由于物質生活水平和社會福利保障還未達到發(fā)達國家的舒適程度,薪酬對于員工的生活質量尤其重要。

在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業(yè)內部來講,員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以,薪酬體系要想有激勵性,保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平,要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內公平,要求企業(yè)按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公,他們就會感覺不滿,只有保證公平,員工才能正常工作。但是,僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果,還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢,員工會有優(yōu)越感,認識到企業(yè)對自己的重視,有較高的工作積極性。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性,薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來,員工為自己目標奮斗的同時,也為公司創(chuàng)造了價值,可以達到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學的績效評估體系為依據,否則,會影響績效薪酬的公平性,達不到激勵員工的目的。

(三)建立內部競爭機制

我國國有企業(yè)與西方企業(yè)相比,最大的差異是經過長期的行政管理運行模式,在企業(yè)內部養(yǎng)成了依賴性和求穩(wěn)怕變的心理,針對這樣的心理和實際狀態(tài),我國國有企業(yè)應該建立內部競爭機制,樹立“逆水行舟,不進則退”的危機意識,建立公正、公平的競聘上崗機制和員工考核機制,通過職位分析與描述定崗定員,根據考核調整員工的崗位和職責,取消“干部任命制”,做到能上能下,能進能出,以便為有能力的人提供良好的就職和發(fā)展機會。

以江鈴集團為例,從2000年開始引入合同制工人,并規(guī)定,合同制員工工作滿一年后,只要工作業(yè)績突出,即可與江鈴固定職工同水平競爭,享受同等的加薪、獎勵待遇。這些措施,不僅有利于留住優(yōu)秀的合同制工人,而且對固定工人沖擊很大,使那些平時吊兒郎當的固定工漸漸失去了市場。一些企業(yè)還創(chuàng)造了動態(tài)轉換、職位投標、星級評定等靈活的競爭機制,這是向完全市場化選聘和淘汰機制邁出的第一步。一些企業(yè)在改革過程中不得不進行企業(yè)重組和人員精簡,使一些富余員工下崗。雖然這種轉變是出于被動的原因,但結果也是打破了企業(yè)多年的穩(wěn)穩(wěn)當當、有福同享的狀態(tài),對于那些能夠留下的員工是很大的觸動,也給了他們很大的壓力,使他們更珍惜自己的工作崗位,工作積極性大大提高。這種結果也說明了競爭機制對于增強企業(yè)活力的重要性。目前國有企業(yè)要增強競爭力,必須打破內部的僵化穩(wěn)定狀態(tài),通過內部職位的模擬市場化競爭,將自由競爭市場上企業(yè)感受到的壓力傳輸給企業(yè)員工,通過正負強化激發(fā)員工潛力。

參考文獻

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