新經濟背景下集團企業(yè)內部控制的實踐探索

摘"要：2023年，宏觀經濟依舊保持著高度韌性和活力，宏觀調控工具則更加有效、充足，國家宏觀政策和發(fā)展基礎將更加集中于內部，在國家諸多發(fā)展戰(zhàn)略與政策的推動下，城投行業(yè)將加快改革探索步伐，深入分析內部改革創(chuàng)新、內部投資布局、內部管控等方面，力求為城建投資、城投企業(yè)發(fā)展改革轉型等提供可行的指引、路徑參照，讓城投企業(yè)在市場中更有作為。城投企業(yè)在承擔城市發(fā)展責任的同時也存在一些問題，對城市建設的推進產生了一定影響。為此，文章主要研究新經濟背景下城投集團企業(yè)內部控制的相關問題及策略，希望能夠幫助更多城投類企業(yè)解決轉型發(fā)展變革中的問題，堅持政企分開、市場化經營、合法合規(guī)等原則，造福人民群眾。

關鍵詞：內部控制；集團企業(yè)；新經濟背景

中圖分類號：F275;F276.4""文獻標識碼：A""文章編號：1005-6432（2024）24-0098-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.24.025

1"引言

受諸多因素影響，全球經濟持續(xù)低迷，全球范圍內的供應鏈也不斷起伏波動，食品和能源的價位一路飆升，一些關鍵發(fā)達經濟主體采取了部分激進的貨幣緊縮政策，使得全球經濟增速變慢。與此同時，國內經濟出現了經濟下行壓力持續(xù)增加的情況。國家加大宏觀政策調控力度，以此來抵御經濟下行伴隨產生的更大風險。如何在短期內實現經濟穩(wěn)定增長，成為基建投資行業(yè)面臨的關鍵問題，可把“兩新一重”建設作為方向引領，這期間城投行業(yè)有著極其重要的作用。文章主要針對新經濟背景下城投類企業(yè)內部控制展開研究。

2"內部控制相關理論研究

因內部控制存在問題而倒閉的企業(yè)不勝枚舉。巴林銀行一個在職員工“鉆空子”，利用空頭賬戶開展期貨交易，最終迫使巴林銀行宣布破產；雷曼集團一味地追逐創(chuàng)新、探索金融發(fā)展路徑，忽略內部控制風險，再加上杠桿率較高，根本無法合理規(guī)避各種風險，破產是必然；鄭百文因內部控制環(huán)境差，產生購銷價鉤掛，最終出現4億多元賬款未收，被迫停業(yè)；亞細亞內部控制管理力度弱，內部賬戶由管理層人員全權負責，很容易出現濫用私權行為，最終確實因為資金被大量非法挪用而破產；三株集團信譽崩塌，歷經輝煌后倒閉，其根源在于內部組織架構和運營方式出現了紕漏等，這些事件的產生無一不在說明企業(yè)內部控制的重要性。

國內外關于內部控制取得了多個多方面的研究成效，涉及企業(yè)內部管控的諸多關節(jié)，其中包含戰(zhàn)略層次管理、風險管理、制度管控、資產管理、資金管理、人力資源管理、資源管理、合同管理等，內部控制在企業(yè)中的重要性不言而喻。我國雖然在內部控制方面的研究起步時間較晚，但是截至目前也取得了一定成效，例如：2014年蔡亞杰提出企業(yè)整個運營過程中都伴隨著風險，要想有效規(guī)避風險，就要強化風險管控，而風險管控和內部控制是一對相互存在的主體，所以企業(yè)要同時開展內部控制和風險管控工作；2015年包玲玲提出集團企業(yè)本身發(fā)展就有著一定風險性，其內部財務管理相對薄弱，為此必然要強化內部財務管理，健全內部控制制度體系，有效防范財務風險，獲得很好的內部控制效果；2016年唐灝提出優(yōu)質內部控制的受益者有企業(yè)方、投資方、合作方等多個主體，對社會經濟秩序的穩(wěn)定有著很大助力；2018"年劉樹光提出集團企業(yè)要想提升管理水平，就要從內部著手，建設內部控制機制，不斷提升自身核心競爭力，優(yōu)化內部控制環(huán)境等，從而獲得更高經濟效益；2019年于菲菲提出從企業(yè)整體發(fā)展路徑看，無論是哪個階段都要強化風險管理，規(guī)范運營，建設內部控制評價體系；同年黃曉光提出國內外經濟環(huán)境不夠穩(wěn)定，各種不確定性因素頻繁出現，集團企業(yè)內部控制失敗案例諸多，所以集團企業(yè)要強化內部控制，從五要素著手建設內部控制體系，規(guī)范科學地經營發(fā)展。當然各企業(yè)要想建設系統性的內部控制體系是一項艱巨的、系統性的任務，道路任重而道遠。文章同樣基于新經濟背景展開企業(yè)內部控制方面的研究探索。

