績效考核結果在Ｘ集團銷售人員管理中的應用

[摘要]山東x集團是一家民營企業(yè)，其原有的績效管理體系已不適應企業(yè)發(fā)展的要求，嚴重影響了銷售人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，制約著集團的進一步發(fā)展。將績效考核的結果應用到銷售人員的日常管理中，可有效地解決在銷售人員管理中存在的問題，促進企業(yè)發(fā)展。

[關鍵詞]績效考核；銷售人員；應用

[作者簡介]孫金鋒，聊城大學管理學院企業(yè)管理系講師，山東聊城，252059

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1007-7723(2009)01-0083-0003

山東x集團創(chuàng)辦于1996年，是由山東省科技廳批準成立，目前擁有8家控股公司的高新技術企業(yè)集團。主要從事環(huán)保能源、環(huán)保新材料、生物能源與技術、石油化工、煤炭與化工、新型化工、自動化設備、節(jié)能技術等領域的技術研發(fā)、技術成果產(chǎn)業(yè)化運作及實體生產(chǎn)經(jīng)營?？偛课挥跐细咝录夹g開發(fā)區(qū)，其他控股企業(yè)分別在濟南、北京、上海、臨沂、威海等地。集團目前已經(jīng)擁有包括教授、博士在內(nèi)的高科技人員近90人，連續(xù)多年承擔國家、省、市火炬計劃、科技攻關計劃、科技成果產(chǎn)業(yè)化計劃等各類科研項目，并完成了200余項自主創(chuàng)新的高新技術成果和專利。這些成果多數(shù)具有國際先進水平，部分成果屬國內(nèi)首創(chuàng)或領先。其中95％的成果已實施產(chǎn)業(yè)化，成果推廣遍及全國各地。

自從集團成立以來，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和員工隊伍的發(fā)展壯大，崗位職責等各項規(guī)章制度不斷得以完善，也制定了一套針對銷售人員的考核制度，但在實際實施過程中卻往往流于形式，沒有得到完全推行。為此，集團考核小組進行了問卷調(diào)查和個別訪談，并將調(diào)查和訪談結果作為對集團銷售人員績效管理現(xiàn)狀進行科學合理分析以及績效指標體系設計的重要依據(jù)。

山東x集團績效考核結果主要運用于以下幾個方面：

一、薪資調(diào)整和績效獎金的發(fā)放

根據(jù)績效考核的結果，按照一定的方法和程序，改變銷售人員的崗位薪資收入，從而在激勵銷售人員更好地做好本職工作的基礎上，使其享受集團更好的人事待遇。

集團的銷售工作是由銷售團隊完成的，所有銷售人員根據(jù)自己的專長，在團隊中起到不同的作用。第一種是組織協(xié)調(diào)整個團隊運作的職能；第二種是信息采集與甄別的職能；第三種是營銷策劃與完成談判、業(yè)務達成的職能；第四種是技術支持與客戶服務的職能；第五種是成本控制的職能。銷售團隊成員是按照團隊創(chuàng)造的總價值按一定的比例拿到相應報酬的。年終獎金是集團根據(jù)整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況，并結合銷售部利潤指標的完成情況確定獎金基數(shù)，再由銷售部相關負責人根據(jù)每個銷售人員的績效等級和在團隊中所起的作用再確定個人獎金分配系數(shù)。銷售人員個人最終得到的獎金是：

個人獎金=集團確定的獎金基數(shù)×銷售部獎金系數(shù)×個人分配系數(shù)

銷售人員的年終獎金發(fā)放60％～80％。此部分獎勵的20％～40％會作為個人發(fā)展基金，保存在集團財務，由集團統(tǒng)一進行運作。在下一個財政年度末，發(fā)給銷售人員這部分發(fā)展基金所產(chǎn)生的紅利，個人發(fā)展基金的利率為銀行利率的2.5倍。銷售人員離職后一年，可以提取個人發(fā)展基金的本金部分。

二、晉升(降職)和崗位調(diào)配

績效考核結果為銷售人員晉升或降職以及崗位輪換、調(diào)動提供了一定的依據(jù)。通過對一定績效期間銷售人員的績效進行分析，如果發(fā)現(xiàn)某個員工在某個方面的績效突出，可以讓他在這方面承擔更多的責任，讓優(yōu)秀的人才到更高的職位和更重要的崗位上去工作；如果發(fā)現(xiàn)員的工作表現(xiàn)與其職位不符合則進行必要的調(diào)整，讓他從事更適合他的工作。

三、記入銷售人員發(fā)展檔案，為制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)

集團各級管理者應將銷售人員歷次考核結果記入銷售人員發(fā)展檔案，結合績效考核結果及其在集團發(fā)展愿望的高低，與銷售人員進行充分的溝通，發(fā)現(xiàn)他的潛力和職業(yè)傾向，對他的職業(yè)生涯發(fā)展進行規(guī)劃和調(diào)整(如圖1)，避免職業(yè)定位不準帶來的負面影響，使其在正確的位置上做正確的事。

