風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建

王曉龍　伍　岳

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

內(nèi)容摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略并購(gòu)已成為企業(yè)并購(gòu)的主要方式，但由于戰(zhàn)略并購(gòu)過(guò)程中戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、交易風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)的存在及相互影響，為企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來(lái)了諸多的負(fù)面影響，本文通過(guò)借鑒最新的COSO報(bào)告的八大風(fēng)險(xiǎn)管理要素，力求建立起企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以期防范和控制企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)過(guò)程中的多種風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)管理 構(gòu)成要素

并購(gòu)活動(dòng)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的合理產(chǎn)物，有其自身的發(fā)生、發(fā)展規(guī)律和獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)功能。時(shí)至今日，并購(gòu)已經(jīng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)面臨的生存常態(tài)。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)已經(jīng)不再局限于短期經(jīng)濟(jì)利益的追逐，而是將企業(yè)的資源配置優(yōu)化作為并購(gòu)的基點(diǎn)，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)間的戰(zhàn)略并購(gòu)成為并購(gòu)的主要類型。戰(zhàn)略型并購(gòu)與財(cái)務(wù)型并購(gòu)作比較，其操作更為復(fù)雜、周期更長(zhǎng)，并購(gòu)已從經(jīng)營(yíng)行為延伸到企業(yè)制度的演化、產(chǎn)業(yè)的變遷及國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因而，戰(zhàn)略型并購(gòu)的交易過(guò)程通常伴隨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。那么在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，如何構(gòu)建起有效的戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而降低企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)起到了關(guān)鍵性的作用。

戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略并購(gòu)是企業(yè)出于自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要而進(jìn)行的并購(gòu)，它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

戰(zhàn)略并購(gòu)的含義至少應(yīng)包括以下幾個(gè)層面：戰(zhàn)略并購(gòu)必須是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)和目標(biāo)，通過(guò)并購(gòu)達(dá)到發(fā)展戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)或?yàn)檫_(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的路徑，它是一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略考慮；戰(zhàn)略并購(gòu)以增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，目的是使并購(gòu)后的企業(yè)能形成更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；戰(zhàn)略并購(gòu)的目標(biāo)致力于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；戰(zhàn)略并購(gòu)與財(cái)務(wù)并購(gòu)具有重要區(qū)別，財(cái)務(wù)并購(gòu)追求的是在短時(shí)間內(nèi)為收購(gòu)方帶來(lái)滿意的回報(bào)，它是一種分配型的努力，即改變現(xiàn)有社會(huì)有限資源存量分配的并購(gòu)方式，但很難推動(dòng)社會(huì)資源的優(yōu)化配置，改善不合理的生產(chǎn)關(guān)系并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，即“1+1=2”。而戰(zhàn)略并購(gòu)致力于產(chǎn)生一體化的協(xié)同效應(yīng)，即“1+l>2”。

企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在戰(zhàn)略并購(gòu)活動(dòng)中將會(huì)發(fā)生并給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)負(fù)面影響的可能性，而戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理也就是指戰(zhàn)略并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)，對(duì)并購(gòu)中的各種風(fēng)險(xiǎn)因素所采取的一系列專門的措施和方法。

企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)因素及其構(gòu)成

企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)按進(jìn)程可以分為制定并購(gòu)戰(zhàn)略過(guò)程、交易執(zhí)行過(guò)程和運(yùn)營(yíng)整合過(guò)程。不同階段的并購(gòu)任務(wù)、并購(gòu)特點(diǎn)和工作內(nèi)容各不相同，其風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生機(jī)理和特征亦不相同，但又彼此相互聯(lián)系，相互作用。首先，企業(yè)在并購(gòu)前都會(huì)詳細(xì)地制訂并購(gòu)戰(zhàn)略，而由于并購(gòu)戰(zhàn)略的不當(dāng)而引起的風(fēng)險(xiǎn)稱為制定并購(gòu)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，主要包括決策風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、制度風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)；其次，企業(yè)在交易執(zhí)行過(guò)程中也會(huì)產(chǎn)生來(lái)自于自身治理結(jié)構(gòu)、資源以及能力的約束而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、由于信息的不對(duì)稱產(chǎn)生的目標(biāo)企業(yè)正確評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)等；再次，戰(zhàn)略并購(gòu)?fù)瓿珊?，企業(yè)能否有能力進(jìn)行企業(yè)的整合是企業(yè)面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的人事政策尤其是企業(yè)文化的調(diào)整適應(yīng)能力面臨巨大考驗(yàn)，企業(yè)能否使企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)行過(guò)程中形成自己的慣例、觀念和文化是企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

