一個(gè)職場空降兵的低姿態(tài)滲透

黃紅發(fā)

作為空降兵，如何在一家新的公司生存下來已成為一個(gè)不爭的現(xiàn)實(shí)問題。職場空降兵到底要如何生存，眾說紛紜。馮先生是筆者結(jié)識(shí)的眾多成功空降兵中比較突出的代表者之一。常言道：他山之石，可以擊玉。走進(jìn)馮先生，讓我們從他的兩次空降案例中總結(jié)其成功的特性，為自己的空降生涯鋪路。

案例：

職場空降兵的低姿態(tài)滲透

低調(diào)入駐無為而治

馮先生，42歲，現(xiàn)任BY集團(tuán)公司董事、集團(tuán)旗下兩品牌貿(mào)易公司總經(jīng)理。

2001年初，馮先生帶著家眷從哈爾濱到廣州淘金，雖然有10多年市場營銷管理工作經(jīng)驗(yàn)，并做過多年的營銷總監(jiān)（總經(jīng)理），但對(duì)于廣州來說還是相對(duì)陌生。

到廣州后，先供職于某公司市場部經(jīng)理一職?？墒窃摴臼袌霾康穆毮懿]有真正發(fā)揮出應(yīng)有的作用，更多的是為銷售部做內(nèi)務(wù)服務(wù)，而不是市場服務(wù)。馮先生任職前，該公司已換了好幾任經(jīng)理，有的調(diào)崗做銷售，有的則直接離職。馮先生到職后，仔細(xì)地分析了前幾任的工作情況并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，醞釀如何使市場部發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

企業(yè)為何幾年來業(yè)績無法突破？這是市場部的責(zé)任。

經(jīng)過分析，公司在市場競爭中的失利，主要是因?yàn)楣镜膽?zhàn)略與市場脫節(jié)，未全面考慮到市場環(huán)境的變化，不能做到審時(shí)度勢，因而無法做出有效的經(jīng)營決策。

他深信：欲取之，必先予之。為了讓自己不重蹈覆轍，處于風(fēng)華正茂年齡段的馮先生使用了無為而治的低調(diào)風(fēng)格，“謹(jǐn)慎的處事、謙和的為人、真誠的服務(wù)”的工作方式，漸漸地融入到企業(yè)中，也不為人注意。專業(yè)，而低調(diào)的為人，使他的方案、建議不斷地被老板及各職能經(jīng)理接受并采納，慢慢地成為了公司的銷售顧問。

第二年的五一活動(dòng)促銷方案討論會(huì)上，馮先生的提議力壓群雄全票通過。當(dāng)年的促銷活動(dòng)，超額完成了預(yù)期計(jì)劃，給公司帶來了一次久違地勝利。市場部發(fā)揮了應(yīng)有的作用，尤如《水煮三國》中寫到的“孫子兵法說：‘夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也！避免公司出現(xiàn)一群盲人瞎馬打亂仗的混亂局面”。大家還在沉浸高興之際，馮先生已被老板晉升了營銷總監(jiān)。

馮先生的這次成功，筆者分析后，總結(jié)為以下三點(diǎn)：一、低調(diào)到不為人注意，以退為進(jìn)，當(dāng)被注意到時(shí)，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超越他人；二、深入前線，從市場外圍著手，先分析并解決市場問題從而影響內(nèi)部；三、先獲得同事的認(rèn)同，讓這種認(rèn)可影響到老板，再引起老板的重視。

潛水觀察索要權(quán)利

2005年，馮先生被獵到現(xiàn)任集團(tuán)做其中的某品牌營銷總監(jiān)，集團(tuán)共代理了17個(gè)國際品牌。集團(tuán)中，職務(wù)上戴“總”字的就有50多人，如何才能在人才濟(jì)濟(jì)的大集團(tuán)公司中脫穎而出，并不是一件容易的事情。更何況自己負(fù)責(zé)的品牌，公司接到代理權(quán)才一年多，市場情況很一般，可謂是臨危授命。