3"新經濟背景下集團企業(yè)內部控制問題分析

3.1"內部控制環(huán)境層面

集團企業(yè)在設置治理架構時從理論上講需要保障所有層級間相互發(fā)揮監(jiān)管、扶持作用，充分保障投融資、管理決策科學合理，但是實際上企業(yè)在進行各層級人員崗位職責分配時并沒有太過精細地調研崗位實際職責、權限等內容，以至于所設置治理架構各層級間人員無法相互制衡、互助。集團企業(yè)內部設置的監(jiān)管審計部門，監(jiān)管審計制度都是為了提前預防各類業(yè)務、財務風險，但是實際上多數企業(yè)內部監(jiān)管部門缺乏實權、缺乏專業(yè)人員，無法保障所有業(yè)務流程能夠被公正地監(jiān)管，也無法提前發(fā)現預防風險。從人力資源管理方面講，企業(yè)有一套專門的標準衡量被選拔人員的道德水平、個人工作經驗、有無官司犯罪記錄等信息，但是在進行人員選拔時并未太過關注人員現有專業(yè)技能等級及發(fā)展性，尤其是核心崗位人員，可能會因為個人無法勝任要同時招聘兩個及以上人員負責，以至于存在部分崗位資源浪費的現象。從企業(yè)文化來講，集團企業(yè)雖然采取了發(fā)放企業(yè)文化手冊、開展集團發(fā)展史講座等方式，組織各下屬公司員工積極了解企業(yè)文化，但是并沒有對員工了解的效果進行考核評價，無法保障員工能夠全面了解企業(yè)現有文化。而且手冊的更新頻率慢，基本上都是初創(chuàng)期所編制，后續(xù)不會隨著業(yè)務變動、經營范圍擴大等有所調整，導致手冊中企業(yè)文化缺乏一定的現代理念[1]。

3.2"內部控制風險評估層面

部分集團企業(yè)內部并未制定完善的內部控制風險管理、風險評估機制，多數集團企業(yè)管理者會片面地認為內部控制風險無關緊要，只需要各部門人員自行預估防范即可，并沒有設置單獨、權威、專業(yè)的內部控制風險評估部門。各部門人員在開展日常業(yè)務時并未進行統籌安排，也沒有相應的內部控制風險管理制度做行為引導，所以各環(huán)節(jié)內部控制風險評估、風險管控效果較差。另外，集團企業(yè)忽略了對外部環(huán)境的風險因素分析，忽略了對國家宏觀調控政策的解讀和對行業(yè)法律法規(guī)的深入研究，在整體風險識別、評估、應對上有著很大被動性、滯后性，相關環(huán)節(jié)人員基本是在風險發(fā)生后才能有所行動，從而容易因時間差給企業(yè)造成極大損失。

