關(guān)于國企改制后人才流失的幾點思考

楊　慧

摘要：隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深入，有很多國有企業(yè)整體改制，在改制過程中和新企業(yè)初定時期，人員流失最多，是否擁有人才，是否能留住人才已成為決定企業(yè)在競爭中勝負的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：國企 改制 人才流失

0 引言

近年來，隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深入，有很多國有企業(yè)整體改制，國有資本退出，形成了一批新的民營企業(yè)。但是這些新生代的民營企業(yè)，除了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有了根本變化之外，其它諸多方面更有待改革，尤其在人事用工制度方面。然而原來老的用人機制太根深蒂固，各層各級領(lǐng)導人的選用仍是通過主管領(lǐng)導提名、組織討論、人事部門聘任的方式?jīng)Q定，這種舊制度缺乏公開性、競爭性、公平性。由于制度上的缺陷造成人才缺乏與人才浪費并存；人才閑置與用人不當并存的局面，每一個人的離開有個人的原因、也企業(yè)的原因。

1 引起人才流失的原因

國有企業(yè)在改制過程中和新企業(yè)初定時期，人員流失最多，因為許多人員對轉(zhuǎn)制后的新企業(yè)缺乏信心，老的觀念根深蒂固，認為鐵飯碗被砸了，今后的生活沒有保障等等。這只是些個人原因，而更多的是作為企業(yè)一方原因很多，我認為以下幾點比較重要：

1.1 管理體制上 對于許多改制后的企業(yè)而言，雖然在所有權(quán)上有了變化，企業(yè)名稱也改頭換面了，但管理模式并未有改觀，企業(yè)的高層和中層管理人員基本沒有什么變化，企業(yè)發(fā)展的歷史使得人們在聘用人才方面習慣表現(xiàn)為對外人不放心、過分集權(quán)、任人唯親、選擇標準欠科學、論資排輩等，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的局限性。由于近親繁殖，使得在企業(yè)中形成一股無形的壓制外來人員正確意見，甚至欺負外來人員的歪風。擔任重要職務(wù)的低素質(zhì)的近親可能用自己的喜好來指揮外來人才，致使外來人才對企業(yè)缺乏認同感，不愿與企業(yè)同舟共濟，并最終導致外來人才流出企業(yè)。而且由于權(quán)力的過度集中，使得中下層管理人員的權(quán)力有限，因而過分依賴高層管理人員，尤其是過分看中企業(yè)主的個人能力，這就使得外來人才覺得沒有更多的發(fā)展余地，更高職務(wù)的提升比較困難。這同時也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風險加大，最終可能帶來嚴重后果。

1.2 人才管理理念存在誤區(qū) 當企業(yè)處在高速發(fā)展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業(yè)獲取利益的工具；但當企業(yè)遇到困難，甚至沒有業(yè)務(wù)陷于停頓時，人力就成為企業(yè)的負擔。這時一方面企業(yè)不愿意在人才上進行投資以使其開發(fā)增殖，至于職業(yè)生涯設(shè)計就更無從談起，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺得前途渺茫，動力不足，從而最終選擇離開；另一方面總認為一旦重用了某人，就要馬上為企業(yè)帶來收益，否則便沒有留下來的價值。這種觀念既不能發(fā)現(xiàn)真正的人才，也不可能給人才太多的發(fā)展余地，甚至會使人才覺得壓力過大而選擇離開該企業(yè)。

1.3 人才管理策略欠科學 新的企業(yè)貫名后，也想在薪酬體系上有所變化，但在實際操作過程中，只憑印象行事，過于看重企業(yè)主的個人評價而沒有科學的方法體系，因而匯總出來的考核結(jié)果往往不具有真實性和科學性，對企業(yè)的指導作用也就變得微乎其微了。另一方面，企業(yè)不能以科學的理論來認識員工的不同需求，更無法設(shè)計出針對不同需求的員工的激勵措施，將薪酬與工作的主動性和創(chuàng)造性生硬分離，特別是基層中層和高層這三層之間是拉開了差距，可是相同層次之間并沒有拉開一定的差距，結(jié)果使得員工的士氣和忠誠度受到影響。

2 如何避免人才流失的對策

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對人才的爭奪也日趨激烈，人才已成為促進企業(yè)發(fā)展的重要資源。是否擁有人才，是否能留住人才已成為決定企業(yè)在競爭中勝負的關(guān)鍵。從企業(yè)的整體來看，應(yīng)采取以下措施以減少企業(yè)的人才流失：