2004年9月COSO委員會(huì)以原《內(nèi)部控制整合框架》為基礎(chǔ)，并結(jié)合《薩班斯——奧克斯法案》（Satbanes-Oxley Act）的相關(guān)要求，頒布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》 （COSO-ERM）。在該報(bào)告中，COSO委員會(huì)提出了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素，分別是內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。筆者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)可以立足于這八個(gè)要素，形成一個(gè)前后一貫、相互聯(lián)系的企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，如圖1所示（圖中箭頭指向?yàn)樾畔⒘飨颍?/p>

（一）內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它影響組織中成員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，是所有其他風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)。

風(fēng)險(xiǎn)管理理念。企業(yè)的戰(zhàn)略并購(gòu)是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的投資活動(dòng)，企業(yè)無(wú)論是在并購(gòu)戰(zhàn)略制訂中、并購(gòu)交易過(guò)程中還是在并購(gòu)后的整合階段都要強(qiáng)調(diào)上下一貫的風(fēng)險(xiǎn)理念，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念被很好地確立和理解、并且為員工所信奉時(shí)，企業(yè)就能有效地識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念實(shí)質(zhì)上反映在并購(gòu)過(guò)程中的每一件事情上，同時(shí)，至關(guān)重要的是在并購(gòu)的過(guò)程中企業(yè)的高層管理者要通過(guò)日常的行動(dòng)來(lái)強(qiáng)化這種風(fēng)險(xiǎn)管理的理念。

誠(chéng)信和道德價(jià)值觀。企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性不可能脫離并購(gòu)的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和監(jiān)督人員的誠(chéng)信和道德價(jià)值觀。由于并購(gòu)過(guò)程中的內(nèi)幕信息可能會(huì)給參與人員帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)利益，因而，誠(chéng)信和道德價(jià)值觀成為企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵要素，它直接影響到并購(gòu)戰(zhàn)略的成敗。

權(quán)力和職責(zé)的分配。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立并購(gòu)交易的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理并購(gòu)交易的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。并購(gòu)交易的不相容崗位包括并購(gòu)交易的申請(qǐng)與審批、并購(gòu)交易的審批與執(zhí)行、并購(gòu)合同協(xié)議的訂立與審核等等。

對(duì)勝任能力的要求。勝任能力反映實(shí)現(xiàn)規(guī)定的任務(wù)所需要的知識(shí)和技能。企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)需要參與人員有較高的專業(yè)化知識(shí)從而使風(fēng)險(xiǎn)管理有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這些專業(yè)化的知識(shí)包括掌握投資、財(cái)會(huì)、管理、法律等方面。在制定并購(gòu)戰(zhàn)略過(guò)程中，要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、國(guó)家政策、產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)和相關(guān)法律都有比較深入的認(rèn)識(shí)；在交易執(zhí)行過(guò)程中對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)價(jià)值、發(fā)展前景等方面的把握也要掌握一定的技術(shù)；在運(yùn)營(yíng)整合過(guò)程中只有具有深厚的管理知識(shí)和技能才能有效防范整合風(fēng)險(xiǎn)。

（二）目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)設(shè)定是事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的前提。企業(yè)管理層首先要設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，然后才能評(píng)估和控制風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是分層次的，一類是總體目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是具體目標(biāo)，包括企業(yè)并購(gòu)后的業(yè)績(jī)目標(biāo)、報(bào)告可靠性目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)設(shè)定過(guò)程是企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)至關(guān)重要的構(gòu)成要素。

（三）事項(xiàng)識(shí)別

企業(yè)在制定并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)要對(duì)影響并購(gòu)目標(biāo)的潛在事項(xiàng)進(jìn)行識(shí)別，如果事項(xiàng)對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以帶來(lái)正面的影響，這樣的事項(xiàng)代表機(jī)會(huì)，企業(yè)在并購(gòu)計(jì)劃及執(zhí)行時(shí)應(yīng)充分發(fā)揮這些積極因素的作用，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；如果事項(xiàng)對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以帶來(lái)負(fù)面的影響，這樣的事項(xiàng)代表風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要對(duì)其予以評(píng)估和應(yīng)對(duì)。在企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)中，無(wú)數(shù)的外部和內(nèi)部因素驅(qū)動(dòng)著影響并購(gòu)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事項(xiàng)，企業(yè)管理者應(yīng)該充分了解這些因素及由此可能產(chǎn)生的影響。

