擺脫“獎勵的惡果”

如果一個組織不能給成員提供足夠的意義感，那么就只能依靠金錢驅(qū)動，這等于是引導(dǎo)成員把注意力放在爭奪個人利益上，這個組織就一定會陷入激勵悖論

荀子，名況，尊稱為荀卿，趙國人，戰(zhàn)國末期著名思想家、文學家、政治家，儒家代表人物之一。司馬遷《史記·孟子荀卿列傳》中關(guān)于荀子的傳記文字只有短短的192字，然而司馬光在惜字如金的《資治通鑒·卷第六·秦紀一》中，卻用較大篇幅記述了荀況與臨武君在趙國國君孝成王趙丹面前辯論用兵之道?，F(xiàn)簡單摘譯如下。

孝成王問：“請問什么是用兵的要旨？”荀況說：“善于使百姓歸附的人，才是善于用兵的人。所以用兵的要領(lǐng)在于使百姓依附?！?/p>

孝成王、臨武君說：“請問王者用兵，應(yīng)該建立什么教令、如何行動才好呢？”荀況說：“齊國人重視兵家的技巧技擊，施展技擊之術(shù)，斬獲一顆人頭的，由官方賜八兩金換回，不是有功同受賞。這樣的軍隊遇到弱小的敵人，還湊合著應(yīng)付，一旦面對強大的敵軍，就會渙然離散。魏國按照一定的標準選拔武勇的士兵，擇取時，讓兵士披掛上全副鐵甲，拉開十二石重的強弓，身背五十支利箭，手持戈，頭戴盔，腰佩劍，攜帶三天的食糧，每日急行軍一百里，達到這個標準的便為武勇之卒，即可被免除徭役，并分得較好的田地和住宅。但是這些士兵的氣力幾年后便開始衰退，分配給他們的利益卻無法再行收回，即使改換辦法也不容易做得周全。故而，魏國的疆土雖大，稅收卻必定不多，這樣的軍隊便是危害國家的軍隊了。秦國，百姓生計困窘，國家的刑罰卻非常嚴酷，君王借此威勢脅迫百姓出戰(zhàn)，讓他們隱蔽于險惡的地勢，戰(zhàn)勝了就給以獎勵，使他們對此習以為常，而戰(zhàn)敗了便處以刑罰，使他們?yōu)榇耸艿姐Q制。這樣一來，百姓要想從上面獲得什么好處，除與敵拼殺外，沒有別的出路。功勞和賞賜成正比例增長，只要斬獲五個甲士的頭，即可役使鄉(xiāng)里的五家，這就是秦國比其他國家強大穩(wěn)固的原因。所以，秦國得以世代相沿不衰，并非僥幸，而是有其必然性的?！?/p>

荀況又說：“故此，齊國善技擊術(shù)的軍隊無法抵抗魏國擇勇武士兵的軍隊，魏國擇勇武士兵的軍隊無法抵抗秦國精銳上進的軍隊；而秦國精銳的士兵卻不能抵擋齊桓公、晉文公約束有方的軍隊；齊桓公、晉文公約束有方的軍隊又不能抵擋商湯、周武王的仁義的軍隊，一旦遇上了，勢必如用薄脆的東西去打石頭，觸之即碎。況且那幾個國家培養(yǎng)的都是爭求賞賜、追逐利益的將領(lǐng)和士兵，他們就如同雇工靠出賣自己的力氣掙錢那樣，不愿為國君拼死效力，不愿安于制度約束，難以嚴守忠孝仁義的氣節(jié)、情操。諸侯中如果有哪一個能夠精盡仁義之道，便可起而兼并那幾個國家，使其陷入危急的境地。故在那幾個國家中，招募或選拔士兵，推重威勢和詐變，崇尚論功行賞，漸漸成了習俗。但只有尊奉禮義教化，才能使全國上下一心，精誠團結(jié)?！婈狚R心協(xié)力、眾志成城，便可掌握天下；軍隊團結(jié)合作，便可懲治臨近的敵國。至于那些征召、募選士兵，推重威勢詐騙，崇尚論功行賞的軍隊，則或勝或敗，變化無常；有時收縮，有時擴張，有時生存，有時滅亡，強弱不定。這樣的軍隊可稱作盜賊之兵，而君子是不會這樣用兵的?！?/p>

縱觀上下文，荀況和臨武君當時所論，基本是《孫子兵法》上的內(nèi)容了，只是側(cè)重點各有不同。《孫子兵法》有云：“上下同欲者勝?！辈煌坝毕碌能婈牨憩F(xiàn)不同，用現(xiàn)在的話說，戰(zhàn)國時的軍隊，都是“武裝團伙”，這種“團伙”沒有明確目標，只有崗位職責和短期利益下的激勵機制。齊國、魏國、秦國三國獎懲激勵機制不同，作戰(zhàn)效果不同，面對約束有方、有仁有義的軍隊，更是完全沒有勝算。有仁有義的軍隊，用現(xiàn)在的話來說，就是有愿景的團隊，有價值觀，有理想，更有愛。

可以說，沒有價值觀的組織就如同“烏合之眾”。企業(yè)也是如此，如果一個企業(yè)沒有共同的價值觀做指導(dǎo)，必定會因為沒有堅定信念的支撐，在大是大非問題上失去判斷標準，也就不能有始終如一的行動。愿景、價值觀為組織和企業(yè)的生存和發(fā)展提供了方向和行動指南，為組織成員形成共同的行為準則奠定了基礎(chǔ)。

在組織內(nèi)部，使命、愿景和價值觀這些“意義系統(tǒng)”不具有排他性，我獲得的意義感不但不會減少你獲得的意義感，反而會匯聚成更大的“意義系統(tǒng)”。反過來，物質(zhì)激勵就不一樣，你分多了我就分少了。如果一個組織不能給成員提供足夠的意義感，那么就只能依靠金錢驅(qū)動，這等于是引導(dǎo)成員把注意力放在爭奪個人利益上，這個組織就一定會陷入激勵悖論，甚至可能產(chǎn)生“獎勵的惡果”（美國著名的教育學家艾爾菲·科恩語）。

比如，很多企業(yè)看到華為舍得給員工發(fā)錢，也學著華為大方分金，結(jié)果不但沒落好，還往往因為利益分配不均而導(dǎo)致員工怨聲載道、團隊離心離德。為什么華為分錢就能激發(fā)員工的奮斗精神，而別人效仿卻往往只能帶來利益糾紛呢？因為，華為是使命驅(qū)動的組織，華為員工首先認同了公司的使命、愿景和價值觀，而后被意義感激勵著去奮斗，而華為高薪激勵只是輔助，是為了不讓奮斗者吃虧，讓奮斗者沒有后顧之憂。

對企業(yè)來說，管理者是點，組織結(jié)構(gòu)是線，員工是面。好的公司應(yīng)該以價值觀為紐帶，建立由管理者、組織架構(gòu)、員工為實現(xiàn)共同價值、上下同欲的共同體，在組織內(nèi)部建立員工認可的激勵、約束體系，使員工愿意主動按照管理者認為正確的方式或者管理者想要的方式來做事，并最終達成公司治理成效和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標。