新職位上任，近兩個(gè)月的潛水，同事、下屬都一致認(rèn)為原來馮先生也不過如此。市場沒有希望，該干嘛還干嘛，各自為政的現(xiàn)象更為明顯。正在這時(shí)，馮先生開始一一找下屬談話，這次的談話非同尋常。在這個(gè)只有100多人的貿(mào)易公司中精減了20%左右，另有超過10%的人員進(jìn)行了崗位異動(dòng)。

兩個(gè)多月的潛水，超過30%的人員異動(dòng)，馮先生為什么敢有如此魄力？在獵頭找到他時(shí)，就開始對(duì)BY集團(tuán)進(jìn)行了解，在決定加盟時(shí)與老板進(jìn)行了一次談話。如同楊鐳出任樂福家電CIO之職時(shí)向樂福家電CEO李順提出的一樣：“我要求絕對(duì)的執(zhí)行權(quán)，在必要的時(shí)候，還可以‘先斬后奏?！币?yàn)橛辛死习逑绕诘脑S可，馮先生才得以大舉。

馮先生有10余年的營銷管理經(jīng)驗(yàn)，又有多次的成功案例，為什么要潛水近兩個(gè)月才全面開展工作呢？這一問正是很多高層空降兵敗走麥城，而不得其解的困惑之一。

馮先生指著窗外BY工業(yè)園的花圃，問道：“你看到那些花了嗎？站在這里觀看是不是都很美？”順著馮先生手指的方向看去，確實(shí)都很美。

馮先生接著道：“走，我們走近去看看。”

到花圃前，“你能快速分辯出這里的花草哪些是名貴的，哪些是一般的嗎？”

“不能?！?/p>

“就是這樣的，人與花草有相似之處，但卻更善于偽裝。如果不經(jīng)過一段時(shí)間的沉積與觀察，是很難發(fā)現(xiàn)哪些是真才，哪些是偽才的，而企業(yè)的發(fā)展又重在人才。”

馮先生的這次成功主要為以下兩點(diǎn)：一、事先與老板深談，必須得到老板的充分授權(quán)與信任；二、以示弱的方式出現(xiàn)在同事與下屬面前，讓下屬充分展現(xiàn)自己，然后切中要害快刀斬亂麻。正好道出了兵家之言：知己知彼，方能百戰(zhàn)不怠。

從馮先生的兩次不同環(huán)境下都成功空降的實(shí)例中，筆者認(rèn)為其成功之處在于：

1．審時(shí)度勢，區(qū)分對(duì)待：第一家公司由于條件不夠成熟無法直接影響老板，先在同事中無聲地造勢，由同事的認(rèn)可去影響老板對(duì)自己的看法，即：用外力提升自己在老板心中的地位；而在第二家，則直接與老板面對(duì)面地要求執(zhí)行權(quán)、行政權(quán)，在認(rèn)可與授權(quán)下直接用業(yè)績?nèi)シ€(wěn)住自己在老板心中的位置。

2．知己知彼，百戰(zhàn)不?。涸诘谝患夜鞠确治鰯?shù)任市場部經(jīng)理的離職（離崗）的原因后，用以退為進(jìn)的方式穩(wěn)步提升自己的影響力；而在第二家公司則先放任自由，讓下屬充分展示個(gè)性后大膽調(diào)整人員，去偽存真。

總結(jié)以上兩點(diǎn)，筆者認(rèn)為，馮先生基本上使用了同一種工作方式：低姿態(tài)滲入。無論自己是否已獲得授權(quán)，是否能影響老板，均以低姿態(tài)進(jìn)入，在不經(jīng)意間低調(diào)行事，取得最佳效果，并一鳴驚人。