3.3"內部控制活動層面

部分集團企業(yè)內部并未制定完善的內部控制體系，無法要求所有崗位人員都按照現有內部控制制度履行崗位職責，具體體現在：授權審批流程設置不合理，為了提升授權審批效率，會直接跨過中間層級領導，直接上報總經理審批，如此會出現很多管理決策缺乏全面風險監(jiān)管，容易做出不正確審批決策，影響企業(yè)整體經濟效益。違背不相容崗位相分離原則，會為了省時省力由一人同時負責不相容的幾個崗位，如采購人員要同時負責物資存儲、發(fā)放，容易出現自導自演、損害集團利益的行為。缺乏運營過程分析管控機制，各崗位人員無法對各自業(yè)務環(huán)節(jié)數據進行深入分析，無法探究其背后隱藏的、更有價值的信息，對其中隱藏的風險也無從知曉，更無法提前部署風險應對計劃。對所有財產的保護管理不嚴謹，多數企業(yè)都只關注大型設施設備，對于普通的、常規(guī)設施設備的領用、分配并沒有太多關注，如打印機墨盒更換、紙張領用、辦公用品領用等都比較隨意，庫存管理人員并沒有對其領用合理與否進行判斷，對剩余庫存量也沒有進行定期盤點、更新記錄單據。在預算管理方面效果不佳，各環(huán)節(jié)都容易出現紕漏，如預算編制不科學、預算執(zhí)行力度弱、預算管控不足、預算調整隨意、預算考核不公平等，都會影響各環(huán)節(jié)預算目標實現[2]。

3.4"內部控制信息與溝通層面

集團企業(yè)內部信息溝通渠道不暢通，各下屬單位同級間溝通難，跨級信息共享更難。很多信息傳輸都是單向性的、自上而下的，基本都是上級直接通知下級，各下級單位人員無法通過反饋渠道發(fā)表個人意見。例如H集團投融資部門員工急于辦理貸款，出具了電子單據，但是由于領導人的延誤無法第一時間獲得授權審批，導致損失了大額利息。出現這種損失的根源在于企業(yè)內部并沒有為下屬人員搭建良好的溝通渠道，各層級人員只有執(zhí)行權，無法參與到信息反饋、提出意見等環(huán)節(jié)中，雙向溝通難落實。集團企業(yè)身處市場大環(huán)境下，不僅要重視內部信息傳輸溝通，還要重視市場、行業(yè)外部信息變動，及時做出應對措施，這就要求企業(yè)內部建設一個融合所有關聯產業(yè)的利益鏈。然而實際上企業(yè)內部很少能建設如此大范圍的信息共享系統，也無法實現與外部、內部同步信息聯動。

3.5"內部控制監(jiān)督管理層面

內部控制監(jiān)督管理作為內部控制的最后一個要素，對前面所有內部控制環(huán)節(jié)能否順利落實有著重要推動作用。從理論講內部控制監(jiān)督涉及事前、事中、事后三個重要階段，但是實際上很難落實業(yè)務全過程內部控制監(jiān)管。多數企業(yè)都存在著監(jiān)管滯后的問題，對于事前和事中關注較少，這樣無法提前規(guī)避部分損失。如集團內部車輛使用的監(jiān)管較松。出于用車規(guī)范性、嚴謹性考量，用車人需要詳細保存行駛公里數、加油數等相關信息，并確保這些信息的真實性、合理性，但是實際上用車人根本沒有保存這些原始憑證，進行相關費用報銷時也僅僅是粗略估計數值，容易給企業(yè)帶來損失。另外，企業(yè)忽略監(jiān)管職能的發(fā)揮，忽略內部控制監(jiān)管人才聘任，導致現有內部管理人員無法利用自身專業(yè)知識充分發(fā)揮監(jiān)管職責[3]。

4"新經濟背景下集團企業(yè)內部控制體系建設路徑

4.1"集團企業(yè)內部控制體系建設總方案及目標

依據COSO發(fā)布的《內部控制—整合框架》相關內容可知，集團企業(yè)內部控制涉及的內容較全面，包含集團全部業(yè)務職能部門，各企業(yè)可在此框架下設計內部控制體系總方案，幫助企業(yè)規(guī)劃內部控制詳情，提升內部控制風險防范能力。第一，設置集團企業(yè)內部組織架構，對每層級間部門職責、人員職責權限進行合理安排。第二，從企業(yè)層面為內部控制體系建設做籌劃，如營造企業(yè)文化氛圍、實現人力資源管控、制定戰(zhàn)略目標、經營目標等，做好責任分工。第三，對業(yè)務層面實施管控是內部控制工作的核心部分，可從采購、資金、資產、營銷、工程項目、財務報告、全面預算、合同、信息傳輸、信息系統等多個方面著手，設計這些業(yè)務的關鍵控制點，為整體內部控制體系良好運行奠定基礎。