2.1 轉(zhuǎn)變觀念采取有效的措施

2.1.1 建立企業(yè)新的管理體制 首先，打破舊的傳統(tǒng)的領(lǐng)導提名、組織聘任的人事管理模式，對留在新企業(yè)里的人員進行一次“清理”，建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過公平競爭上崗，優(yōu)先讓內(nèi)部員工參與竟爭，適當引進外部竟爭，讓更多的員工展現(xiàn)自己的才華，實現(xiàn)自己的個人價值，才能更多的實現(xiàn)企業(yè)價值。對不能或不宜繼續(xù)留在企業(yè)中工作的，要痛下決心堅決辭退。另一方面要建立和健全企業(yè)的各種管理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍保鞔_規(guī)定各個崗位的職責和權(quán)限，做到權(quán)責對等。企業(yè)的高層領(lǐng)導應(yīng)適當放權(quán)，不應(yīng)越權(quán)管理，以便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2.1.2 更新企業(yè)的人才管理理念 企業(yè)應(yīng)建立起一種“以人為本”的組織理念，強調(diào)把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關(guān)系。同時，企業(yè)應(yīng)為員工的成功制訂一套核心價值理念，尤其是關(guān)鍵員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的個人發(fā)展、追求目標融入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，因為即使企業(yè)有清晰的遠景目標，如果不能使員工明白自己未來的發(fā)展與企業(yè)的遠景目標實現(xiàn)之間的關(guān)系，以及在實現(xiàn)目標中的作用，也無法產(chǎn)生激勵作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標，感到在企業(yè)里“有價值、有奔頭、有收獲”，原意在企業(yè)長期干下去。同時，適當淘汰一定的庸才也有利于減少真正的人才流失。

2.1.3 運用科學有效的人才管理策略 企業(yè)應(yīng)制定出一套公正、合理的績效考核制度，對不同層次的員工制定不同的評估標準，并按此標準進行公開、公正、合理的考核及選拔以避免只憑印象及企業(yè)主的個人評價行事的做法。

同時，要注重建立一套有效的激勵約束機制，具體說來應(yīng)包括以下五個相互依存的子系統(tǒng)：①物質(zhì)激勵機制：這是最基本的激勵約束機制，是整個激勵約束系統(tǒng)的基礎(chǔ)。崗位工資的作用十分重要，應(yīng)該保持其公正性，保證工資制度的內(nèi)部與外部一致性，但并非絕對的平均。另個浮動工資的形式多種多樣，包括銷售提成、個人獎勵、集體獎勵、利潤分成、非凡貢獻獎勵和股票期權(quán)；②精神激勵機制：包括員工對企業(yè)文化的認同以及企業(yè)對員工個人價值的認同，并使企業(yè)發(fā)展的目標與員工個人價值的實現(xiàn)有機地結(jié)合起來；③人才競爭機制：這是激勵員工充分發(fā)揮潛力，推動人才成長的有效方法；④人才開發(fā)機制：即企業(yè)的“造血機制”，其主要形式就是技術(shù)培訓、工作鍛煉和專門培養(yǎng)；⑤利潤共享機制：這是激勵約束機制的最高級形式，其目的就是使人才與企業(yè)形成根本利益的一體化。管理者應(yīng)盡量為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，在日常生活中應(yīng)注重企業(yè)內(nèi)部的溝通和聯(lián)系，以留住人才。

企業(yè)在利用待遇留人時，既要考慮到外部公平，又要考慮內(nèi)部公平和自我公平等因素，使員工的報酬與他的價值和貢獻相匹配。薪酬高低并不能完全決定人才的去留，有些人才跳槽不是因為原企業(yè)給的錢少，而是因為給得不公平。

2.2 針對企業(yè)不同層次員工的具體對策 針對企業(yè)中不同層次的員工，理應(yīng)有不同的措施以防止其流失。具體為：

第一層次：管理人員

改制后的企業(yè)高層管理人員，因為手中都掌握著一定份額的股份，所以流失率相對比較低，但我認為如果企業(yè)想要進一步發(fā)展，應(yīng)該引進專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，他們會帶來新的管理理念和干事的風格。本文主要針對中低層管理人員而言要防止其流失，應(yīng)做到以下幾個方面：①提供職務(wù)的提升機會以滿足其對自身發(fā)展的需求。企業(yè)要善于分析和掌握不同管理人員的職業(yè)發(fā)展特征，因人而異地制定相應(yīng)的職務(wù)提升計劃，使他們擁有向前發(fā)展的希望。特別是在改制不久的企業(yè)里，高管職位是相對固定的，那么相對同在原企業(yè)打拼的中層人員來說，他們處在一個邊緣地區(qū)，就看企業(yè)給自己晉升的空間有多大了，而企業(yè)想要留住一些優(yōu)秀的中層人員，在一時沒有職位空缺的情況下，讓他們擔任需要幾個月甚至更長時間才能完成的特殊任務(wù)，這樣企業(yè)既有了喘息時間，以便找到晉升機會，他們自己也覺得企業(yè)給了施展才干的機會。很多時候，留住員工并非是薪酬福利，而是工作本身對于員工的意義。②進行必要的培訓，提高其管理水平。一般情況下，企業(yè)往往重視對員工的技術(shù)培訓，而忽視了對管理人員的培訓，其實對管理人員的培訓是非常重要的。管理人員負責著調(diào)動下屬的積極性，增強團體的凝聚力，解決實際工作中出現(xiàn)的問題等任務(wù)。企業(yè)要防止因為管理者水平的低下而影響部門的工作績效，甚至影響到整個企業(yè)的整體目標。此種培訓的另一個作用是在培訓的過程中，可以發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)優(yōu)秀或有潛力的管理者，據(jù)此建立人才梯隊方案，為以后的人才晉升作準備。③有計劃的進行崗位輪換，以滿足管理人員對開拓創(chuàng)新的需求。崗位輪換能使管理人員熟悉企業(yè)工作的全貌，因而有助于其做出正確的決策。適時進行崗位輪換，這不僅有助于打破部門之間的隔閡和界限，而且可以培養(yǎng)能夠獨當一面的復合型人才，調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，增強員工滿意度，使人才有施展拳腳的廣闊天地。