專家點(diǎn)評(píng)：

站在企業(yè)立場看空降兵的成功

朱國成

如何看待空降兵，至少有兩個(gè)不同的角度，一是空降兵本身，二是企業(yè)。

首先從第一個(gè)角度來看。馮先生的兩次成功著陸，基本符合“中國式”智慧：首先是韜光養(yǎng)晦，目的是暗處觀察、摸清情況——不僅是企業(yè)的問題，在民營企業(yè)搞清楚誰是老板的小舅子也是非常重要的，以及避免激起“地頭蛇”的排擠，耐心等待時(shí)機(jī)；一旦時(shí)機(jī)出現(xiàn)，就要“有所作為”，通過取得“小勝”取得老板信任、樹立個(gè)人權(quán)威。無疑，馮先生處理好所有的細(xì)節(jié)，但這更多地是空降兵個(gè)人的成功。關(guān)于這個(gè)角度，討論已經(jīng)足夠多，上面的案例也是從這個(gè)角度展開。

而我更感興趣的是站在企業(yè)或老板的立場來看這個(gè)問題。馮先生服務(wù)的第一家公司，接連換了幾任市場部經(jīng)理，都以失敗告終。馮先生也是在進(jìn)入公司一年之后才真正開始發(fā)揮作用。當(dāng)下的市場環(huán)境，若干年內(nèi)市場部不能發(fā)揮作用對(duì)企業(yè)到底意味著什么？喪失大量的市場機(jī)會(huì)，甚至是喪失生存的機(jī)會(huì)。很顯然，在馮先生服務(wù)的第二家企業(yè)則更多地表現(xiàn)出這一點(diǎn)。那么我們要問是什么阻止了空降兵不能“啞火”呢？除了空降兵個(gè)人能力的因素，企業(yè)負(fù)有怎樣的責(zé)任呢？

你可以將此理解為老板的充分信任，但還需要更進(jìn)一步，老板對(duì)空降兵的充分信任來自于對(duì)企業(yè)自身問題的充分認(rèn)識(shí)，對(duì)空降兵解決企業(yè)問題能力的認(rèn)可，信任則是兩者的結(jié)合。很多時(shí)候，老板和空降兵先是一個(gè)蜜月期，充分信任、絕對(duì)授權(quán)，然后因遲遲沒有效果而急躁、最后是失望；其中原因，更多地可以歸結(jié)為老板對(duì)以上兩個(gè)問題認(rèn)識(shí)不充分，尤其是老板對(duì)空降兵有不切實(shí)際的期望，這有點(diǎn)始亂終棄的意思。

從這個(gè)角度看，打工皇帝唐駿先加盟盛大、后轉(zhuǎn)投新華都，陳天橋、陳發(fā)樹兩位老板都與其有過深談，雙方一定有深入的了解和明確的期望；上市或許是二陳賦予唐駿的主要使命，只不過新華都撞到了金融危機(jī)的坎上。

對(duì)企業(yè)問題和空降兵價(jià)值的認(rèn)識(shí)是第一步，而第二步則是企業(yè)內(nèi)的所有人都做好了接受空降兵的準(zhǔn)備了嗎？老板要在充分了解企業(yè)問題和空降兵價(jià)值的基礎(chǔ)上充分授權(quán)；其他人則要做好迎接改變的準(zhǔn)備，包括空降兵本人在內(nèi)。一種情況是空降兵的進(jìn)入沒有帶來任何改變，而是快速適應(yīng)了當(dāng)前的企業(yè)，問題不小——空降兵的崗位層級(jí)越低這種可能性越大。本來老板想通過引進(jìn)空降兵制造點(diǎn)“鯰魚效應(yīng)”，但是沒有想到鯰魚被沙丁魚改造了，有些吊詭。反過來，空降兵也不要固守過去的經(jīng)驗(yàn)，在新的環(huán)境下解決新問題的能力是第一位的。不要因?yàn)槭种形罩N子就要到企業(yè)中找釘子，如果企業(yè)的問題是螺絲，那么空降兵必須學(xué)會(huì)用改錐。

扯得遠(yuǎn)一點(diǎn)，幫助秦國由弱而強(qiáng)，進(jìn)而吞并六國的百里奚、商鞅、李斯，哪個(gè)是秦國人呢，哪一個(gè)不是空降兵呢？當(dāng)然趙高也不是秦國人?？傊€是要看老板是誰，怎么用空降兵啊。