集體企業(yè)建設內部控制體系的目標：推動其實現現代化發(fā)展，改變長期的傳統思維方式、管理方式、環(huán)境等，借助內部控制對所有業(yè)務、財務工作內容進行梳理，對現有缺陷環(huán)節(jié)進行調整，加強經營全過程管控，從而提升內在競爭實力，助力企業(yè)實現改革[4]。

4.2"內部控制建設組織形式

4.2.1"董事會

集團的決策性機構，重要的管理委員會，包含財務、審計、法律等權威人員。優(yōu)秀的董事會成員能夠憑借自身豐富的經驗、獨特的眼光察覺一切業(yè)務風險，對下屬單位部門提交的方案進行最后把關。此外，還要對總經理任職、年度經營目標、管理制度、投融資規(guī)劃等事項進行討論。

4.2.2"經理層

集團最高執(zhí)行管理層，承擔著連接董事會和下屬單位間命令傳輸、信息傳遞職能。在企業(yè)內部控制機制中，經理層要與上下層級間保持良好溝通交流，做好橋梁工作。

4.2.3"內部控制部門

負責企業(yè)內部控制一系列工作的統籌規(guī)劃落實，具體職責有：編制內部控制手冊，分發(fā)至每個下屬單位、每個崗位員工；融合內部控制和實際經營活動，引導各崗位人員積極發(fā)揮各自才能；以書面報告的形式匯總各業(yè)務、財務管理環(huán)節(jié)中的內部控制問題；按周期進行內部審計，不定期抽查崗位內部控制體系運行效果等。

4.2.4"財務部門

承擔了集團所有與財務相關的工作內容，如財務管理體系建設、財務核算、財務管控等，保障了財務分析報告的合理性、財務內部控制的有效性。實施財務內部控制時，財務人員不能單純地關注財務數據，還要深入到業(yè)務流程、戰(zhàn)略目標中，從多個角度了解財務數據對企業(yè)發(fā)展的重要性，為企業(yè)做戰(zhàn)略決策、經營決策提供重要數據支撐。相關人員在實際工作時要保持高度警惕，認真審核每一個原始憑證、合約內容。

4.2.5"其他職能部門

內部控制所有人員都是一個獨立的個體，從理論講所有崗位人員都有權利向上層領導反饋內部控制問題，每個人都要把自己當作企業(yè)的小主人，發(fā)自內心地履行崗位職責，為內部控制體系建設貢獻一份力[5]。

4.3"企業(yè)層面內部控制體系建設

4.3.1"組織架構

集團內部組織架構的設置是為了合理規(guī)劃現有人力資源、物力資源，用最小的成本發(fā)揮最大的效能，幫助企業(yè)實現各種經營目標、預算目標、戰(zhàn)略目標等。

4.3.2"發(fā)展戰(zhàn)略

集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的設置合理與否直接關系著后續(xù)經營發(fā)展方向的科學性、可行性，所有相關人員在設置戰(zhàn)略目標時，需充分調研外部、內部影響因素，綜合評估后做出合理決定，設置可實現的短期、中期、長期戰(zhàn)略目標。切不可因個別領導人一句話盲目確定戰(zhàn)略目標，而忽略了其背后潛在風險。

4.3.3"人力資源

新時代新經濟背景下，企業(yè)內部人力資源水平是決定企業(yè)核心競爭優(yōu)勢高低的關鍵，所以企業(yè)要重視內部各方面人才的引進或培養(yǎng)，為優(yōu)秀人員提供優(yōu)越的福利待遇。此外，還要防范人員考核、道德、技術操作、離職等風險，企業(yè)可設置公平的人員考核獎懲機制、商業(yè)機密保密協議、人員退出機制等，規(guī)避人員方面損失。

4.3.4"企業(yè)文化

企業(yè)在長期經營發(fā)展中形成的一種默認的價值觀、潛在軟實力，是支撐企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的不竭動力。所以集團企業(yè)要加大企業(yè)文化相關內容的宣傳力度，強化對崗位人員的思維引導、價值觀塑造，要求各崗位人員都能夠受文化氛圍影響，增強對企業(yè)的認可，把個人榮辱和企業(yè)集體相關聯。