四、銷售人員績效改進計劃

集團強調(diào)員工潛能與績效的關系，關注員工素質(zhì)提高，關注員工的未來發(fā)展。根據(jù)考核結果可以知道銷售人員做得好的地方和不足之處及與整體之間的差距，針對未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進計劃?？己苏哂胸熑螢楸豢己苏呖冃Ц倪M計劃的實施提供指導和幫助，并跟蹤檢查改進效果。針對銷售人員知識和能力上的不足開展相應的教育培訓或由專人對其進行指導，使之得以提高。

下面是為山東X集團淄博地區(qū)的一名業(yè)務員李明制定的績效改進計劃。

李明來集團工作時間不長，他上個月計劃銷售量為150噸，實際銷售量為130噸，沒有完成銷售指標。通過分析，他目前亟須改進的主要是銷售技巧，主要體現(xiàn)在與客戶洽談業(yè)務方面的能力不夠，不能很好地把握客戶的心理和真正需求；另外，由于他工作時間短，對公司的產(chǎn)品相關知識還不夠清楚。主管人員經(jīng)過與李明面談溝通認為他有比較強烈的進取心，有進一步學習和改進的愿望。根據(jù)李明的實際情況，制定了如下的績效改進計劃。如表1所示。

五、銷售人員培訓發(fā)展

(一)培訓需求分析

為避免“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的現(xiàn)象發(fā)生，應充分利用銷售人員的考核結果進行培訓需求分析，找出員工真正欠缺的東西，提高培訓的針對性和有效性。

培訓需求分析需要銷售部各級主管的積極參與，因為有時員工并不一定完全清楚自己不懂什么或工作中缺少什么以及需要什么樣的培訓，這時各級主管應根據(jù)實際情況進行補充。

為提高可操作性，人力資源部可在年末組織座談會，進行本年度培訓的有效性分析及下一年度的培訓需求調(diào)查，為下一年度培訓工作的改進和培訓計劃的制定打下基礎。

(二)銷售人員培訓的組織

銷售人員培訓的組織者包括人力資源部培訓主管和銷售部培訓負責人。

人力資源部培訓主管負責：培訓體系的建立與完善；制定年度培訓計劃并組織實施；對培訓效果進行評估并存檔；對銷售部培訓負責人進行培訓，并監(jiān)督部門培訓的實施。

銷售部培訓負責人主要職責：配合人力資源部進行本部門相關人員的培訓；調(diào)查分析本部門員工的培訓需求；對本部門員工進行內(nèi)部培訓并對培訓效果進行評估，包括制定培訓評估方式、出試卷、批改試卷等；每年末總結評價本年度培訓的有效性，提出意見和建議，并報送下年度的培訓申請。

(三)培訓對象和內(nèi)容

1新進員工

人力資源部負責組織進行集團概況、企業(yè)文化、規(guī)章制度、禮儀、安全等相關知識的培訓；銷售部培訓負責人組織進行本部門職責、員工的崗位職責、部門規(guī)章制度、銷售政策、產(chǎn)品知識介紹等的培訓。通過培訓使其能夠迅速融入團隊工作中，成為合格的銷售人員。

2在崗員工

在崗的一般員工：銷售部培訓負責人組織進行銷售技巧、與客戶溝通技巧、談判技巧、時間管理及其他為提高其綜合素質(zhì)而進行的相關知識培訓。原則上能在本部門培訓的，由本部門進行；不能在本部門進行的，人力資源部負責協(xié)調(diào)在其他部門進行。

在崗的中高層管理人員：人力資源部組織實施中高層管理人員的培訓。培訓內(nèi)容主要包括企業(yè)文化理念、沖突管理與協(xié)調(diào)、激勵與指導員工技巧、高績效銷售團隊建設、招聘面試技巧等。

3培訓方式

培訓分為內(nèi)部培訓和外部培訓。對一般員工、基層管理人員的培訓，一般采取講授、會議學習、操作示范、工作輪換、角色扮演、研討會、案例分析會等內(nèi)部培訓方式；對中高層管理人員一般采用內(nèi)外培訓相結合的方式，如內(nèi)部培訓的研討會、案例分析會及外部培訓的拓展訓練、室內(nèi)體驗式培訓等。

4培訓效果評估

培訓結束，由培訓負責人協(xié)同相關人員進行培訓效果評估。評估分為反應評估，學習評估和行為、結果評估三個層次。反應評估，即在課程結束時，了解員工對培訓項目的主觀感覺或滿意度；學習評估，評估培訓對象在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲；行為、結果評估，評估培訓對象培訓后在工作中的行為方式有多大轉變，業(yè)績有無提高。如表2所示。

集團將培訓評估結果入檔，作為員工晉級、評優(yōu)等工作的參考，并對下一步的培訓工作進行改進。