（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，即企業(yè)在事項(xiàng)識(shí)別的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能影響程度。企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估既要考慮其固有風(fēng)險(xiǎn)（沒(méi)有采取任何措施來(lái)改變風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響的情況下企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)），也要考慮剩余風(fēng)險(xiǎn)（企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)之后所殘余的風(fēng)險(xiǎn)），評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)間范圍應(yīng)該與相關(guān)目標(biāo)的時(shí)間范圍相一致。企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在技術(shù)上應(yīng)采用定性（風(fēng)險(xiǎn)排序、調(diào)查問(wèn)卷等）與定量方法（風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、損失分布等）相結(jié)合的方式。

（五）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

回避：由于在綜合考慮了企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，因而企業(yè)考慮退出會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。

降低：采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響，或者同時(shí)降低兩者。在企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)過(guò)程中把握產(chǎn)業(yè)政策、加強(qiáng)盡職調(diào)查、明確權(quán)限責(zé)任等具體措施都是降低風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)。

分擔(dān)：通過(guò)轉(zhuǎn)移來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響，或者分擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。在戰(zhàn)略并購(gòu)過(guò)程中，尤其是在整合階段，可將風(fēng)險(xiǎn)較大的業(yè)務(wù)通過(guò)外包等形式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)。

承受：不采取任何措施去干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響。

（六）控制活動(dòng)

控制活動(dòng)是保證風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序，一般包括兩個(gè)要素：確定應(yīng)該做什么的政策和實(shí)現(xiàn)政策的程序?？刂苹顒?dòng)包含的措施和程序主要有：批準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、協(xié)調(diào)、復(fù)核、定期盤點(diǎn)、記錄核對(duì)、財(cái)產(chǎn)保護(hù)、職責(zé)分離、績(jī)效考核等內(nèi)容。企業(yè)在戰(zhàn)略并購(gòu)中的控制活動(dòng)應(yīng)主要關(guān)注于以下方面：規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)程序是否已經(jīng)實(shí)施，是否正確地按照設(shè)計(jì)意圖執(zhí)行；出現(xiàn)例外或發(fā)生需要跟蹤的情況時(shí)，是否采取了恰當(dāng)、及時(shí)的措施；監(jiān)督人員是否具備審核控制的功能。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立并購(gòu)交易授權(quán)審批制度，編制并購(gòu)交易權(quán)限體系表，明確并購(gòu)交易的授權(quán)范圍、權(quán)限期間和被授權(quán)人條件等，并提交董事會(huì)審議確定。

（七）信息和溝通

企業(yè)的戰(zhàn)略并購(gòu)能否成功，信息系統(tǒng)的有效工作起到了重要的作用。信息系統(tǒng)利用內(nèi)部生成的數(shù)據(jù)和來(lái)自外部渠道的信息，以便為管理風(fēng)險(xiǎn)和做出與目標(biāo)相關(guān)的決策提供信息。在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行有效的溝通，以保證企業(yè)員工能夠有效執(zhí)行各自職責(zé)，為企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的實(shí)施提供保障；同時(shí)企業(yè)還需要與外部例如客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管者和股東之間進(jìn)行有效的溝通。在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，在并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的防范商業(yè)機(jī)密泄露機(jī)制。

（八）監(jiān)控

企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)的周期可能會(huì)很長(zhǎng)，隨著時(shí)間及環(huán)境的變化，曾經(jīng)有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)可能會(huì)變得不相關(guān)，控制活動(dòng)可能變得不太有效，甚至企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生了變化。面對(duì)這些變化，企業(yè)需要確定并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)動(dòng)是否持續(xù)有效。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系通常需要進(jìn)行持續(xù)的自我監(jiān)控。

本文通過(guò)借鑒最新的COSO報(bào)告的風(fēng)險(xiǎn)管理要素，構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的合理制定、增進(jìn)并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)決策的嚴(yán)密性、抑減并購(gòu)過(guò)程中的意外和損失；同時(shí)，有利于企業(yè)在事項(xiàng)識(shí)別的基礎(chǔ)上把握機(jī)會(huì)，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置的目的。

參考文獻(xiàn)：

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