第二層次：專業(yè)技術(shù)人員

專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)中掌握技術(shù)含量高，推動科技成果創(chuàng)新能力強的特殊群體，對待他們要將感情留人、待遇留人的措施落到實處，使人才對企業(yè)產(chǎn)生認同感、成就感、知遇感和歸宿感。①事業(yè)留人。營造良好的企業(yè)工作環(huán)境及用人環(huán)境?！耙詬彾ㄈ恕迸c“能力定崗”緊密結(jié)合，企業(yè)在用優(yōu)厚的待遇留住人才的同時，還要注意建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員科技攻關(guān)，技術(shù)創(chuàng)新以及激發(fā)銷售人員提高業(yè)績的各項制度。②感情留人。企業(yè)要注意關(guān)心人才，營造和諧的企業(yè)氛圍及良好的人際關(guān)系，使得員工有歸屬感，以得到心靈的愉悅。③提升專業(yè)技術(shù)人員的職務(wù)，制定出具體可行的職務(wù)提升辦法，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學術(shù)報告、取得的效益等指標作為專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，以利于進行量化評價，用職業(yè)發(fā)展留人。

對于不能進入領(lǐng)導崗位的專業(yè)技術(shù)人員實行“首席工程師”制度，薪酬標準根據(jù)崗位重要程度、技術(shù)含量高低與市場價位直接接軌，拓展專業(yè)人才晉升渠道。對專業(yè)人員實行傾斜政策，例如對聘用技術(shù)職稱的專業(yè)人才的獎金分配系數(shù)可適當提高20％-30％或分檔發(fā)放較高職稱津貼，最高的每月可達幾百上千元。除此之外對于那些在工藝生產(chǎn)和改造過程中創(chuàng)造效益的人員進行額外獎勵，體現(xiàn)他們的個人價值。

第三層次：基層人員

對于一般企業(yè)而言，基層人員的流動率是最大的。由于他們的工作內(nèi)容具體單一，因而也較易找到替換人員而不至于給企業(yè)帶來過大的損失。但如果是一些技術(shù)化程度較高的企業(yè)，他們在對待一線基層人員就要倍加注意，不是今天走人明天就能找人頂上的。因此企業(yè)還需注意以下幾點：①要制定出具體、合理的工作目標，通過工作目標的設(shè)置來激發(fā)員工的動機，指導他們的行為，使個人的需要、期望與企業(yè)的目標掛鉤，調(diào)動員工的積極性。企業(yè)要幫助和指導一線生產(chǎn)人員制定出可分步實施的并與企業(yè)目標相一致的工作目標。②企業(yè)要注意獎勵的綜合效應(yīng)，在員工們獲得物質(zhì)激勵時，增加某些精神激勵因素，以激起員工的榮譽感、成就感和自豪感。③要不斷改善員工的工作環(huán)境和工作條件，搞好勞動保護，增強員工對企業(yè)的信任感和歸屬感。④做好崗前培訓，持證上崗，對特殊崗位要加強職業(yè)技能培訓，通過職業(yè)技能大賽提高基層人員的技術(shù)能力。

依法建立勞動用工制度。按照勞動法的規(guī)定，與員工簽定勞動合同，明確勞動職責和報酬標準；同時應(yīng)完善社會保險，為員工依法辦理養(yǎng)老保險、失業(yè)保險和醫(yī)療保險、工傷保險，免去他們的后顧之憂，全力為企業(yè)的發(fā)展作出自己的貢獻。

就目前而言，許多企業(yè)流失的人才中較大比例都是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而且每個企業(yè)的具體情況也不盡相同，但只要思路明確，措施得當，就能降低人才流失率。