4.4"業(yè)務層面內部控制體系建設

4.4.1"資金管理

側重于投資、融資、資金運營（如印章、現金、票據）三方面管控。

4.4.2"采購業(yè)務

采購流程中的關鍵風險點要分別從采購、購買、付款三個環(huán)節(jié)著手。如付款期間關鍵點控制：強化收付款審核人權限職責管控，要對所有收付款單據、原始憑證數值的準確性、合理性進行判斷，確定時間、內容、發(fā)票、手續(xù)等信息資料是否完備。發(fā)現有缺陷、不合規(guī)的資料信息時要及時停止交易，深入調查問題原因，對相關人員進行問責，最終核實信息無誤后才能繼續(xù)進行收付款交易。目前多數企業(yè)付款都會選擇線上交易，很少采用現金方式，如果確實需要采用現金方式交易，需要經過層層審核批準后才可操作，全力規(guī)避現金涉及的法律、財務等風險。

4.4.3"資產管理

要依據資產形態(tài)進行相應的管控，如固定資產、無形資產、其他存貨等。

4.4.4nbsp;業(yè)務營銷

涉及一系列貨款回收、貨物運輸、貨物發(fā)送、合同簽訂、營銷退回等環(huán)節(jié)，需要企業(yè)制定科學的營銷管控機制，防范各環(huán)節(jié)風險。

4.4.5"合同管理

需要集團企業(yè)法務部輔助進行合同草案編制、合同簽訂、合同履行等環(huán)節(jié)管控，確保企業(yè)不會被動地陷入合同風險。

4.4.6"預算管理

落實全面預算管理，可分別從業(yè)務預算、財務預算、專項預算三部分著手，無論哪種預算都會涉及方案編制、執(zhí)行、過程管控、過程調整、考核等內容。

4.4.7"信息系統

當前市場上各行業(yè)都引入了先進的信息系統，城投行業(yè)也不例外，需要把現有各下屬單位、各職能部門系統進行貫通，實現全自動化、全智能化操作、業(yè)務管控。

4.4.8"財務報告編制分析應用

集團總部及下屬單位要設置統一的財務報告編制原則，才能確保母子公司間信息傳輸便捷，不必花費更多時間進行不同版本報表轉換、數值變動，很好地保障了財務報告數據信息精準[6]。

5"結語

對于城投行業(yè)而言，將迎來新一輪改革提檔期、加速發(fā)展期、轉型關鍵期，各城投類企業(yè)要抓住機遇，勇于作為，積極順應國家發(fā)展改革大局，在國家發(fā)展新征程上展現新擔當、履行新使命。城投企業(yè)要想建立完善的、科學合理的、符合自身業(yè)務的內部控制體系并非一朝一夕，也不是單純的幾份文件印發(fā)就能落實，而是需要集團企業(yè)內部人員從多個角度綜合考量相關因素，同時強調內部和外部環(huán)境因素分析。無論如何都要嚴格落實人、財、物的全面管控，在集權和放權上保持平衡狀態(tài)，認清集團發(fā)展特點、能力邊界，謹記未來必將走向市場化的原則，精準選人用人，制定完善的內部控制體系后還要制定一系列配套制度體系，以此來推動城投企業(yè)內部管理效率提升，促進其高質量發(fā)展。

參考文獻：

[1]黃泳欣.關于集團企業(yè)內部控制的探討[J].質量與市場，2022（7）：121-123.

[2]王粵燕.集團企業(yè)內部控制建設存在的問題及改進策略[J].中國市場，2022（7）：89-90.

[3]杜肇星.集團企業(yè)內部控制優(yōu)化路徑[J].中國外資，2022（4）：106-108.

[4]王立.集團企業(yè)內部控制優(yōu)化研究——以A集團公司為例[J].企業(yè)改革與管理，2020（17）：57-58.

[5]張興芝.集團企業(yè)內部控制建設改進分析[J].財經界，2020（29）：69-70.

[6]李剛.大型集團企業(yè)內部控制體系建設探討[J].企業(yè)改革與管理，2020（14）：24-25.

［作者簡介］倪小菁（1973—），女，漢族，福建福州人，本科，中級會計師，研究方向：內部控制。